VIII.精益生產和豐田模式鄭渝生教授豐田(TOYOTA)的成就全球第二大汽車制造商（僅次于GM）公司市值2000億美元(GM和Ford各130億）年盈利超過100億美元，純利潤率為行業平均的9.3倍.以小型，經濟型車起家：Camry和Corolla1989年推出豪華系列Lexus,只用了短短10年,就在美國市場上銷量超過了BMW,Cadillac和Mercede-Benz.豐田生產方式（ToyotaProductionSystem）和精益生產(LeanProduction)已成為全球生產管理學習的揩模．10年股價比較豐田通用福特豐田學習的榜樣Ford的生產系統精密的機床工具：零件的互換性流水生產線：不間斷生產→“一個流”大規模生產：規模經濟超市的補貨系統“拉式”庫存管理ＪＩＴ（準時）生產戴明（Deming)的質量管理為顧客服務：內部顧客，外部顧客戴明循環→持續改進精益思維的核心出發點:確定價值為用戶創造價值,是生產者存在的理由.曲解和誤區:短期財務目標(很多美國公司)裁員變相漲價擠壓供應商技術至上(很多德國公司)過于偏重照顧國內員工和供應商的需要(日本)一般企業關心的指標:產能利用率機床利用率人員利用率重新定義價值理念轉變:從我能生產(提供)什么到顧客需要什么更多的服務思維結果:你會發現一片新天地(市場)服務業案例:

某醫院中醫流程某院中醫科、中藥房、收費處是三個獨立的業務科室。我們在中醫科門診抽樣調查了病人在流程所化時間的實際數據。病人到醫院排隊（11.8±3.2min） 掛號（2.9±0.4min）→中醫科門診排隊（38.6±12.1min） 就診（18.0±4.4min）→中藥房排隊（19.9±6.9） 計價（6.3±3.6min）→收費處排隊（23.4±4.4min） 交費（5.5±1.2min）→中藥房排隊（18.9±5.7min） 取藥（9.6±2.1min）→完畢離院。這時，病人取到的是草藥，還需要回家自己煎制。還有標準流程外的其它時間包括輔助檢查、跑路找地點等等。一個到中醫科門診就醫的病人至少需要5次排隊，還要求病人熟悉上述流程才能順利完成就醫。一個中醫門診病人完成上述過程的平均時間約為154.9min，其中直接“有效”時間約為(2.9+18.0+6.3+5.5+9.6)/154.9=27.4%，加拿大郵政公司(CPC):一封信在渥太華分類廠內總共移動8次,行程167米,度花費26小時.真正創造價值的分類時間只有12秒!整個分類廠與其說是一個廠,部不如說是一個倉庫.傳統的大規模生產思維規模經濟：以平均產品加工成本最小化為目標大批量生產細分工資源（人員，設備）集中：工作安排有自由度創造價值的時間只占總花費時間的一小部分下料鑄造運送等待整備加工檢驗組裝等待創造價值的時間不創造價值的時間識別價值流價值流是使一個特定產品(商品,服務,或商品與服務的結合)通過以下幾種典型商務得以實現的一系列活動:

1、從概念出發,通過設計與工程,

到投產的全過程中解決問題.

2、從接訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理.

3、從原材料到制成品到送交用戶的物的轉化過程管理.

價值流分析能顯示在流程中的所有活動可以分為以下三種:

1、顯然創造價值的活動2、雖然不創造價值,但(暫時還)不可避免的活動(I型浪費)

3、不創造價值而且可以馬上去掉的活動(II型浪費)

中醫流程再造該院對門診布局做了調整,把中醫、中藥和收費三個功能整合到一個區域,

并增加免費煎藥服務.成品儲存和出廠管材儲存庫管材切割去毛刺削斜角零部件儲存車架零件儲存車架焊接彎管總裝車架儲存車架噴漆車架清洗傳統自行車廠的平面布置和物流成品儲存和出廠管材儲存庫管材切割去毛刺削斜角零部件儲存車架零件儲存車架焊接彎管總裝車架儲存車架噴漆車架清洗傳統自行車廠的平面布置和物流成批和排隊等待的世界例子比比皆是:一罐可樂從生產源頭到顧客的手里需要近一年.

