人才資源優化策略第一章人力資源與人性假設一,學習目的和要求現代人才資源優化策略之一在于駕馭和運用組織人與惠力資本的概念和實踐。通過本章學習，要求在原有人力資源和人性假設的基礎上，了解由戴維.優立取所定義的現代人力資源概念，并進一步了解不同人性假設,東西方管理理論的不同；熟識和駕馭人才資源優化之根本目的是獲得組織的和個人的勝利，明確勝利是人生的加油站，了解勝利的基本含義,勝利的標準,熟識勝利的秘訣；切實駕馭組織人和實力水平的內涵，駕馭惠力資本的重要概念。1,識記：（1）勝利的含義勝利就是達到預期目標，即完成所設定的目標。（2）勝利的標準1）社會標準2）組織標準3）群體標準4）自我打算5）他人標準（3）現代人力資源的定義現代人力資源必需具備兩個條件：第一個條件就是“投入程度”，也即為“組織人”，只有組織人才會有投入程度。第二個條件就是“實力水平”。現代HR=投入程度X實力水平（4）實力的含義實力就是從事肯定社會活動的本事。（5）才能的含義人們在從事某種活動中，綜合各種實力，或把各種實力在質方面的結合。（6）四種人性假設特點經濟人的假設：人受制于本性的驅使而在行為上追求利益的最大化。社會人的假設：為了友情，為了摯友，寧可犧牲個人經濟上的利益。自動人的假設：人只有滿足了低層次的需求，才會自動轉到高一級層次的需求。困難人的假設：人們會因人,因時,因地而不斷變化出多種多樣的須要。各種須要相互結合，形成了動機和行為的多樣性，摻雜著善與惡的混合的一種人性。（7）東方管理理論借力借助《道德經》2,領悟：（1）勝利的秘訣勝利=40%思路+50%激情+10%實力（2）組織人的含義真正的“組織人”必需具有對組織的高度忠誠，對工作高度的責任心，勇于付出，具有奉獻精神。（3）西方人性管理理論科學管理理論和X理論組織行為理論Y理論超Y理論Z理論3,簡單應用：（1）組織人的特點具有高度的“性感”，兩性：調整性,參加性；兩感：驕傲感,挫折感；與組織“同命,共患難”，對組織高度的忠誠和無私的奉獻。（2）惠力資本的重要概念“惠力”就是一種身外之力，也是一種資源，是一種擴大化的“無形資產”，是通過種族,家庭,血緣,信譽,名牌,渠道,基礎結構,共享名稱等不花力氣就能轉化為資本的無形或有形力氣驅動的“恩惠”。中國的學者往往把“惠力資本”理解為“無形資產”或“無形資本”。4,綜合應用（1）成為組織人的經驗（2）惠力資本模型的構建“惠力資源”：品牌資源知識產權資源人才資源市場資源基礎結構資源健康資源機遇資源心理資源“惠力資源”經過開發可以轉化為惠力資本。第二章現代理才方略與制約要素一,學習目的和要求現代人才資源優化策略之二需理解現代理才內涵和現代理才的制約要素，這樣才能取優而立,借力而行。本章要求了解人力資源管理已成為主題曲，熟識理財更需理才的概念，現代理才的內涵及其三大制約要素，了解現代理才的職能，熟識組織的特征與制約分析,文化的特征與制約分析,戰略的特征與制約分析；駕馭傳統人事部門與現代人力資源部門在培訓方面的區分，并進一步明確和運用現代人力資源管理與人事管理區分。四,考核要求1,識記：（1）理才的三項詳細工作積聚人才盤活人才提升人才（2）人力資源管理的理論基礎人力資源由法學,經濟學,管理學,心理學四大學科所支撐；但隨著形勢發展，引進了社會學,組織行為學,人才學,教化學,哲學,計算機科學等學科。