業主方項目管理的目的：投資目的、進度目的、質量目的建設項目全壽命周期涉及:決策階段、實行階段、使用階段決策階段涉及：編制項目建議書、編制可行性研究報告實行階段涉及:設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前的準備階段、保修期。業主方項目管理的任務:安全管理(最重要)、信息管理、協議管理、投資控制、進度控制、質量控制、組織和協調設計方項目管理目的：設計的成本目的、進度目的、質量目的、項目投資目的供貨方項目管理目的：供貨的成本目的、進度目的、質量目的總承包方項目管理目的：項目的總投資目的、成本目的、進度目的、質量目的施工方項目管理目的：施工的成本目的、進度目的、質量目的施工方涉及：施工總承包方、施工總承包管理方、分包方、總承包施工任務執行方、勞務方。施工總承包方是施工的總執行者和總組織者,負責管理分包方;施工總承包管理方承擔施工任務組織的總的責任,特性：不承擔施工任務、不與分包方和供貨方直接簽訂施工協議(業主方簽訂)、管理分包方、和施工總承包方承擔相同的管理任務和責任、聯系和協調外部單位?？偝邪境霭l點:借鑒工業生產組織的經驗,實現建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工分離致使投資增長、影響建設進度等弊病。總承包意義的核心：通過設計與施工過程的組織集成,促進設計與施工的緊密結合，以達成為工程建設增值的目的,多采用變動總價協議。建設工程項目系統特性:一次性、時間長、合作關系不固定影響系統目的實現的重要因素:組織：決定性因素人的因素（涉及：管理人員和生產人員的數量和質量)方法與工具(涉及：管理的和生產的方法與工具)控制目的的重要措施：組織措施(最重要最省錢)、管理措施、經濟措施、技術措施。組織論：研究系統的組織結構模式、組織分工、工作流程組織1.組織結構模式：職能、線性、矩陣（反映指令關系,靜態)２.組織分工:工作任務分工、管理職能分工(反映任務分工和管理職能分工，靜態）3．工作流程組織：管理工作、信息解決工作、物質的流程組織。(反映邏輯關系,動態)組織工具：項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖。1.項目結構圖:通過樹狀圖對一個項目結構逐層分解,反映組成該項目的所有工作任務。２．項目管理組織結構圖：對組織結構分解,反映組織關系。３．項目管理任務分工表:環節：對管理任務進行分解、明確人員工作任務、編制工作任務分工表。4．管理職能分工表：反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。５.工作流程圖：反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系。施工管理的工作流程組織涉及:管理工作的:投資控制、進度控制、協議管理、付款和設計變更信息解決的:如與生成進度報告有關的數據解決物質的：鋼結構設計工作、弱電工程、物資采購施工組織設計內容:工程概況施工部署及施工方案施工進度計劃施工平面圖:施工方案及進度計劃在空間上的全面安排重要技術經濟指標:衡量組織施工的水平，對技術經濟效益評價。施工組織設計分類（掌握)總設計：對整個項目施工進行戰略部署，指導全局性技術、經濟綱要單位工程:直接指導單位工程的施工活動，是編制分部分項工程施工組織設計和季月旬計劃的依據。簡樸工程只需編制施工方案、進度計劃和平面圖。分部分項工程:針對某些特別重要、技術復雜、采用新工藝技術施工的分部工程，如深基礎、無粘結混凝土、特大構件吊裝、大量土石方工程、爆破工程,是直接指導分部分項工程施工的依據。施工組織總設計編制的程序:（注意順序）1．收集資料圖紙,研究施工特點和施工條件2.計算重要工程量３.擬定施工的總體部署４.擬定施工方案5.編制施工總進度計劃6．編制資源需求量計劃７.編制施工準備工作計劃８.施工總平面圖設計9．計算重要技術經濟指標項目目的的動態控制：是項目管理最基本的方法論。項目目的的動態控制程序準備工作:目的分解、擬定所用計劃值實行過程:收集實際值,使計劃值和實際值比較，糾偏（核心工作）目的調整項目目的動態控制的糾偏措施組織措施：調整組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織、項目管理班子人員。組織是目的能否實現的決定性因素。管理措施：調整進度管理方法、改變施工管理、強化協議管理經濟措施：貫徹資金技術措施：調整設計、改善施工方法、改變施工機具項目目的的事前控制（積極控制):事前分析也許導致項目目的偏離的各種影響因素，并采用有效的防止措施。