在成品的銷售渠道中也可呆上近一個月.一趟旅行中真正飛行時間只占總旅行時間(door-to-door)的一小部分.病人(patient)上醫院的經歷多數流程中,90%以上是浪費傳統規模生產的弊病人員和設備以類型集中為部門.物流和信息流因部門而隔斷延遲內部運輸交接不同批次的在制品在各部門排隊等候加工排產計劃以本部門效率為目標結果:大量在制品庫存創造價值,還是制造浪費?大量在制品庫存的直接后果積壓資金增加倉儲面積,搬運和管理減慢反應速度訂貨提前期長新產品轉產慢大量在制品庫存的間接后果質量反饋慢生產管理難度大.8類不創造價值的浪費生產過剩不必要的運輸過度或不必要的處理過量存貨次品和返工員工等待時間不必要的動作未被使用的員工創造力不合“常理”的浪費觀讓員工忙碌地盡快地生產并不一定是最好的.很多情況下,最佳做法是讓機器停工不生產.通常,最好選擇性地增加間接成本,并以之取代直接勞動成本.通常最好建立最終成品的某一庫存水平,以維持平穩的生產而不是根據波動的定單生產.選擇性地采用信息技術,常常人工流程是反而更好.關鍵在于讓流程“流”起來豐田的“單件流”目標：批量為一在工序之間沒有緩沖工件有節奏的生產組織：按流程組成小組(cell)精益自行車廠的平面布置和物流彎管削斜角焊接去毛刺切割鋼自行車獨立工作區出廠管材和零件儲備庫噴漆總裝清洗彎管斜角削焊接去毛刺切割鋁自行車獨立工作區噴漆總裝清洗彎管削斜角焊接去毛刺切割鈦自行車獨立工作區噴漆總裝清洗U-形生產線12345678910入出工人“單件流”的益處降低存貨減少搬運減少占用廠房面積及時發現質量問題發掘生產力轉產靈活性提高員工士氣從傳統成批排隊到單件流是一場革命庫存水平緩沖理論：“提高庫存”豐田:

“降低庫存”常見的錯誤假流程出現問題,退回原處不經一番寒徹骨,焉得梅花撲鼻香實施拉式生產,避免生產過剩什么是拉式?顧客(外部,內部)拉動,然后補貨(生產)接到訂單后,以單件流生產完成訂單是最理想的拉式生產(達到所謂的零庫存境界).很多時候,為了保持流程的順暢,在制品存貨是難以避免的.批量庫存緩沖庫存在每一工序上,單位加工時間會變化看板是最簡便有效的拉式系統簡便的控制方法中間產品批數取決于卡片的數量Kanban=卡片工件下達要由下道工序的需求來決定批量庫存時間庫存量批量“緩沖”庫存目的:保證每個工序不因缺料而窩工原因:單位加工時間有變異性設備不可靠可能出次品工序1工序2兩種不同的生產方式推:各工序按“計劃”(MRP)盡自己的生產能力生產拉:只在下道工序需要時才生產供貨商電子拉動工件下達要由下道工序的需求來決定零部件在供貨商處檢測

怎么才能降低在制品庫存?

降低批量降低固定生產時間減少在制品批數提高生產穩定性和設備的可靠性均衡(平準)化生產接單生產(build-to-order)會造成生產不均衡需求的季節性變動性生產的不均衡會造成員工和設備負荷不均衡會造成對上游原材料和零部件需求不均衡拉式(pull)生產不等于接單生產均衡化生產均衡化生產是使產量和產出組合都平均化每天生產產量和產出組合都一樣CycleInventoryCycleInventoryCycleInventoryCycleInventorySeechapter5CycleInventory月初大批量生產周期庫存EndofMonthMonthProduceSedanProduceStationwagonEndofMonthBeginningofMonthProduceSedanProduceStationwagonEndofMonthMonthProduceSedanProduceStationwagonEndofMonthMonth小批量生產月底降低設備切換時間傳統規模經濟思維把設備切換時間視為“固定(given)”用大批量來降低單位成本精益思維大批量造成大浪費降低設備切換時間有巨大的空間浪費外部整備時間庫存在均衡化生產中的作用庫存分類原材料在制品(精益生產的頭號敵人)制成品精益生產不等于“零庫存”!一定量的制成品庫存有助于均衡化生產可以提高顧客服務水平建立立即暫停以解決問題,

