黃澄零售學導論什么是零售？很早很早之前什么是零售？一開始，零售是在一個很小的范圍里進行的，它可能是流動的。以前人做生意通常發生在10米之內！我們的聲音消失在20米之內我們的朋友通常在2公里之內我們的生活半徑通常在10公里之內后來貨郎人氣旺了，他發現自己不用四處走動，也會有很多人來找他買東西，于是他停下來，把貨放在一個固定的地方銷售，百貨店就誕生了！當連鎖商店超市的出現購物中心的產生與變革國內最著名的購物中心---萬達廣場武漢漢街萬達廣場是萬達廣場的全國一號旗艦店，內部裝修極為奢華。項目總建筑面積15萬平方米。據悉萬達在武漢有6個廣場（包括在建），總投資超400億。后來零售的范圍慢慢擴展隨著交通工具和通訊工具的革新，零售的范圍開始擴展---------現代社會，零售業每天都在影響著數以億計的顧客！

零售業的擴張，中國與世界的互動外資進入中國零售業大事記

1992年，中國第一家中外合資零售企業——上海八佰伴開張。零售業對外開放試點開始。當時試點地域限于北京、上海、天津、廣州、大連、青島等6城市和深圳、廈門、汕頭、珠海、海南5特區，每個城市允許試辦1~2家合資零售商業企業。

外資進入中國零售業大事記1995年麥德龍集團與上海錦江集團成立合資公司，是第1家被批準在中國所有主要城市經營的外資零售商。同年，家樂福在中國開設了第一家超級購物廣場。04年上半年，家樂福以50家門店和77.61億元的銷售額位列外資零售企業之首。

外資進入中國零售業大事記1996年8月，沃爾瑪正式進駐中國，05年已在中國開設了42家連鎖店。

沃爾瑪南京新街口店是37家

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2000年，中國政府發布《外商投資商業試點辦法》，將開放地域由原來的11個城市擴大到所有的省會城市、自治區首府和中心城市，經濟中心城市可以增加1~2家試點企業；外資可以辦單店、連鎖店；北京、上海、天津、重慶允許對批發業進行合資、合作試點；外商投資比例限制也有所松動，原來外資企業不可以控股，現經國務院特批后，控股可超過51%。

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2001年12月11日，我國正式成為WTO成員。

2002年7月，聯華控股杭州華商集團。

2003年4月，一百、華聯、友誼、物資4家企業新組建的上海百聯掛牌，總資產超過280億元，是國內最大規模的商貿流通集團。

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2003年7月，家樂福旗下折扣店———迪亞天天在上海開出第一家店，截至今年上半年，它在京滬已開出111家店。

2004年9月，寧波三江與世界上最大的自愿連鎖集團———美國IGA簽約，自愿連鎖方式漸漸成長。

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目前，世界排名前50位的零售商，約80%已進入中國。據統計，外資已在我國社會消費品零售總額占了3%左右。對全國27個城市的統計進一步表明，外方投資的大賣場所占比例高達23%。另外值得注意的是，外資零售網點的競爭力非常強，盈利能力很高。

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2004年12月11日，中國零售業全面開放，不再對外資作地域、數量、股權比例的限制。第一章零售導論§零售、零售商、零售業的概況§

零售組織的分類方法及其類型§

零售組織發展演變的理論解釋§

西方零售業經歷的重大變革§

目前中國零售業的狀況分析第一節零售及零售業一、零售零售：向最終消費者個人或社會集團出售生活消費品或非生產性消費品及相關服務，以供其最終消費之用的全部活動。這一定義包括以下幾點：§零售是將商品及相關服務提供給消費者作為最終消費之用的活動。§零售活動不僅向最終消費者出售商品，同時也提供相關服務。§零售活動不一定非在零售店鋪中進行，也可以利用一些使顧客便利的設施及方式進行。§零售的顧客不限于個別的消費者，也包括集團消費者，非生產性購買的社會集團也可能是零售顧客。二、零售商活動零售商：指以零售活動為基本職能的獨立的中間商，介于制造商、批發商與消費者之間，以盈利為目的從事零售活動的組織。零售活動組合：零售商的特點

零售商制造商、批發商1．批量購進、零星售出批量購進、批量售出2．交易多為現貨交易看樣定貨，期貨交易3．隨機性強較強的計劃性4．店鋪或無店鋪進行廠房，設備，樣品室

5．商品種類廣深性、專業化生產經營、細深性單一商品種類或品種三、零售業零售業：指以向最終消費者（包括個人和社會集團）提供所需商品及其附帶服務為主的行業。§零售業是一個國家最古老的行業之一§零售業是一個國家最重要的行業之一§零售業是反映一個國家和地區經濟運行狀況的晴雨表§零售業是一個國家和地區的主要就業渠道§現代零售業是高投資與高科技相結合的產業四、零售業的類型