動態控制施工進度環節目的分解對進度目的進行動態跟蹤和控制(收集實際值、比較、糾偏)。周期一個月調整進度目的動態控制施工成本環節同上,施工成本的計劃值和實際值比較涉及:協議價與投標價協議價與規劃成本規劃成本與實際施工成本協議價與實際施工成本協議價與工程款支付動態控制施工質量環節同上，質量目的不僅是各分部分項工程質量，還涉及材料、半成品成品、設備。項目經理：取消項目經理資質核準,由注冊建造師代替，并設立過渡期５年。建造師是一種專業人士，項目經理是一個崗位。但取得建造師人員是否擔任項目經理,由公司決定。項目經理受法人委托對工程施工全面負責,是法人在工程上的代表人。國際上項目經理特性：是一個項目管理班子的負責人,不一定是法人在工程上的代表人,代表人權限太大;僅限于主持項目管理工作，負責項目目的的控制和組織協調；項目經理任務：安全管理、協議管理、信息管理、成本控制、進度控制、質量控制、組織與協調。項目經理責任書依據：協議文獻組織的管理制度項目管理規劃大綱組織的經營方針和目的。項目經理的職責:（掌握)責任書規定的主持編制實行規劃,對項目目的系統管理對資源動態管理建立專業管理體系，并組織實行進行授權范圍內的利益分派收集資料,參與竣工驗收接受審計,解決善后工作協助組織檢查、鑒定、評獎申報。項目經理權限:(掌握)參與招投標、簽訂協議參與組建項目經理部主持項目經理部工作決定授權范圍內的資金的投入和使用制定內部計酬辦法參與選擇并使用品有相應資質的分包人參與選擇物資供應單位在授權范圍內協調內外部關系法人授予的其他權力項目經理的責任：施工建立以項目經理為首的管理系統,實行項目經理負責制。處在中心地位,對施工負有全面管理責任。失誤也許承擔法律責任和經濟責任。政府追究法律責任,公司追究經濟責任,但導致公司損失的,公司也可追究法律責任。風險：也許出現的影響目的實現的不擬定因素風險量：不擬定的損失限度、損失發生概率。風險類型：決策風險、實行風險、設計風險、施工風險、物資風險。構成風險的因素：組織風險:管理、操作、安全人員的知識、經驗、能力經濟風險：資金、協議、防火、事故防范、人身安全、信息安全環境風險：自然災害、地質、氣象、火災和爆炸技術風險：設計、方案、物質、機械。風險管理過程：1.風險辨認:存在哪些風險2．風險評估:分析發生概率、損失量、風險量和等級3.風險響應:采用措施,進行規避、減輕、自留、轉移(如投保)4.風險控制：監控預警。監理:接受建設單位委托，代表其對承建單位進行監控和服務。是一種高智能的有償技術服務,歸為工程征詢服務,屬于業主方項目管理。事前簽訂委托監理協議監理目的:保證工程質量、提高建設水平、發揮投資效益監理性質:服務性、科學性、獨立性、公正性。監理規定:對施工質量承擔監理責任應有總監理工程師和監理工程師進駐施工現場。未經監理工程師簽字,材料設備不得使用安裝，不得進行下一道工序；未經總監理工程師簽字，不得撥付工程款和竣工驗收。采用旁站、巡視、平行檢查。監理單位應審查施工組織設計中的安全技術措施或專項施工方案是否符合強制性標準。存在安全隱患規定施工單位整改；嚴重的規定停工,并報告建設單位;拒不整改或停工的，向有關主管部門報告。按照法律法規和強制性標準實行監理,承擔監理責任。監理工作程序:編制監理規劃按進度、分專業編制監理實行細則按細則進行監理參與竣工預驗收,簽署監理意見業務完畢后，向項目法人提交監理檔案資料編制監理規劃程序：應在簽訂委托監理協議及收到設計文獻后開始編制,經監理單位技術負責人批準，并在召開第一次工地會議前報送業主應由總監理工程師主持，專業監理工程師參與編制編制監理規劃依據：法律法規、標準、協議編制監理實行細則程序：施工前完畢，經總監理工程師批準有關專業工程師參與編制監理實行細則依據:已批準的監理規劃專業工程的標準、設計文獻、技術資料施工組織設計旁站監理：對關鍵部位、關鍵工序的施工質量實行全過程現場跟班,需進行施工前2４小時書面告知監理。旁站監理職責：檢查到崗、持證上崗、機械材料準備情況現場跟班關鍵部位工序執行施工方案、強制性標準情況核查材料檢查報告做好記錄和日記旁站監理人員和施工公司現場質檢人員未在記錄上簽字的，不得進行下一道工序施工。發現違反強制性標準行為的,責令施工公司立即整改，發現也許危及工程質量的,及時向監理工程師或總監理工程師報告,由總監下達局部停工指令。施工成本管理:從工程投標報價開始,直至竣工結算完畢,貫穿項目實行的全過程，涉及責任成本目的和計劃成本目的。