（3）組織對人力資源管理的制約組織規模重視程度目標任務生命周期（4）文化對人力資源管理的制約制約的種類：直接制約和間接制約；強勢制約和弱勢制約組織文化制約人才甄選新員工必需適應組織文化組織文化是現代管理的靈魂（5）人力資源管理戰略制約目標制約領導制約2,領悟：（1）理才的界定就是組織運用現代管理理論，在自己的文化理念,組織架構和組織戰略的指導下，規劃與配置,測試與開發,激勵與運用,評價與溝通的人力資源管理活動。（2）現代理才職能HR規劃工作分析聘請甄選培訓開發職業發展績效薪酬用人勵人溝通愛護（3）現代理才的制約要素組織,文化,戰略三大因素的制約3,簡單應用（1）傳統人事部門與現代人力資源部門在培訓方面的區分傳統的人事部門現代人力資源部門培訓目的為完成生產和工作任務，盡快適應新環境,新要求突現人的組織社會化，通過培訓使其盡快成為組織人培訓內容主要是技能培訓，含有實務性的操作實踐知識的學習除了技能培訓外，特殊強調組織文化，理念，價值觀，規范的培訓，組織文化的認同培訓方法單一的任務性的方法系統的全過程的方法4,綜合應用（1）現代人力資源管理與傳統人事管理的區分區分傳統的人事管理現代的人力資源管理1.管理觀念把員工作為成本,作工具把員工作為資源,作為組織發展之本2.管理方式管理者為中心,封閉式科層制服務型取向,開放式管理3.管理方法靜態的分割式的管理動態的系統化的管理4.管理重心以事為中心，“顧客是上帝”以人為中心，強調“員工第一”5.管理模式“被動反應型”的操作式管理“主動開發型”的策略式管理6.管理層次處于組織機構中的執行層處于組織機構中的決策層7.管理內容崗位培訓,技能提高,管理單一技術培訓外加文化認同，內容豐富第三章人力資源規劃與供需平衡一,學習的目的和要求現代人才資源優化策略之三就是能奇妙駕馭人力資源供需平衡的技巧。本章學習要求了解人力資源的戰略和戰術安排,人力資源規劃的新趨勢；了解建立健全人力資源管理體系，做好三個平臺的內容；熟識一般員工的供應方法,崗位人員的供應方法,管理人員核心員工的替換方法,高級管理人員繼任方法等內部HR供應的預料方法；駕馭人力資源短缺時的平衡策略,人力資源富余時的平衡策略,人員結構性失衡的平衡策略，并了解人力資源供需綜合性平衡策略。1,識記：（1）人力資源的戰略安排戰略安排主要是依據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套安排，一般為兩年以上。（2）人力資源的戰術安排戰術安排則是依據企業將來面臨的外部人力資源供求的預料，以及企業的發展對人力資源的需求量的預料，制定的詳細方案，包括聘請,辭退,晉升,培訓,工資福利政策和組織變革等。包括：聘請安排,培訓安排,考核安排,激勵安排。（3）人力資源規劃的新趨勢人力資源規劃原則的制定可實際解決一類問題。實事求是原則,目標定位原則,手段整合原則,效果評估原則。人力資源安排的發展趨勢：短期化,留意好用性,強調可操作性,留意行動安排,留意量化評估。（4）人力資源管理體系的三個平臺（5）一般員工的供應方法員工技能清單技能調查法（6）崗位人員的供應方法人力接續安排內部員工流淌可能性矩陣圖馬爾科夫模型2,領悟：（1）人力資源短缺時的平衡策略P81上策調集人員補缺培訓提升人員激勵員工加班提高員工效率提高設備的利用率超前增加生產中策聘用一些兼職人員聘用非全日制臨時工聘用一些臨時性的全職人員聘用一些正式工下策11）把一部分業務轉包或外包給其他公司12）削減工作量13）增加新設備（2）人員結構性失衡的平衡策略技術培訓安排人員接任安排晉升外部補充安排3,簡單應用：（1）人力資源富余時的平衡策略主動政策擴大業務培訓員工中性政策3）提前退休4）降低工資5）削減福利6）激勵員工辭職7）削減工作時間8）臨時下崗9）工作共享10）轉移勞動力消極政策裁員關閉組織（2）管理人員核心員工的替換方法常用管理人員置換圖，也稱職位置換卡，它用于組織的管理人員的供應。