按企業經營規模分：

銷售額（萬元）資產額（萬元）面積（平方米）大型企業≥25000萬≥2500萬10000中型企業

2000到25000萬500到2500500到10000小型企業＜2000萬＜500＜500第二節零售組織發展規律一、零售組織分類按目標市場及經營策略不同劃分百貨商店

便利店倉儲式商店專業店專賣店折扣商店雜貨店目錄展示室……

超級市場按是否設立門店來劃分有店鋪零售無店鋪零售郵購上門銷售電話訂購電視銷售網絡商店自動售貨機流動商販按所有權性質來劃分獨立商店直營連鎖商店特許經營租賃商品部垂直營銷系統消費者合作社二、零售組織演化規律理論1.

零售輪轉理論1.新型組織發展：低價格、低毛利、低成本2.發展一段時間：高價格、高毛利、高成本3.繼續發展：高價格、高毛利、高成本4.新型組織萌生：低價格、低毛利、低成本隨時間推移補充服務隨時間發展補充更多服務條件成熟市場機會來臨

這個理論認為，零售企業經營范圍是不斷從綜合化向專業化再向綜合化方向循環發展的，每一次循環不是過去的重復，而是賦予新的內涵，從而出現了不同的零售組織。按這一理論，美國等西方國家零售業大致經歷了五個時期。2.手風琴理論

自然淘汰理論是直接從達爾文的自然選擇理論派生出來的。其主要內容是：零售組織的發展變化必須要與社會經濟環境相適應，諸如生產結構、技術革新、消費增長及競爭態勢等。零售組織越是能適應這些環境變化，越是能生存至永遠，否則將會自然地被淘汰或走向衰落。例如，美國在第二次世界大戰后，社會經濟環境發生了巨大變化，城市人口向郊區轉移，這使得位于市中心的百貨商店由于地理限制、交通擁擠、停車困難、客流量減少等原因，業務經營遭到了困難，而在市郊的購物中心則蓬勃發展。3.自然淘汰理論(進化論說)

這是根據黑格爾哲學中的正、反、合的原理來說明零售組織發展變革的規律。把這個理論應用到零售業，正是指舊零售組織，反是指它的對立面，合則是前兩者競爭的產物。在新舊零售組競爭過程中，兩者相互融合，最后產生了兼有前兩者零售形式的經營特點，但又與它們有明顯不同的一種更新的零售組織。4.辨證過程理論

這種理論認為，如同產品生命周期一樣，零售組織也有生命周期。隨著時代的發展，每一個零售組織都將經歷創新期、發展期、成熟期、衰退期四個階段。這種理論分析了各零售組織從創新到成熟的間隔期，并對各個階段零售組織的特點作了描述，提出了處于不同階段的各零售組織可采取的相應策略。5.生命周期理論6.商品攀升理論

商品攀升理論是從零售組織的產品線角度解釋其發展變化的。它說明的是零售組織不斷增加其商品組合寬度的規律，當零售組織增加相互不關聯的或與公司原業務范圍無關的商品和服務時，即發生了商品攀升。商品攀升現象的發生源于以下原因：零售商希望擴大銷售規模；賣得快的和毛利高的商品和服務不斷加入；消費者的購買沖動越來越多；消費者熱衷于一次購齊；可抵達不同的目標市場；季節影響和競爭壓力可能降低。此外，零售商原經營產品線的需求可能下降，使其不得不增加產品線寬度以穩定顧客基礎。一、第一次零售變革：百貨商店的誕生第三節西方零售業四次重大變革革新性：§銷售方式上的根本性變革§經營上的根本性變革§組織管理上的根本性變革二、第二次零售變革：超級市場的誕生革新性：§促使開架售貨方式流行§大大節省人們的購物時間§使舒適的購物環境得到普及§促進了商品包裝的變革超級市場產生背景：§經濟危機是超級市場產生的導火線§生活方式的變化促成了超級市場§技術進步為超級市場創造了條件三、第三次零售變革：連鎖商店的興起專業化分工標準化管理集中化進貨簡單化作業資源整合規模效益四、信息技術孵化零售業第四次變革§網絡技術打破了零售市場時空界限，店面選擇不再重要§銷售方式發生變化，新型組織形式崛起§零售商內部組織面臨重組§經營費用大大下降，零售利潤進一步降低革新性：兩個零售業典型的國家--美國和日本美國把零售店區分為：百貨店、超級市場、折扣店、一般商品店、服裝專賣店、倉庫俱樂部、藥店、方便店、雜貨店等九類；日本對零售業態的分類與美國基本相同，但增加了自動售貨機、郵購以及無店鋪銷售形式。日本的主要零售業態(1)百貨店。經營的衣、食、住類商品各占10%以上、70%以下，從業人員50人以上，營業面積3000平方米以上(東京等特大城市在6000平方米以上)，采取售貨員面對面銷售方式。(2)綜合超級市場。經營商品、從業人員、營業面積標準同百貨店，采取自選銷售方。(3)食品超級市場。經營的食品、日用品為中心，從業人員50人以內，營業面積500平方米以上，采取自選銷售方式。(4)便利店。營業面積50至500平方米，采取自選銷售方式，營業時間12小時以上并且閉店時間在21時以后。(5)專賣店。主營類商品占90%以上，采取售貨員面對面銷售。討論：

