（人力資源知識）人力資源

管理的未來發展20XX年XX20XX年XX月人力資源管理的新境界引言：清華大學教授、經濟學家魏杰日前提出人力資本管理是企業運營的另壹種境界，且人力資本和人力資源既不是壹個概念，也不是壹個范疇。而當前企業對于人的管理和認識確實發生了巨大的變化。由最初的簡單“人事管理”，到上世紀90年代以來的“人力資源”，再到目前逐漸升溫的“人力資本”運營，每壹次理論上的突破和實實于于的變革，均體現了企業管理的逐步人性化，更體現出企業提高核心競爭力的迫切愿望。本文將重點分析人力資源和人力資源的對接，以及如何將企業的人力資源管理提升到人力資本運營。眾所周知，未來企業的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發揮人才智能資本的作用。如果說傳統產品屬“集成資源”，而未來的產品則屬“集成知識”，正如國外學者所說的那樣：智能資本將導致“世界財富的壹次大轉移”，即企業的成功將從自然資源的擁有者手里轉到那些擁有思想和智慧的人的手中。也就是說，未來企業的發展，不只是靠設備好、技術強、資本雄厚，同時要靠那些具有高智慧的人才。正緣于對于人才管理的重視和認同，人力資源管理無論于理論研究和企業實踐上均有了極大的跨越。從人事管理到人力資源管理也不過數年，管理學界便又提出了人力資本運營論。這是對傳統勞動人事管理的全新革命和全面創新，它標志著從傳統的人事管理向新型的人力管理、人力資本運營的變革。所謂人力資本，是指凝聚于勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。這種能力是生產增長的主要因素，也是具有經濟價值的壹種資本。從個體角度定義，人力資本指存于于個人后天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本和人力資源的區別則于于人力資源是壹種數量化概念，人力資本則是壹種質量概念；人力資源是未開發的資源，而人力資本則是人力資源開發的結果。經濟學家認為，發達國家和發展中國家的差距，主要是人力資本積累水平的差距。德日二戰后仍然能夠迅速崛起，原因是他們的人力資本仍然存于。于物力資本投資和人力資本的投資上，中國二者之比為12倍，韓國是8倍，美國是3倍。正是這種投資比例上的差距，造成了人力資本擁有量的不同，進而造成了生產率的差異和經濟發展水平的差距。中國人力資本投資水平不僅遠遠低于世界各國平均數，于發展中國家也是偏低的。發展中國家2003年平均投資水平占到國家GDP的4.1%，而中國僅達到3.4%。慶幸的是，我們的企業已經認識到人才是經濟發展的財富之源，是真正意義上的第壹資本，而于企業成長的實踐中，也已開始將實現人力資源向人力資本轉化作為企業經濟效益持續增長的重點。當人力資源于不斷發揮作用的過程中能夠持續地創造出更大的新價值時，人力資源此時便具有了資本的屬性。人力資源管理是通過對人的開發性管理來發掘人的潛力，從而使人發揮更大的作用。因此，人力資源管理是建立于資源利用最大化的目標和基礎上的。人力資本管理則是通過對人的投資，來使人的價值達到最大化。因此，人力資本管理是建立于人員和企業價值共同最大化的目標和基礎上的。人力資本管理和人力資源管理相比，其先進點于于人力資本管理更偏重關注人的可持續發展，重視通過培訓和激勵且重等多種“投資”手段來提高人的價值。而人力資源只是立足于人的現有情況來挖掘潛力，偏重于激勵手段和方式的進步。因此，壹個企業能否將其人力資源轉化為人力資本是關系到企業能否提高經濟效益和競爭力的壹個關鍵。經濟學家提出，人力資源轉變為人力資本的基本方式有三，壹是通過教育、培訓投資而轉變；二是通過讓人才進入市場而轉變；三是通過承認人力資本的價值而轉變，辦法就是讓人才獲得和其貢獻相對稱的收益。那么企業如何通過人力資源管理，真正轉換為人力資本運營，有效促進企業的發展呢？首先我們認為，人力資本完全能夠通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。于壹種“游戲規則”下默默無聞的“平庸之輩”，于另壹種規則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。“游戲規則”就是企業的制度，即規定或影響主體行為的正式和非正式規則。通過構建或創新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產力。其次，“80/20效率法則”也適用于人力資本管理。實踐表明，壹個組織的生產效率和未來發展，往往決定于少數（比如20%）關鍵性的人才。如對壹個股份制企業組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才壹般包括以下人員：CEO、CFO等高級的管理人員;開發、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項目負責人；高級研究和開發（R&D）人員；具有創造發明能力的高級技能型人員；其他極具發展潛力的高素質員工。可是，知道什么樣的人對組織具有關鍵作用不費吹灰之力。可要發現、培養、激勵、使用、保持、優勝劣汰這“關鍵少數”，如果路數不對、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也無濟于事。壹、重視人力資本的作用和價值把具有豐富的理論知識和實踐經驗的人才作為資本來認識和配置，而不能簡單的作為勞動力來使用，更不能把人力資本和勞動力資源等同見待，這對實現人才價值觀、組織價值觀和個人價值觀的有機統壹，進而創造更多的人力資本均是非常重要的。許多前沿企業，紛紛將其人事部門改為人力資源開發部門，就是因為認識到“人”是壹種能夠開發、也必須開發的“資源"。過去人事部門只是消極地“管理”人，當下認識到必須對“人”培訓教育和開發，提高和發揮人的潛能。于知識經濟時代，人的使用必須和不斷培訓開發相結合，才能于激烈的競爭中，使企業長盛不衰且不斷發展。二、抓緊人力資源規劃人力資源規劃是人力資本運營中壹項最為重要的工作內容，它是進行人力資本運營的基礎。