該圖記錄各個管理人員的工作績效，晉升的可能性和所須要的訓練等內容，由此來確定由哪些人員可以補充組織的重要職位空缺。4,綜合應用：（1）人力資源供需綜合性平衡策略專項人力資源規劃的平衡組織須要與個人須要的平衡（2）高級管理人員繼任方法常用繼任卡法，即通過“繼任卡”來分析和設計高級管理人員供應狀況的一種方法。第四章組織文化與職業生涯匹配一,學習的目的和要求現代人才資源優化策略之四強調了無論是聘請,甄選，培訓,激勵，績效考核等哪一方面都必需突出“認同組織文化至關重要”這一關鍵要點，強調必需“職業生涯與組織文化相匹配”這一重要策略。學習本章詳細要求了解核心競爭力和文化力的概念；熟識“雷爾效應”內涵；熟識管理者加強自身建設內容；檢視特性的三大步驟；了解職業生涯規劃含義，內職業生涯,外職業生涯含義；了解職業錨內涵；駕馭個人職業生涯規劃四個階段；了解有效個人職業生涯設計三項原則；熟識何蘭德的六種常見社會類型；了解組織職業生涯規劃與發展。1,識記：（1）核心競爭力定義是企業長期形成的，獨特并不易被競爭對手效仿的，蘊涵于企業內質中的，支撐企業過去,現在和將來的競爭優勢，是使企業長期在競爭環境中取得主動權的核心實力。（2）文化力的含義組織核心競爭力的核心。（3）職業生涯規劃含義是指一個人在其一生中與工作相關的一系列活動,行為,看法,價值觀,愿望等的有機整體的規劃。（4）內職業生涯,外職業生涯含義內職業生涯：主要是指職業生涯主觀特征,個人愿望，涉及個人的價值觀,看法,須要,動機,氣質,實力,發展取向等；但在實際生活工作中不肯定能滿足,實現。外職業生涯：主要是指職業生涯的客觀特征,現實狀況，是一個人在工作時期進行各種活動和表現舉止行為的連續體。（5）有效個人職業生涯設計三項原則1.“以己所愛”原則2.“以己所能”原則3.“以世所容”原則（6）組織職業生涯規劃與發展重視組織職業生涯管理組織的職業生涯規劃視角加強組織職業生涯管理的評價職業生涯發展激勵員工2,領悟：（1）“雷尼爾效應”內涵提高工作質量和生活質量有時比高薪更重要。（2）管理者加強自身建設內容加強組織文化的認同和學習肯定要有奉獻精神肯定要有“學習力”肯定要學會抓住重點（3）職業錨內涵是指當一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。3,簡單應用：（1）檢視特性的三大步驟檢測分析特性與工作相符（2）何蘭德的六種常見社會類型實際型探討型社會型傳統型企業型藝術型4,綜合應用：（1）個人職業生涯規劃四個階段第一階段：職業生涯設計階段第二階段：專業化階段第三階段：進入階段第四階段：發展階段第五章工作分析與崗能匹配一,學習目的和要求現代人才資源優化策略之五就是必需重點駕馭合適的人放在合適的崗位上內容。因此，學習本章要求駕馭產生良好績效的前提和產生的良好績效的因素；了解工作分析的步驟和收集工作分析信息的方法；熟識工作評價的方法,崗位分類的含義與劃分。1,識記：（1）工作分析的步驟成立調查小組階段收集背景信息階段信息采集分析階段4.實際表達運用階段（2）收集工作分析信息的各種方法的含義訪談法：訪談也稱采訪,或者各種形式的面談,座談，甚至包括訪問。問卷調查法：讓工作擔當者通過填寫問卷來描述其工作中的一些狀況。實地視察法：又稱為實地調查法，即工作分析人員對一個正在工作的員工進行視察，并將該員工正在從事的工作和職責一一記錄下來。