隨著信息技術的發展，不久的將來傳統零售商店會消失嗎？第四節急劇變革的中國零售業一、中國零售業的變革歷程§第一階段：改革開放初至1989年底，傳統百貨商店占零售市場絕對主導地位。§第二階段：1990年—1992年底，超級市場開始涌現，動搖了百貨商店的市場基礎。§第三階段：1993年—1995年底，各種新型零售組織嶄露頭角，出現百花齊放局面。§第四階段：1996年—1999年，跨國零售商進入，加速了零售業現代化進程。§第五階段：1999年以后，零售競爭日益加劇，連鎖經營趨勢增強。二、中國零售業變革的動因§零售業的變革源于技術進步力量的推動§零售業外部市場環境變化導致零售業內部作出相應調整三種解釋：§經濟發展進程中零售業自身發展規律所引發的內部結構調整四、零售業發展趨勢No.1實體零售仍將占主導電商在改變著中國商業格局的確沒錯，但電商還遠沒到翻了天的地步。就零售市場總體規模而言，仍然是實體零售企業的天下。2013年電商占社會消費品零售總額的比例將達到7.4%，“十二五”末網絡零售額占比將超9%——這也還沒有追上2012年連鎖百強企業占社會消費品零售總額9.3%的水平。在傳統商業的升級調整和創新中，實體零售企業也會逐步恢復增長動力，2014年乃至未來很長一段時間內，實體零售仍將占據著市場的主導地位。No.2有效增長是重中之重從宏觀層面來看，電子商務短期內全面占領實體零售的陣地尚不現實。但具象到微觀層面，很多實體企業被電商沖擊嚴重。直接體現就是2012年我國連鎖百強銷售額、門店增長創歷年新低，分別為10.8%和8%，增速已經低于社會消費品零售總額的14%而連鎖百強的銷售額也從2011年占全國社會消費品零售總額的11%下降到了9.3%。零售業在2014年仍將延續低迷的狀態。所以實體零售業的原地踏步，乃至負增長，會導致走向衰弱。No.3兩極分化更加明顯零售企業的半年報，一半超市的利潤增幅出現下滑。其中永旺和卜峰蓮花分別虧損2634萬港元和4674萬元。華潤萬家、京客隆、寧波三江、京客隆等企業利潤增幅均出現不同程度下滑，其中華潤萬家上半年利潤下滑幅度達到63.7%。當然，步步高、高鑫零售、物美商業、永輝超市的上半年利潤增幅均還不錯，其中步步高凈利同比增長21.28%，永輝超市更是增長102.37%。企業在這一過程中比拼的是綜合實力，沒有誰能保證自己能笑到最后。相較而言，綜合實力強的企業更有望在逆境中爬升。強者愈強、弱者愈弱的局面將在2014年和未來幾年繼續上演，因為，無論是從業績增長，還是總體規模，或者營銷、創新、精細化、流程管理以及抗風險能力上，實力更強的企業有著更多更大的優勢，弱小企業很難在競爭中勝出。三、中國零售商面臨的挑戰§面臨零售業自身變革帶來的挑戰§面臨技術進步帶來的挑戰§面臨消費者需求變化帶來的挑戰§面臨競爭與合作的挑戰No.4新一輪整合強力推進

競爭激烈、兩極分化嚴重的好處是行業整合的進一步加速。中國零售其實格局已初定：以華潤、大潤發和以沃爾瑪、家樂福等為代表的全國性企業為一極，以步步高、永輝等為代表的跨區域優秀民營企業為一極，其他各地中小企業為一極。而隨著市場環境的急劇變化，行業迎來的是新一輪的整合，行業集中度也將因此進一步得到提升。

2013年，物美并購了卜蜂蓮花除廣東與湖南兩地外的其他36家門店，卜蜂蓮花在中國市場的落幕正式開啟；Tesco與華潤合作成立新公司，其中華潤占股80%，Tesco以中國內地的134家門店和購物中心，再加上注資3.45億英鎊(約合5.59億美元)，獲得合資公司20%的股權。從某種意義上說，華潤已經并購了Tesco在華業務。