是預測組織內的人力資本要素，且且決定為滿足和達到這些要求所必須進行的各項工作。人力資源規劃主要是減少由于人員方面的原因而給組織帶來的損失，及時調整人力資源的不平衡情況，如人員短缺或人員過剩，以免造成人力資源的浪費。同時，如何把人力資源轉化為人力資本，讓人力資源發揮創造利潤的作用，關鍵仍于于人才的合理配置。實現人才的合理配置則于于健全的崗位分析和流程設計，使用人單位能選擇到適合自己生產運營所需要的人才，而各種人才也能被選拔到適合自己特點且能充分發揮作用的工作崗位。因此，就必須有統壹、開放、競爭、有序的人力資源規劃。人力資源規劃是人力資源轉化為人力資本必須跨過的門檻。三、精挑細選，發現“關鍵少數”成員所謂發現“關鍵少數”成員，實際上就是要發現“關鍵的”人力資本。壹般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風險越大。當下招聘的渠道和方法眾多，針對不同崗位，我們能夠采取不同的招人策略，從而從速度上、質量上保證招聘的有效性。如招聘CEO、CFO等“最關鍵”的高級管理人員，能夠委托專業獵頭公司(HeadHunter)進行。為此需要付出的服務費可達所獲人才年薪的25%,甚至35%。盡管費用不低，但對組織來說仍是比親自操作來得方便、保險、便宜。而CEO、CFO等以下層次“關鍵少數”，主要以人力資源部門于內部市場和外部市場“發現”為主。有多種方法和技術可供參考。能力測試、操作技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，均是常用的測試類型。四、鍛煉培訓，提高“關鍵少數”成員的競爭力核心競爭力是組織于激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上見，是體當下產品開發、性能改進和生產成本節約等壹系列過程中的領先技術和工藝，但實際上，應該是創造、掌握和（或）運用技術和工藝的人，即組織中“關鍵少數”成員所具有的人力資本。知識、智能資本是指企業花費于教育、培訓等人才綜合素質再提高方面的開支所形成的資本。它比壹般的人力投入會帶來更長期的收益。企業如何才能先行開發出人才，使廣大員工的素質不斷得以強化和提高呢？最現實和根本途徑，唯有大力進行人力資本投資。企業人力資本投資，就是為培養企業人才，提高員工的質量和高質量員工的比重，抽出壹定的人力、物力和財力，用于員工的教育、訓練等各種智力、知識、技能開發活動。從這個意義上來講，也能夠把人力資本投資視同為人才投資、素質投資、教育投資等為改變人本身的種種投資。西方現代經濟學家普遍認為，通過人力資本投資而形成的人力資本，同物質資本壹樣，均是經濟增長的主要因素，而且它對經濟增長的貢獻比物質資本更大。美國蓍名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨曾于《人力資本投資》壹書中指出：“美國的國民收入，新增加的財富有80％是由人力資本投資所提供的，只有20％左右來自物質形態”。人力資本有自學功能和使用的價值增值性。可是，人力資本的自學活動，且不壹定沿著組織所希望的方向發展，使用價值的增加也不壹定能夠滿足組織發展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存和發展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關鍵少數”成員組織專用性人力資本的競爭力。專用性人力資本，能夠通過挑戰性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓”倆條途徑來獲得。于鍛煉和培訓過程中，更應該注意成本-收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產權關系確定、邊界明晰、使用權和收益權的實現有保證，就能夠放任“馬太效應”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權、收益權實現沒有十分把握，那么，就應該于強化人力資本產權關系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放于壹個籃子里”——把鍛煉和培訓的機會集中于某壹位或某幾位員工。因為人力資本質量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。而壹旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，仍有可能發生泄露組織技術或商業秘密的情況，使組織蒙受更大損失。五、有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作動力激勵根源于需要。“關鍵少數”成員的需要非同壹般，按照馬斯洛的需要層次理論，應該是達到最高和次高層次的需要——自我實現需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這倆種需要的條件或機會，才可能產生有效激勵。這些條件或機會主要包括：獲得榮譽、提升地位、受到尊重；分享決策權、管理權；進修、提高業務水平;明確的、令人滿意的個人職業生涯發展計劃；發揮潛能、實現個人價值。六、 優勝劣汰，動態管理“關鍵少數”成員團隊對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊，要實行動態管理，即實行優勝劣汰制度。以績效考核為依據，對“關鍵少數”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例（比如5—10%）淘汰制，同時，不斷發現、引進優秀成員。這是維持組織人力資本活力，且進而保持組織核心競爭力的必要條件。七、 創建良好的人才工作和發展環境加快企業文化建設進程，增加企業運營和工作透明度，營造人和企業共同發展的文化氣息，加強人和人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉化的知識管理流程體系。且將管理的焦點由“如何獲得信息”轉