工作日志法：要求員工每天記現場工作日記或日志，即每個員工每天將自己所從事的每一項活動依據時間依次以日志的形式記錄下來，它可以向我們供應一個特別完整的工作圖景。（3）工作分析結果工作分析的結果應當形成工作說明書和工作規范。工作說明書是關于工作執行者實際該做什么，如何做以及在什么條件下做的一種書面文件。（4）工作評價的方法排列定等法：是把各種工作就其工作說明表的敘述，作等級凹凸的排列，程度高的排列在上，程度低的排列在下，程度相等的并列，經排列后，可整理出凹凸前后依次，每一序次為一個職等。因素分類法因素評分法（5）崗位分類的含義又稱為職位分類，就是按業務性質和難易程度對工作崗位進行排列組合，找到它們之間的相像性和差異性，把它們分成不同的類型，然后進行分類管理。2,領悟：（1）產生良好績效的前提必需把合適的人放在合適的崗位上。（2）實地調查法的適用面在對由身體活動構成的工作，如機床操作工,流水線工人進行分析時，視察法是一種比較適用的方法而對主要由腦力活動構成的工作，如工程師,探討員,律師等，視察法就不則適用了。（3）問卷調查法應留意的問題1.肯定要讓受調查者明確調查的目的不是用于個人業績評估，讓他們放心地真實反映狀況。2.與受調查者建立良好的合作關系，以獲得他們的支持。3.由于問卷通常比較長，受調查者在填寫過程中會出現煩躁心情，簡單影響仔細作答。工作人員應及時提示并適當贈送一些小禮物，以保證質量。4.答過的問卷應經過其直接主管和人力資源專家仔細審核，及時訂正偏差。（4）崗位的劃分1.按工作崗位的縱向分類，則可有職級與職等，他們是按工作的難易程度,責任輕重,要求凹凸等因素對工作崗位所進行的劃分。凡是上述因素相同或相近者均劃入相同職級或職等。2.按工作崗位的橫向分類，則可有職系和職組，他們按業務性質對工作崗位所進行的劃分，凡業務性質相同或相近者，劃為相同職系或職組。3,簡單應用（1）產生良好績效的因素1.激勵2.實力3.客觀因素4.竅門（2）工作說明書的編寫內容：工作標識,工作綜述,工作職責,工作聯系,工作權限,工作績效標準,工作條件。編寫要求：清晰,精確,簡潔,客觀。4,綜合運用（1）合適的人放在合適的崗位的案例分析p111第六章聘請甄選與人才測試一,學習目的和要求現代人才資源優化策略之六就是必需重點駕馭各種人才測評和選拔。學習本章的目的是運用現代聘請測試技術，聘請甄選合適的人才和德才兼備的人才。為提高聘請的效率，本章首先要求對聘請主體，也就是聘請者的把握，要求了解聘請者的特點,選派聘請者應遵循的原則,聘請者的聘請誤區和聘請工作標準流程；其次要求在過去已經了解外部和內部聘請途徑的基礎上，熟識子承父業的含義，比較三種聘請途徑方法的優缺點，了解E時代的聘請技巧；特殊須要熟識和駕馭場景測試的幾種方法，了解E時代全方位動態測試方法。1,識記：（1）聘請者的特點公眾性代表性推銷性權威性（2）選派聘請者應遵循的原則高于應聘職位原則德才兼備原則（3）聘請者的聘請誤區類同效應地板效應表象效應刻板效應硬件效應（4）聘請工作標準流程員工招募測試與甄選員工錄用聘請評估（5）E時代的聘請技巧蓄水式聘請技巧籌資式聘請技巧網絡式聘請技巧供奉式聘請技巧2,領悟：（1）子承父業的含義所謂子承父業后繼方式對于中國是最熟識不過的了，甚至這種方式可以擴大到有血緣關系的家族成員接班都歸為家族式企業的特點，中國大部分民營企業都采納這種方式。（2）E時代全方位動態測試方法通過系統軟件和監視硬件的結合，在具有1000多平方米面積的20多個大房間和幾十個通道全方位組合起來的。