而李嘉誠旗下百佳在2013年打出了出售旗號，買賣雙方一度進入議價談判階段。甚至還有傳聞說，李嘉誠旗下的屈臣氏也有出售的意向。盡管10月18日和黃宣布目前不會賣掉百佳，坊間認為這并非是李嘉誠看好傳統商業，而是在多方因素下的妥協。更重要的是，它向外界發出了一個拋棄傳統商業的信號。而與此同時，在并購上一向謹慎的沃爾瑪卻于近期放出風聲說，將通過尋求在未處于領先地位的城市進行收購，以擴大市場份額。這些處于行業最上層的企業或開始尋找出路或向外展示肌肉，從側面昭示了行業未來有可能陷入一個短期的混亂階段，隨后在新一輪的融合中再劃格局。這也意味著，實力強大的企業在未來擁有無限可能的機會。No.5中小企業或現蝴蝶效應很多中小企業的日子在2014年會更加艱難，阻礙實體零售業“復興”的羈絆已夠多，以往借經濟大跨越便可沾光的風景不再，而且這一狀況絕不是一年兩年就會出現大逆轉的。這一點，從家得寶、百思買、Tesco等外資零售巨頭或退出中國，或“曲線救國”，或尋找合作就可見一斑。包括家樂福、Tesco樂購、樂天瑪特將出售在華業務的傳聞一再甚囂塵上，中國零售業可謂“水深火熱”，倍受煎熬。而百佳一波三折的出售和停售傳聞則讓中小企業更為“寒心”——當然不是對這些企業在業績上有打擊，更重要的是對信心的打擊。對實體零售尤其是中小企業來講，百佳無論出售與否，這一舉措都很可能會引發蝴蝶效應。可以想象，會有不少零售企業心生退意，實體零售遭遇的內外交困（經濟增長下滑與新興渠道擠壓）已經讓一些企業有如困獸。李嘉誠或處于其他方面的考量最終會放棄出售百佳而繼續經營，但之前的姿態已是一針催化劑，或多或少會加速中國零售業的變局進程，使一批企業對零售業的未來心寒甚至徹底“死心”而放棄在這個行業的發展。當然，這對于正欲揮使并購大棒進行抄底的企業來說是個良機，行業大整合的機遇正在到來。只是，實體零售至少在短期內前景難料，無論是放棄者還是跟進者，都要冒不小的風險。No.6關店現象將頻頻上演沃爾瑪曾在一周內閉店4家，2014年還將關店25家店。Tesco樂購從2012年開始，陸續關閉了數家門店，此前家樂福也一度陷入關店風波。一時間，外資企業在中國市場似乎也在一瞬間集體進入了寒冬。內資方面，開開關關就更不絕于耳。以“黑馬”著稱的永輝超市在上市后的擴張風過后，也邁入了關店的行列。今年9月前，永輝就在福建閉店3家，在河南和東北各關閉1家店。而家電連鎖企業如國美、蘇寧等關店現象就更為嚴重。盡管這些企業給外界的理由是涉及物業問題或是因為當時選址不當、業績達不到標準，關店是為了更好的發展業務。但不可回避的是，無論是曾多么強勢的外資巨頭，還是內資黑馬，當年那種只開不關的現象已經不復存在。這的確是在為往昔的盲目、過度擴張付出代價，同時也表明了市場容量的飽和導致了同質化或同一商圈內已經無法存活過多門店，不具備競爭優勢的門店必然會被淘汰。更重要的是，在2013年至2016年，很多零售企業的門店將迎來物業到期，續租將是一個風險不可控的因素。從目前我們了解到的情況來看，租金的大幅上漲，已經使零售企業很難承受，大部分市區內門店在物業到期后將難以續租成功。這也意味著，2014年，行業的關店現象將比以往過之而無不及。No.7商業地產撤回一二線始于2010年的商業地產投資開發熱潮，目前仍然在發酵。盡管從2011年開始就不斷有業內人士發出防范商業地產泡沫的告誡，但城市綜合體、購物中心、高檔寫字樓、高檔酒店等大量商業地產項目集中入市，不斷涌現，至今這一熱潮還未消退。但盲目投資、跟風切入、過度供應帶來的諸多問題也必然會從2014年開始有所顯現。中國的商業地產投資存量已經超越日本，成為亞洲最大的市場。僅2013年上半年，國內商業地產總的投資額就超過5000億元。