提升個人敏捷工程管理能力的技巧導語：提升個人敏捷工程能力的技巧。“工程是在限定的資源及限定的時間內需完成的一次性任務。具體可以是一項工程、效勞、研究課題及活動等。”工程(ProjectManagement)：運用各種相關技能、方法與工具，為滿足或超越工程有關各方對工程的要求與期望，所開展的各種方案、組織、領導、控制等方面的活動。其一,具備領導才能是成為一個好的施工工程經理的重要條件,團結友愛、知人善任、用其所長、避其所短,善于抓住最正確時機,并能當機立斷,堅決果斷地處理將要發生或正在發生的問題,防止矛盾或更大矛盾的產生.具有了這些能力就能更好的領導工程經理部的全體員工,喚起大家的積極性和創造性,齊心協力完成施工工程的建立.其二,要有較強的組織協調能力,能夠調動團隊的集體智略,把工程部一幫人的才能“捏合”在一起,到達相互支持、取長補短的效果工程部是一個團隊,如果一個工程經理沒有較強的組織協調能力,那么這個團體就會變成一盤散沙,就沒有活力,工程部人員之間也就缺乏默契的配合,從而導致工作無法正常開展.其三,要具備專業技術知識,是業務行家.作為一名工程經理,要開展具體工作,對業務一無所知,指揮別人也是空談,要想發揮好領導作用,就必須熟知相關的業務知識,所謂知己知彼,方能百戰百勝.掌握熟練的專業技術知識是成為優秀工程經理的必要條件.如果沒有扎實的專業知識作后盾,在工程的實施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導致人力物力上的浪費,甚至造成更大的錯誤.作為一個好工程經理的同時更要精通本專業各方面的技術知識.在精于本專業各項技術的同時應該有更廣泛的知識面,要了解多學科、多個專業的知識,也就是說什么都知道、什么都懂.這樣就可以在施工中輕松自如的領導各方面的工作,化解各方面的矛盾,順利完成工程施工任務.其四,要善于團結下屬,不要用不正確的方式批評,特別是對有錯誤的下屬和反對過自己的下屬.我們常說,對任何犯了錯誤的下屬,只要他能改正,還是個好下屬.而對于反對過自己的下屬,要搞清楚為什么人家會反對你?人與人之間有矛盾是正常的,一旦出現了矛盾,我們應該要正視它,而不是回避它,更不是激化它,只有這樣才能從根本上解決它.批評下屬時,應掌握批評的技巧,不要讓被批評的下屬不但不服氣,反而產生怨恨.其五,有工作干勁、有敬業精神、為人正直、敢于主動承當責任在工程建立實施的過程中,工程經理要接觸很多人,處理復雜多樣的工作也會遇到各種各樣的問題,如：施工中遇到技術問題難以解決,經過業主、監理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案,此時工期緊張需要盡快解決施工方案.這就需要施工工程經理挺身而出,大膽提出設想與業主同心協力解決難題.其六,思維敏捷精力充分.工程工程施工是一項紛繁復雜的工作,需要多方面考慮,緊密的布置.這需要有強健的體魄和充分的精力來完成,在遇到突發事件時及時正確快速的處理,沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的.其七,掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度.能授權的事情就不要親自做,必親自動手的必動手.把許多事情,進行分工,責任到人,并不表示責任已了,只是將整個工程部的工作分解到人,親自參與責任制的制定,親自抓落實,才能事半功倍.首先，擁抱變化，克服抵觸，做好實施敏捷的準備。敏捷不是洪水猛獸，既然企業決定引入敏捷的變革，一定是敏捷工程管理方法有可取之處，何不加以嘗試，再做決定，而不要拒絕變化，盲目抵觸。PgMp.mypm.正如傳統工程管理中提倡的——溝通是工程經理的根本素質，溝通也是解決變革問題的最有效手段。在實施敏捷伊始，一定要有充分的溝通，確保每一個成員都得到足夠的關于敏捷的信息，可以從多方面客觀地看待敏捷的優勢和缺乏。敏捷不是神話，“敏捷不是銀彈”，沒有一個方法是放之四海而皆準的，所以我們采用的是敏捷的思想和針對工程環境的定制的方法。bbs.mypm.個體成員可以尋找時機多了解敏捷的理論方法，參考敏捷社區的實踐和案例分享，獲取成功的經驗和失敗的教訓，積極思考敏捷對于團隊的獨特性和帶給自己的利與弊。同時企業也要采取正式和非正式的培訓、研討會、工作坊等方式，排除個體成員的疑惑和顧慮，目的是為實施敏捷做好準備。工程管理者聯盟其次，從管理實踐角度，了解敏捷的框架，具體實施的方法，適應角色的變化。當個體成員接觸一種新的方法是，尤其是技術人員經常會提出這樣的問題，“采取什么框架都行，反正領導已經定了，直接告訴我怎么做就行了”。