被考者不知不覺地進入經過設計的各種場景，最終進入面試室。考官通過暗中視察和攝像，分析其的言行神態和其他情景測評結合起來進行綜合分析。這種方法還能揭示連當事人都無法察覺的“潛在自我”。3,簡單應用：（1）員工聘請的四個階段P142（2）比較三種聘請途徑方法的優缺點忠誠度實力穩定性交易成本信用成本選擇范圍子承父業高低高低低窄內部選拔中中中中中中外部聘請低高低高高廣4,綜合應用（1）場景測試的幾種方法工作樣本測試工作情景測試公文處理小組探討第七章培訓開發與特性化教化一,學習目的和要求現代人才資源優化策略之七就是取優而立,熟識和駕馭特性化教化與學習型組織。學習本章要求了解現代培訓的七方面作用，了解和熟識典型的培訓方法的五種劃分；熟識學習力的內涵和了解領導實力培育的六大核心技能，了解特性化教化的含義，熟識特性化教化在中國的發展前景，駕馭特性化教化體系應具備的基本素養，熟識學習型組織的內涵；了解圣潔提出五項修煉的特色，了解對老師選配的基本要求。1,識記：（1）現代培訓的作用可獲得企業文化認同，成為組織人可增加企業凝合力，明確組織戰略目標有利于企業發展，提高競爭力可擴展知識,提高技能能夠很好勝任崗位可留住人,用好人可提高員工滿足度培訓方法劃分（2）按是否脫崗劃分的培訓在職培訓,兼職培訓,脫產培訓,業余培訓（3）按培訓對象劃分的培訓新任員工培訓,一般員工培訓,干部晉升上崗培訓,基層干部或班組長培訓,部門經理或處級干部培訓,高層領導培訓等。（4）按培訓手段劃分的培訓講座,函授,面授,網授,拓展訓練,計算機培訓,特性化培訓等。（5）按培訓方法劃分的培訓學徒式培訓模擬培訓方法樣本培訓方法（6）學習力的定義智商+情商，智商是學習的基礎，情商是擅長學習的根本，活學活用的法寶。（7）領導實力培育的六大核心技能駕馭變革的實力文化整合的實力理念再造的實力愿景激勵的實力學習創新的實力“再造領導”的實力（8）特性化教化的含義是指通過對被教化對象（包括個人和企業）進行綜合調查,探討,分析,測試,考核和診斷，依據社會或將來發展趨勢,被教化對象的潛質特征和自我價值傾向以及被教化對象的利益人（個人的家長或監護人，企業的投資人或經營者）的目標與要求，量身定制教化目標,教化安排,輔導方案和執行管理系統，整合有效的教化資源，對被教化對象的心態,觀念,信念,思維力等綻開詢問,策劃,教化和培訓，從而扶植被教化對象實現量身定制的自我成長,自我實現和自我超越。2,領悟：（1）按培訓途徑劃分的培訓組織內培訓,公開課培訓,進修式培訓,度假式培訓,家教式培訓,沙龍,自學。（2）學習型組織的含義所謂學習型組織，就是由一個學習團隊形成社群，有著崇高而正確的核心價值,信念與使命，具有強韌的生命力實現幻想的共同力氣，不斷創新，持續蛻變。（3）特性化教化在中國的發展前景特性化教化是人類社會變革和經濟發展的必定結果，同樣，特性化教化也是中國社會變革和經濟發展的必定選擇。特性化教化是信息社會和知識經濟時代對教化的必定要求，中國知識經濟發展對特性化人才需求越來越迫切。特性化教化是教化培訓產業化發展的必定選擇，我國民辦教化和培訓產業的蓬勃發展，隨著人們對學習,教化,培訓需求的多樣性和特性化，大規模量身定制的特性化教化成為教化培訓產業化的必定選擇。3,簡單應用：（1）圣潔提出五項修煉的特色P188（2）老師選配的基本要求專業理論知識有實際工作閱歷授課閱歷和技巧嫻熟運用培訓教材和工具溝通實力引導學員自我學習的實力擅長在課堂上發覺并解決問題積累與培訓內容相關的案例與資料駕馭培訓內容所涉及的一些相關的前沿問題擁有培訓熱忱和教學愿望。