工程量清單計價階段：工程量清單編制、工程量清單應用工程造價組成：分部分項工程費、措施項目費、其他項目費、規費和稅金1.按分部分項工程單價組成來分,工程量清單報價形式：工料單價法、綜合單價法、全費用綜合單價法、《計價規范》中采用的綜合單價為“綜合單價計價”綜合單價涉及人、材、機使用費、企管費、利潤、風險費,不涉及規費、稅金。2.措施項目費計算方法:1）綜合計算法:合用于與工程聯系緊密的工作,如模板、腳手架、垂直運送2)參數計算法：用于必須發生但很難預料的工作,如夜間施工、冬雨季、二次搬運3)分包法計價:合用于可以分包的獨立項目，如室內污染測試。3.其他費用計算：暫列金額、暫估價、記日工、總承包服務費4.規費和稅金項目費計算：規費、稅金、安全施工費不得作為競爭性費用建設工程定額分類:(掌握）一、按生產要素分類:1.人工定額：在正常的施工技術和組織條件下,完畢單位合格產品所必須的人工消耗量標準；２.材料消耗定額:在合理和節約使用材料的條件下,生產單位合格產品所必須消耗的材料、成品、半成品和水、電燈資源的數量標準;3.施工機械臺班使用定額：施工機械在正常施工條件下完畢單位合格產品所必須的工作時間。二、按編制程序和用途分類：施工定額：以同一性質的施工過程—工序為對象，在公司內部使用,屬于公司定額。直接應用于施工項目的施工管理，用來編制施工作業計劃、簽發施工任務單、簽發限額領料單、結算計件工資、計量獎勵工資。是編制預算定額的基礎。預算定額:以建筑物和構筑物各個分部分項工程為對象,是以施工定額為基礎擴大編制的，是編制概算定額的基礎。預算定額是社會性的,而施工定額則是公司性的。概算定額：是以擴大的分部分項工程為對象，在預算定額基礎上擴大而成。概算指標：以整個建筑物和構筑物為對象，更為擴大的計量單位編制，設定和初步設計的深度相適應，是設計單位編制設計概算或建設單位編制年度投資計劃的依據,也可作為編制估算指標的基礎。投資估算指標：以獨立的單項工程或完整的工程項目為對象,是在項目建議書和可行性研究階段編制投資估算、計算投資需要量時使用的一種指標，是合理擬定建設工程項目投資的基礎。三、按編制單位和合用范圍分類：全國統一定額、行業定額、地區定額、公司定額四、按投資的費用性質分類:建筑工程定額、設備安裝工程定額、建筑安裝工程費用定額、工器具定額以及工程建設其他費用定額。人工定額分類工人工作時間消耗的分類：1.必須消耗的時間：涉及有效工作時間、休息、不可避免的中斷時間2.損失時間:涉及多余和偶爾工作、停工、違反勞動紀律人工定額形式：時間定額、產量定額,互為倒數人工定額制定方法:技術測定法、記錄分析法、比較類推法、經驗估計法。編制材料消耗定額涉及:擬定直接使用在工程上的材料凈用量和在施工現場內運送及操作過程中不可避免的廢料和損耗。材料凈用量:可用理論計算法、測定法、圖紙計算法、經驗法擬定。以損耗率表達，可用觀測法、記錄法擬定。周轉材料消耗量:用一次使用量和攤銷量兩個指標表達。機械臺班使用定額:時間定額、產量定額，互為倒數機械工作時間的分類:必須消耗的時間：涉及有效工作時間(正常負荷和減少負荷)、不可避免的中斷時間(工藝、機械、工人休息)、不可避免的無負荷工作時間。損失時間：多余、低負荷下、停工、違反紀律施工成本:在建設工程的施工過程中所發生的所有生產費用的總和,由直接成本和間接成本組成。直接成本是施工過程中花費的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出,涉及人工費、材料費、施工機械使用費、措施費。間接成本是為施工準備、組織和管理的所有費用支出,涉及管理人員工資、辦公費、差旅交通費。施工成本預測：根據成本信息和具體情況,運用專門方法，對未來成本水平及其也許發展趨勢做出估計,是在施工以前對成本進行的估算。是施工成本決策與計劃的依據(前提）。施工成本計劃：是以貨幣形式編制施工在計劃期內的生產費用、成本水平、成本減少率以及為減少成本所采用的重要措施和規劃的書面方案,是建立施工成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎,是該項目減少成本的指導文獻，是設立目的成本的依據。施工成本計劃內容：編制說明、指標。施工成本計劃指標：數量指標：總成本指標、各單位工程指標、重要生產要素指標。質量指標：成本減少率效益指標:成本減少額施工成本控制:貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的全過程，可分為事先、事中、事后控制。施工成本核算:計算出施工費用的實際發生額和總成本、單位成本。一般以單位工程為對象?？煞譃槎ㄆ诔杀竞怂愫涂⒐こ杀竞怂?