根據DTZ戴德梁行的數據，中國商業地產投資存量的價值增長15%，達到1.5萬億美元。而在全國新供應的土地中，商辦用地的增長為40%以上。很多企業仍義無反顧的一頭扎進商業地產的大軍，絲毫不管風險與否。但不能忽視的是，三四線商業地產空置率驚人。很多地方的商業綜合體淪為鬼城。以商業地產見長并在三四線活躍的寶龍地產，目前頻頻受挫，各地商業綜合體經營困難就是一例。而從2012年底，很多開發商已經從房價低于5000元以下的城市撤出，回歸一二線城市，這一新的情況值得目前還在熱情高漲進軍商業地產的零售企業警惕。因為很多零售企業正熱衷以摩爾或購物中心的形式進軍三四線城市。當然，需要指出的是，一二線城市的商業地產市場也早就出現泡沫化傾向，如北京、沈陽、成都、天津等，供應量巨大，短期內難以消化，新項目還在不斷上馬。如果流動性持續收緊，融資困難，最先曝出危局的可能是商業地產，鄂爾多期就是一個活生生的就在眼前的慘例：無論是住宅還是商業地產，曾經的神話已經完全破滅。No.8全域經營謀求發展當時針轉向2014年，關于零售企業究竟是應該專一還是多元已不會再有爭議。因為，整個行業已很難看到專一于某個業態的企業了，尤其是內資企業，甚至已經很難看到專一于零售領域的企業了。更多的零售企業早就邁進了商業地產的大門，連沃爾瑪都按捺不住，被曝出其投資的購物中心項目已啟動，開始了商業地產的征程。而像蘇寧這樣的企業，已經開始不再滿足于零售業，電商、地產、投資、金融、銀行，數字內容，幾乎是全面開花，什么有利潤就往什么地方鉆。誠然，具備實力的企業，多元化、多行業跨界，有助于分散企業風險，畢竟東方不亮西方亮。在零售市場環境嚴峻的狀況下，這樣做也無可厚非，因為如果不去多元化，還有什么更好的路子可以保持企業的可持續發展呢？至少多元化能為它提供一種可能性。所以，2014年，會有更多的零售企業去嘗試，無論是從超市到餐飲、酒店、影院，還是從地產到金融，在風險可控的情況下，應該去探索。只是，今后，我們應該稱這些企業是零售企業，還是餐飲企業，或者是開發商還是金融公司？而且，因多元化興起的企業雖有，但因此而坍塌的企業更是不在少數。所以，這對于企業的未來究竟是福是禍，誰也無法預料。No.9購物中心悲喜不一忽如一夜春風來，購物中心遍地開。目前，中國已開業的購物中心有3100家左右，2015年將達到4000家。根據中國購物中心產業咨詢中心預測，從現在到2025年，還會有7000家建成開業，屆時購物中心將超10000家。這真的是個有些聳人聽聞的數字。我國目前有320多個地級市，有2860多個縣級，也就是說，平均每個地級市的購物中心在10多年后將達到30多家，換算到縣，每個縣也將在4家以上——這還不包括其他商業業態。換句話說，除非有奇跡出現，否則現在就可毫無懸念地斷定死掉一大批，因為就算是擁有14億人口的中國，也支撐不了上萬家購物中心的生存與發展，這還不談其他新的商業模式對實體零售的沖擊。據顯示，一線城市購物中心的空置率達到了8.4%，二線城市達到了10.5%，沈陽更是達到了24.3%，鄭州為20.7%。所有零售企業的轉型戰略中都包括購物中心，似乎它可以解決目前的難題。但事實上，購物中心同質化率已達60%。同一商圈內，不同品牌的購物中心，有的表現尚可，有的凄風苦雨，有的更是奄奄一息。購物中心的業態組合無非是“主題百貨+大賣場+專賣店+餐飲店”的玩法，品牌幾乎全部同質化，雷同程度雷人，而專業人才寥寥無幾。在很多二三線乃至四線城市，幾年前紛涌而入大干快上購物中心的地產商們見苗頭不對，已經開始撤軍，留下一個個幽靈物業，重新返回到一二線城市。2014年，或許是購物中心從狂熱走向失落的分水嶺。No.10家電連鎖繼續衰退