4,綜合應用（1）特性化教化體系應具備的基本素養專業化的學習實力分析與診斷系統針對性的教化安排和學習方案設計系統系統性的學習過程管理系統個別化的教學方案和學習輔導系統專業化的知識管理系統第八章現代激勵與薪酬福利一,學習目的和要求現代人才資源優化策略之八就是必需重點駕馭現代激勵新招與現代激勵模型的建立。本章要求了解激勵的原則；駕馭現代激勵新招；了解激勵創新原則,物質和精神相結合激勵,激勵應留意的問題；要求駕馭和運用個人與內部組合的激勵,組織與內部組合的激勵,組織與外部作用的激勵,個人與外部作用的激勵等的現代激勵模型建立；了解薪酬福利設計的原則,了解各種導向的薪酬結構和薪酬設計的發展趨勢。1,識記：（1）激勵的原則組織目標和個人目標相結合原則。物質激勵和精神相結合的原則正強化激勵與負強化激勵相結合的原則目標明確和目標有難度相結合的原則（2）激勵創新原則引進競爭機制提倡原創不斷改進機制相互強化（3）物質激勵和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段，激勵職工工作。事實上人類不但有物質上的須要，更有精神方面的須要，因此，企業單用物質激勵不肯定能起作用，必需把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣闊員工的主動性。（4）薪酬福利設計的原則公允性原則競爭性原則合法性原則激勵性原則經濟性原則保密性原則（5）薪酬設計的發展趨勢技能薪酬制市場定位薪酬制2,領悟：（1）現代激勵新招設置誘因法錯位效價法種瓜得瓜法保健提升法（2）自我激勵的主要方法目標明確充溢激情同火碰撞挑戰自我創建自我破釜沉舟敢于犯錯3,簡單應用：（1）人力資本的激勵機制應留意的問題應當確立以經濟利益為核心的激勵機制對人力資本的權利與地位進行激勵對人力資本的企業文化激勵，強調體現對員工人格的真正敬重，強調以人為本。（2）各種導向的薪酬結構以實力為導向的薪酬結構以工作為導向的薪酬結構以績效為導向的薪酬結構組合薪酬結構4,綜合應用（1）現代激勵模型的建立個人與內部組合的激勵組織與內部組合的激勵組織與外部作用的激勵個人與外部作用的激勵第九章績效考核與四大體系一,學習目的和要求現代人才資源優化策略之九就是必需重點駕馭建立考核系統,形成四大評價體系。學習本章要求了解績效考核中存在的問題和績效管理中的七大核心問題；熟識和了解績效管理中問題產生的緣由分析；了解績效考核的過程和績效考核的原則；熟識和駕馭考核“系統工程”理念和分類評價體系說明；駕馭和運用“冰山理論”,建立全面導向評價模型；了解SMART原則，了解考核四大體系的分析。1,識記：（1）績效管理中的七大核心問題認為考核溝通沒有必要，走過場就行沒有重視工作分析績效考核的標準設計不科學,方法單一績效考核的評價者選擇失誤,信息面太窄績效考核的過程中考核本身存在誤差績效考核的目的相識偏差績效考核沒有反饋，結果沒有合適利用（2）績效管理中問題產生的緣由分析評價的標準不同，結論就會不一樣不同的目標就有不同的權重不同的階段，有不同的要求不同的價值觀，不同的評價不同裁判，會產生不同結果（3）績效考核的過程取得高層支持設定考核安排確定考核標準加強溝通宣揚培訓考核人員實施績效考核收集數據信息分析績效考核提高績效管理績效結果運用（4）績效考核的原則客觀公正科學簡便留意實績區分能級連貫性（5）提高考核效果與績效改進安排提高績效考核結果：預先限制環節現場限制環節反饋限制環節制定績效改進安排：績效改進的要點改進績效評估的建議程序通常包含的特點擬定一套新的完善的績效改善安排的要求2,領悟：（1）考核“系統工程”理念評價系統包含指標體系,工詳細系,考評者體系和被考評者體系，如此進行這樣的系統分類，就很簡單區分績效考核的歸因問題，解決了考核中的困惑問題。