其實這是最要不得的一種態度，實施一種新的框架或方法，固然要求具體的工作指導，但是個體成員要從方法、過程、角色、職責等多個方面進行系統的學習和演練，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。為了防止這一現象，很多組織引入了教練這個角色，用以助力個體成員對新方法的掌握和有效使用。PgMp.mypm.因為很多組織實施敏捷都是從Scrum框架開始的，而Scrum框架也是當前最為流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum為例進行簡要分析。工程管理論壇Scrum框架中有一種3-3-5的結構：即3種角色 產品負責人(ProductOwner)、ScrumMaster和團隊(Team);3種工件(artifact) 產品待辦事項列表(ProductBacklog),迭代待辦事項列表(SprintBacklog)和燃盡圖(BurndownChart);5種儀式(ceremony) 迭代(Sprint)，迭代方案(SprintPlan)，每日站會(Dailystandupmeeting)，迭代評審(SprintReview)和回憶(Retrospective)。不難看出，這就是一種工程管理的框架，提供了開展工作的具體流程、標準和步驟，但是又與傳統的工程管理不同。club.mypm.對于個人來說，最重要的是要理解Scrum中的新角色，進而清楚其具體職責，如何進行相互的協作。甚至有的團隊成員可能需要進行角色轉換，擔當ScrumMaster或產品負責人(ProductOwner)，這就更需要弄清楚其各自的職能、擔負的權利和義務。比方，ScrumMaster的局部工作是去除團隊遇到的障礙、輔導團隊、保護團隊，對很多新擔任ScrumMaster的成員來說，往往會產生疑惑或陷入矛盾，因為該角色一方面是團隊的領導，另一方面是沒有人員的管理權利的。其實，這就需要在深入弄清Scrum中的領導是效勞式領導(servant-leader)，ScrumMaster對團隊成員沒有人事管理權利，但對流程有控制權，他有義務幫助團隊執行Scrum方法，為團隊答疑解惑，甚至扮演教練的角色。所以ScrumMaster新手要修煉成團隊的“牧羊犬”(注：用牧羊犬隱喻ScrumMaster保護團隊、維持流程執行)，踐行ScrumMaster的6種優秀品質：負責、謙虛、協作、投入、有影響力、知識淵博。工程管理者聯盟再比方，Scrum中新角色產品負責人(ProductOwner),他的目的是保證團隊瞄準正確的目標，他是站在客戶的角度。產品負責人有權設立目標和形成愿景,他需要撰寫需求和排列優先級。(注：參考RomanPchler的著作《敏捷產品管理》)也就是說，產品負責人是團隊與客戶的接口,代表客戶的利益,為團隊就業務需求方面的問題答疑解惑。同樣MikeCohn也給出了優秀的產品負責人應該具備的品質：始終都在(available)、懂業務、善于溝通、果斷、得到授權。工程管理者聯盟文章首先,作為一名工程經理,要認清角色,擺正位置.工程經理是公司領導在工程工程上的全權委托代理人,對外代表公司與業主及分包單位進行聯系處理有關的一切事項;對內全面負責組織工程的實施,是工程的直接領導者和組織者.這就要求在工作中要保持謙虛謹慎的態度,在尊重、理解并服從公司領導的同時,通過協調、討論、信息溝通等方式,充分發揮好承上啟下的作用,積極利用自身的主觀能動性,在認真做好本工程部工作的前提下,努力協調好工程部與公司各部門之間的每項工作.工程施工過程中有很多意料不到的問題發生,對于出現的超過自己權限范圍的事件,應當及時向公司有關部門和人員匯報,不要越權越位,既要主動地處理問題,又要請示處理方案或者取得自己處理的授權,切勿為了隱瞞一點點小問題使事態擴大鑄成大錯.工程管理者聯盟,工程管理問題.其次,作為一名工程經理,要識“無為故無不為”的至精妙語,又要具備開拓創新的意識.要虛心學習其他人管理工程的經驗和方法,恪守“謙虛”二字.大膽嘗試,以超前的眼光看問題,要敢于和其他好的工程部比干勁、賽成績,而不是像一只井底之蛙,以一成不變的方式,局限于做好本工程部的工作.其三,作為一名工程經理,要有勇于實踐的踏實的工作作風,要有真抓實干的精神,要在實際工作中不斷豐富完善自己.首先,工程經理不是僅僅是靠書本知識學出來的,更不是吹出來的,是靠實際工作的磨練干出來的.對于工作中出現的問題,要敢于承當責任,要善于分清問題的性質,找到解決問題的方法.在工程中能夠通過以身作那么,形成一個平等協商、實事求是的工作風氣.同時,工程經理還應注意不斷培養和提高工作能力,如：決策能力、應變能力、組織領導能力、人際交往能力等,努力做到在工作中要果斷但不武斷,要穩重但不拖拉.其四,作為一名工程經理,要有吃苦耐勞的精神.工程經理必須謹遵這一原那么：做到不畏困難困苦,扎扎實實地開展