家電連鎖正在成為一種過氣或者說是過時的業態。無論怎樣升級，如何調整，都抵不過世易時移的衰退變遷，就算延緩，也阻擋不了它的最終結局。因為，線上渠道和其他專賣渠道，基本上已可承擔起家電賣場以往的角色，而售后服務等絲毫不遜色，速度和效率更要高出許多。因此，蘇寧的云商也好，國美的去電器也罷，不管是主動還是被迫，都是戰略上轉型的必須之舉。目前，兩家企業都在關店止損、多元發展等措施并用，但成效尚難預測。值得關注的是2013年三季度蘇寧凈利率首次出現虧損，虧損額達1.08億元。雖然這與其線上線下同價有關，但在這么短時期，同價只是拉低毛利率，不至于造成虧損，由此可見家電實體店的業績已經非常慘淡。然而，盡管家電連鎖企業還在口口聲聲要升級門店、打造第N代的旗艦店或是轉型版賣場，這些開店或所謂的高調喊擴張、速度不減、升級調整等，更多是一種戰略姿態的表現，而不再是戰術上的強力執行了。這一點，從2011就已開始，2012、2013在繼續，2014也將更深入上演的關店大戲上，完全可以體現。No.11百貨業轉型艱難在扼制三公消費的政策壓制下，百貨業是屋漏偏逢連夜雨。當然，不排除有個別企業或個別百貨門店表現尚可，甚至業績突出，但這完全不具代表性，從行業而言，百貨業態在當前的經營模式下，衰落是持續性的，且暫時還沒有太好的應對策略。甚至，一些購物中心和商業綜合體，都開始重新考慮要不要去百貨化的問題。這也反應了百貨業作為購物中心主力店的作用正在減退。很多百貨企業多年前就高喊轉型口號，但在行動上卻力不從心。這也不難理解，過慣了養尊處優的日子，聯營模式既不費心也不用太費力，要想從本質上創新實在不是件容易的事。事實上，這些年來，除了促銷返券不打烊外，我們看到百貨業還玩出了哪些新的營銷花樣呢？而自營，對很多企業而言只能是一個美好的夢。的確，百貨企業可以通過部分自營來增強差異化，提升利潤。只是，如何自營？自營哪些品類？自營需要壓占的資金從何而來？舍棄原有的利益真有那么容易？自營虧損責任誰負？等等，這些都是大問題。買手制則更是讓百貨企業只能望而興嘆。一是，買手的培養時間長、成本高，而且見效慢，甚至不一定有效，這讓百貨企業躑躕不前。另外，中國的市場環境和誠信水平都不具備買手制生存與發展的土壤；中國的品牌經銷體制也不支持買手制的大量存在。不得不說的是，2014年，百貨業依然難過，轉型艱難，也看不到太多希望。且自珍重吧。No.12建材零售回歸傳統當家得寶無奈退出中國市場，東方集團終于拋棄東方家園，徹底終結家居連鎖業務，就應該知道，家居建材的連鎖業態在中國市場已經無力回天。百安居今年頻頻發生的員工“鬧事”風波，展現的正是這家外資家居連鎖企業在市場上苦苦掙扎，也讓人不禁會聯想：百安居到底還能堅持多久呢？或許，這一業態的全軍覆沒也只是時間問題。當然，這并不代表，若干年后，這一業態不會再度煥發生機。建材家居行業雖然早進入了連鎖商業模式但市場大頭基本還是被傳統的建材市場占據。消費者也沒有像超市等業態一樣，被大部分引導成去連鎖賣場的習慣。就算有，其中一部分也是去這些賣場查型號、問價格，最終還是回歸到傳統渠道(建材市場、代理專賣店)等購買。因為連鎖賣場的品牌，引進的同樣是這些代理商，在價格上并無優勢，而進駐連鎖賣場的供應商本身就占據了其他傳統渠道，售后安裝及服務也是由這些供應商提供，很多供應商僅僅把這些連鎖賣場當作商品展示或代表品牌形象的場所。