（2）分類評價體系說明考核指標體系：用什么標準去衡量管理者，用哪些指標去考核干部，這是標桿的問題。考核工詳細系：與導向直接相關聯考評對象體系：也稱為被考評者體系，即考評誰？考評主體體系：也稱為考核者體系，即由誰來評價。3,簡單應用（1）SMART原則（1）Specific明確詳細的：指的是績效目標應當在績效標準的基礎上更加地明細化,詳細化。體現出管理者對于每一位員工的績效要求，才能更好地激發員工實現這一目標。（2）Measurable可衡量的：就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，這時績效目標應當體現出一種可供比較的標準。（3）Action-oriented有行為導向的：績效目標應當能夠引導員工的行為。（4）Realistic切實可行的：要在績效標準的基礎上針對員工個人的實際狀況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發員工更好地實現管理者對他（她）的期望。（5）Timeandresourceconstrained受時間和資源限制的：績效目標應帶有時限要求和資源限制。（2）考核四大體系的分析考評主體體系的分析考評對象體系的分析考核工詳細系的分析考評指標體系4,綜合應用：（1）運用“冰山理論”，建立全面導向評價模型弗洛伊德認為的人的人格意識的層面只是冰山的尖角，其實的人的心理行為當中的絕大部分是冰山下面那個巨大的三角形底部，那是看不見的，但正是這看不見的部分確定著人類的行為。引進“冰山理論”是對于管理者的績效評價中實行科學發展觀最好的方法。既重視考核管理者的行為過程，更重視考核管理者的潛在實力和可持續發展力。第十章溝通交往與沖突處理一,學習目的和要求現代人才資源優化策略之十就是駕馭沖突處理與交往技巧。學習本章要求了解溝通的概念和溝通的構成要素；了解傳播的模型和溝通的類型；熟識集權和分權的溝通網絡；了解沖突的定義,影響,類型，駕馭溝通的障礙及其克服,沖突處理,影響交往的因素，嫻熟運用人際關系的原則和人際交往的技巧。1,識記：（1）溝通的概念溝通就是指可接受的信息在兩個或兩個以上的人群中傳遞和溝通的過程。（2）溝通的構成要素發送者接收者信息傳遞渠道反饋噪音（3）傳播的模型拉斯韋爾傳播模式：發送者---信息---媒介---接收者---效果香農---韋弗傳播模式：信源---信息---放射器（編碼）---信道----接收器（譯碼）----（信息）信宿施拉姆傳播模式：發送者（編碼,譯碼,解碼）----信息----接收者（編碼,譯碼,解碼）---信息（4）溝通的類型溝通渠道特點：正式,非正式是否借助媒介：直接,間接有無反饋：單向,雙向流通方向：縱向,橫向溝通的主要工具：語言溝通,非語言溝通（5）沖突的定義是由兩個或兩個以上的相互主體，彼此之間在某種程度上存在不相容的行為或目標。（6）沖突的影響主動影響：增加組織的凝合力,增加組織的穩定性,加強新規范的簡歷,為組織注入“潤滑劑”消極影響：增加組織成員心理壓力,造成組織各種資源奢侈,損害沖突雙方的利益（7）沖突的類型個人內心的沖突：雙趨式沖突,雙避式沖突,趨避式沖突,雙重趨避式沖突角色沖突：被要求扮演兩種或兩種以上的不一樣