從一開始就重視品質的文化不斷改進和質量從源頭開始就地解決問題

傳統方法：檢驗最終產品，次品返工

“安燈”制度:

一旦發現問題，馬上拉警鈴，可能要叫停整個生產線當場下一流程最終檢測用戶$$$$$返工排工非常小小延遲,修復大返工交貨脫期管理費用保修成本召回,退貨品牌受損管理費用生產線尾=次品次品修復Seechapter8建立不斷改進的機制: “羅斯先生,你不了解我的意思.若組裝廠不停轉,就表示沒有任何問題.但這不可能.因此,生產線不停轉,表示問題被掩蓋起來了.請減少存貨,讓問題浮現出來吧.盡管這會造成組裝廠停轉,但卻能繼續解決問題,并以更高效率制造更佳品質的引擎.” -張富士夫(豐田總裁)流程改進以防范錯誤和建入品質愚巧法(fool-proof)防范錯誤重復檢查標準化簡單化和全員參與作業標準化是持續改進和授權員工的基礎作業標準化的源頭:泰勒的科學管理:時間和動作研究亨利福特:流水線標準化是持續改進和內建品質的基礎沒有標準的結果是雜亂無章,經常改變.改進只有通過標準化才能產生效果標準化是實現零瑕疵的唯一途徑 以標準化作為授權的工具 持續改進,打造學習型組織精益生產的根本不是一套工具和方法,而是促使團隊成員去思考,學習和成長.學習的基礎:在標準化之上創新,再轉化為新標準找出問題的根本原因,并提出解決方案問5次為什么問題層次各層次的對策工廠地板上有漏出的油清除地板上的漏油因為機器漏油修理機器因為及其的襯墊磨損更換機器襯墊因為購買的機器襯墊質地不佳更換機器襯墊規格因為這些及其襯墊比較便宜改變采購政策因為企業以節省短期成本作為對采購部門的績效評估標準改變企業對采購部門的績效評估與報酬獎勵制度為什么？為什么？為什么？為什么？找出問題的根本原因,并提出解決方案問5次為什么根本原因1.一開始時對問題的認識（大,模糊,復雜的問題）2.理清問題真正的問題3.找出問題所在的區域找出原因點（POC）直接原因原因原因原因5.對策6.評估對策成效7.把新流程方法標準化基本因果調查4.五個為什么？調查根本原因調查原因了解情況為什么？為什么？為什么？為什么？運用視覺管理使問題無處隱藏親臨現場查看以徹底了解情況“準時采購”和供應商管理供應商關系管理(SRM)重要性:外購件占總投入的比例愈來愈高成本質量創新設計能力響應速度供貨批量和時間信息處理能力兩種供應關系模式競爭:價格驅動使用多個供應商競價降低風險通過分配采購數量對供應商加以控制短期合同雙贏:合作關系制造商對供應商給予協助和培育通過建立相互信任的關系,減少交易成本伙伴關系,長期合同信息交流和共享豐田是伙伴關系的先驅歷史的原因建立伙伴關系謹慎觀察評估選擇培育：教導精益生產方式納入豐田家族維持伙伴關系高標準，嚴要求，公平，尊重教導，共同成長供應鏈需求層次下一階段的改善需求不斷地得到滿足需求逐漸地得不到滿足學習型企業授權制度明確的期望穩定可靠的流程公平和諧的商業關系穩定案例：蒂馬斯公司（豐田美國座椅供應商）成就４小時內要按定單要求的順序生產并運輸到豐田總裝線每一百萬張椅子只能有20-30張是瑕疵品

每張椅子有100個零部件，只要有一個零件有瑕疵，這張椅子就是瑕疵品．庫存每月周轉135次750種原材料，有來自日本，墨西哥，加拿大等國總結:豐田模式鄭渝生教授豐田模式(4P)Philosophy:長期理念Process:正確的流程方能產生優異的成果People/P