由于這一領域不像日常生活用品一樣，對普通百姓而言有些專業，消費者對建材家居的需求，一般會重視裝修公司及周邊朋友的建議，就近采購或是找熟悉的小供應商購買成為大多數消費者的選擇。而少量高端消費者又支撐不起連鎖企業的日常運營尤其是市場擴張。況且，從產品、服務、價格以及各個方面，家居建材連鎖企業與傳統攤販式及聯營租憑式賣場相比都沒有太多特色，而中國所有的建材連鎖賣場，無論是百安居、家得寶這樣的外資企業，還是國內的東方家園，基本都沒有清晰的盈利模式。因為家居建材在中國市場的割裂的分銷模式，根本不可能讓這些寄望于靠規模來形成價格、品牌、營銷等優勢的連鎖企業有任何突破的機會。實際上業界也看到了，盡管家居建材領域不斷有連鎖企業進入，并想以己之力改變目前的格局，但遺憾的是，這一領域一直只是一塊成就“烈士”的沃土。所以，家居建材在經歷了零售業態的糾結后，2014年應該到了回歸傳統渠道的時候了，至少，在沒有找到更好的方式之前，傳統渠道還不可替代。No.13線上線下爭奪生鮮

生鮮本是實體零售業在與電商抗衡中最有效的武器之一。由于零售行業在2006年開始興起的生鮮自營，中國的實體零售企業大多在生鮮經營上有自己的一套，在后端供應鏈和前端陳列、鮮度、包裝、分級等上面有了較為豐富的經驗。而且確實提高了市場競爭力，提升了業績，成為一塊強有力的吸客磁石。因此，生鮮也是實體零售企業認為電商難以碰觸的領域，很簡單，老百姓不能因為買個菜買個水果都去網上吧？但隨著順豐優選、本來生活網等生鮮類電商的強勢出擊，再加上1號店、京東等也開始朝生鮮領域進軍，生鮮開始成為電商爭奪的熱點，很多農業基地和公司也開始紛紛推出有機蔬菜或定制果蔬的一對一配送服務，并且在市場上有一定的“粉絲”。更有意思的是，被實體零售一直認為最受限制的供應鏈問題，生鮮電商們似乎也找到了“互聯網模式”在嘗試解決。盡管目前生鮮電商還沒有盈利的代表，也沒有成功的模式可言，所針對的目標客戶也是中高端消費者，但不難預料，很快就會普及到中低端消費者。況且，就算是將中高端消費者截流掉一部分，也夠實體零售企業難受的。重要的是，生鮮電商尤其是大電商切入生鮮經營，在短期內并沒有盈利壓力。因此，雖然仍是最具差異化的品類之一，很多電商的生鮮配送實際也是與實體賣場合作解決，但從2014年開始，實體賣場里純粹的生鮮品類和價格上的優勢可能將不再是王牌。主食廚房、精細加工……如何在生鮮產品上做足深度加工文章，或許才是再度樹立競爭利器的法寶。No.14電商店商盈利為上電商是不是讓實體零售的日子太不好過了？是的。但電商自己的日子就過得好嗎？恐怕不是。事實上，誰的日子都不好過，電商還停留在一味追求規模的階段，靠各方資本的燒錢來鋪設看似美好的未來之路。至少截至目前，無論是垂直型電商還是平臺型電商，沒有多少企業敢說自己已經盈利，且能保證盈利的持續性。京東也好，蘇寧易購也好，1號店也好，都還在盈利的路上掙扎。小電商的日子則更不好過。調查顯示,僅有18.67%淘寶店鋪表示半年內利潤上升,38.67%的賣家表示利潤持平,而42.67%表示利潤在下降。而以淘寶為例，目前C2C店鋪大概950萬家左右，但其中有300多萬賣家停業，剩下約80%都虧損,真正賺錢的只有10%。每個月都有生意的大概不到90萬家，也就是說只有一成多的店鋪每月能開張。所幸的是，電商已經認識到這一問題的嚴重性，以京東為代表的電商開始逐步理性，正向盈利的方向努力。國美也明確提出電商要快速盈利。從另一個角度而言，電商在某種程度上已經讓公眾產生了強烈的審美疲勞，2014年，大型電商靠營銷和價格戰就能輕松將消費者挑逗的好時光會慢慢不再。而如何盈利將取代“燒錢”買規模成為主流。這也說明，實體零售要面對的最大競爭對手不是電商，而是自身的商業模式是否能夠跟得上消費需求的變化。No.15零售業不再受資本青睞還記得3年前，VC/PC等資本像跟屁蟲一樣瘋狂粘在連鎖零售企業身后的情景嗎？真是此一時彼一時也。彼時，很多零售企業的老總，有時一天要接待十數家投資公司的說客，煩不勝煩。但此時，這些企業老總的辦公室里，只怕一年也難覓到投資公司人員的身影。連鎖這個概念對資本來說，至少在目前及未來一段時間，都已經成為過去時。盡管3年前它還被炒成最熱門的行業。這并非因為連鎖企業的價值不再，而是市場環境倒逼連鎖企業的轉型在短期內無法尋找到突破的方式，導致了資本市場很難再對其追捧。而IPO遲遲地不重啟，也使得資本無法實現價值的成倍套現效應，再加上相比前幾年，連鎖零售企業的上市之路又增添了太多的不確定性。

2014年，資本不會再青睞零售行業。需要指出的是，不要以為只是實體零售，電商也同樣不會再像以往一樣受到資本的垂青，因為資本也無法判斷電商的未來前程，盡管電商被當成未來發展趨勢，但現實是，大部分資本投入電商后也基本血本無歸，這已讓資本心有余悸。當然，實體零售的境況可能更一些。要知道，溫情絕對是資本偽善的一面，冷血才是資本的本來面目。No.16社區商業迎來新模式

早在數年前就被視為零售業下一座待開發金礦的社區商業，開發了多年也沒見哪個企業在這一領域有多大起色。相反，雖然仍然認為社區商業大有可為，但涉足的企業卻是有苦說不出，問題有很多方面。一是定位很難準確；二是社區商業遠比其他商圈更復雜；三是國內還沒有成熟的社區商業經營方式可供借鑒。的確，社區商業的潛力是毋庸置疑的。目前表現還不錯的實體零售企業，也大多和定位服務社區有一定關系。而中國即將實施的城市化戰略，更是為實體商業尤其是社區商業的蓬勃發展提供了保障。就如此前我們預測的，城市化進程給零售業的利好不僅會體現在某一年，而是會持續十數年之久。對實體零售來說，社區商業絕對是下一個十年的增長亮點。但企業亟需找到社區商業的經營之道，以從目前不尷不尬的局面中走出。事實上，社區商業不僅僅是某個便利店，某個洗衣店這么簡單，而更應該有規劃和商家的合力協作，體現集群效應，餐館、超市、娛樂、休閑等業態能夠相互融合，食品更加安全，生活更加便利，服務更加標準。北京超市發已把1000多平米的社區超市作為未來兩年的主業態。安徽樂城超市日前推出的第三代社區店也頗有可借鑒之處，在其9月新開的一個1000多平米的社區店里，有一個低溫菜市、一個超市、一個花市、一個美食城、一條樂街，讓小小的社區店成了一個涵蓋諸多服務的鄰里中心，廣受歡迎。如果樂城的嘗試成功，或許會在2014年為業界奉上一個社區商業經營的新模式。No.17營銷陳舊亟待創新

想必大家都不會忘了2012年“雙11”淘寶、天貓一天銷售191億的場景，一天的銷售就可以跨入連鎖百強的前30名，這是讓實體零售無法想象的。但除了對電商業績的羨慕和望而興嘆，實體零售更應該做的，是學習和借鑒電商在營銷上的別具匠心。無論是“雙11”的造節，還是劉強東的“西紅柿”事件，或者是約架蘇寧，以及今年所以電商跟風的“別扯”、“別鬧”、“別慌”、“別裝”系列，再說的遠一點，小米手機采用的“饑渴”營銷，完全用一種全新的模式詮釋了一個產品或品類運作在營銷上如何使之成功。縱觀這些年來，電商企業在營銷宣傳上顯然要遠勝于實體零售商，所以，實體零售商被沖擊得只有招架之功，不從其他方面進行比較，單純從營銷上說，也沒有什么勝算。這么多年，實體零售企業基本困在打折、促銷的怪圈里，造節千千萬，卻沒有一個像“雙11”這樣讓消費者刻骨銘心能記住的。很多企業也有微博、微信等官方賬號，但運作好的卻寥寥無幾，成為雞肋。因此，2014年，與期再墨守成規，不知往哪個方向走，不如先踏踏實實地學習電商的過人之處，取人之長，補己之短。無論是微信、微博等網絡新媒體，還是傳統媒體的宣傳與營銷，實體零售必須主動出擊，才能最大限制地去彌補其他方面的不足。No.18線上探索路仍漫漫連鎖百強中，有近70家開展了線上業務。然而，除了蘇寧易購、銀泰網等屈指可數的企業可以上得了臺面，其他企業的電商業務似乎都不值一提。這種現狀其實并不在意料之外。蘇寧是下了大本錢來謀求轉型的，已經將包括電商在內的其他很多領域放在戰略高度予以推進，所有優勢資源都向此集中，反觀其他零售企業，電商仍然是一個補充業務，還是傳統做法那一套，既舍不得投入，也不敢冒險一搏去轉型。事實上，線上線下的融合業界嚷嚷了這么些年，也沒見誰能真正做到。價格統一就算融合嗎？門店充當配送點就算融合嗎？不得不指出，電商不是很多區域企業的菜，無論是資本還是營銷，或者是互聯網思維，很多企業都沒有任何電商基因。因此，2014年不妨沉下心來做好店商。而對于那些鐵了心要上線電商的，就請拿出不成功則成仁的勇氣來，沒準會闖出一片天地。畢竟，傳統商業再傳統，還是具備很多優勢，就算暫時在線上迷茫，只要找準了方向，未來還有的是機會。相信不出3~5年，會有部分傳統企業具備線上反攻電商的實力。2013年底，步步高和大潤發都高調切入電商，不僅采用了專業的電商團隊，投入也都以億級計算，這應是傳統企業做電商在模式上的新變化，希望他們的探索為2014年實體零售的線上路找到方向。

No.19技術商業時代到來

以“中國首家未來超市”而聞名全國的安徽樂城超市，當時正是采取了電子價簽等20多項新技