，定期是竣工的基礎。形象進度、產值記錄、實際成本歸集三同步。即取值一致、工程量相同?？⒐こ杀竞怂悖悍譃榭⒐がF場成本(項目經理部核算)和竣工完全成本(財務部核算），目的在于分別考核項目管理績效和公司經營效益。施工成本分析：貫穿于施工成本管理的全過程，在成本核算基礎上，涉及有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。施工成本考核:在項目完畢后,對施工成本形成中的各責任者，按施工項目成本目的責任制，將成本的實際指標與計劃、定額、預算對比和考核，評估施工成本計劃的完畢情況和各責任者的業績，以此給予獎懲。以成本減少額、成本減少率作為成本考核的指標。施工成本管理總結：每一個環節都是互相聯系互相作用的，成本預測是成本決策的前提,成本計劃是成本決策所擬定目的的具體化。成本計劃控制則是對成本計劃的實行進行控制、監督,保證決策的成本目的實現,而成本核算又是對成本計劃是否實現的最后檢查,它所提供的成本信息對下一個施工成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現成本目的責任制的保證和實現決策目的的重要手段。成本管理任務順序:預測、計劃、控制、核算、分析、考核。施工成本管理措施:組織措施:實行項目經理責任制，貫徹施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任。編制施工成本控制工作計劃,擬定合理具體的工作流程。是其他各類措施的前提和保障,并且一般不需要增長什么費用,是最省錢的。運用得當可以收到良好效果。技術措施:進行技術經濟分析,擬定最佳施工方案,擬定最合適的施工機械、設備使用方案。先進的施工技術、新材料、新開發機械設備運用。運用技術糾偏措施的關鍵是提出不同的技術方案、對不同的技術方案進行技術經濟分析。經濟措施:是最易為人們所接受和采用的,管理人員應編制資金使用計劃，擬定分解施工成本管理目的，通過偏差分析和未竣工程預測。協議措施：一方面是選用合適的協議結構,對各種協議結構模式進行分析比較，另一方面在協議條款中仔細考慮影響成本和效益的因素，特別是風險因素。既要注視對方協議執行情況，尋求索賠，也要關注自己履行協議情況，防止被索賠。施工成本計劃的類型:(掌握）競爭性成本計劃:投標及簽訂協議階段的估算成本計劃。以招標文獻中的協議條件、投標者須知、技術規程、設計圖紙、工程量清單為依據。指導性成本計劃：選派項目經理階段的預算成本計劃，是項目經理的責任成本目的。是以協議標書為依據。３.實行性計劃成本:是施工準備階段的施工預算成本計劃，是以項目實行方案為依據,貫徹項目經理責任目的為出發點,采用公司的施工定額通過施工預算的編制而形成的。三類成本計劃的總結：競爭性計劃成本帶有成本戰略的性質,是項目投標階段商務標書的基礎,奠定了施工成本的基本框架和水平;指導性計劃成本和實行性計劃成本，都是戰略性成本計劃的進一步展開和深化。施工預算和施工圖預算區別:編制依據不同：施工預算以施工定額;施工圖預算以預算定額為依據合用范圍不同：施工預算是內部管理用；施工圖預算既合用建設單位又合用施工單位。發揮作用不同:施工預算是公司組織生產、編制計劃、準備材料、簽發任務書、考核功效、經濟核算的依據,也是公司改善經營管理、減少成本和推行內部經營承包責任制的手段；施工圖預算是投標報價的依據。施工成本計劃的編制依據：投標報價文獻公司定額、施工預算施工組織設計和施工方案人工、材料、機械臺班的市場價公司頒布的材料指導價、公司內部機械臺班價格、勞動力內部掛牌價周轉設備內部租賃價、攤銷損耗標準已簽訂協議、分包協議(估計書）結構件外加工計劃和協議財務成本核算制度、財務歷史資料施工成本預測資料擬采用的減少成本措施其他相關資料施工成本計劃編制方法：以成本預測為基礎，關鍵是擬定目的成本。成本計劃總額應控制在目的成本范圍內。施工成本計劃的編制方式：按成本組成、按項目組成、按工程進度。按成本組成：分解為人工費、材料費、機械費、措施費、間接費。按項目組成：單項工程涉及多個單位工程，單位工程又涉及多個分部分項工程。在編制成本支出計劃時,要在項目的方面考慮總的預備費，也要在重要的分項工程中安排不可預見費。按工程進度:可運用控制項目進度的網絡圖進一步擴充而得。一種是在時標網絡圖上按月編制；另一種是運用時間-成本曲線(Ｓ形曲線)表達。施工成本控制的依據：承包協議、成本計劃、進度報告（實工程際完畢量，成本實際支付）、工程變更、施工組織設計、分包協議施工成本控制的環節：(順序）比較:計劃值與實際值分析：成本控制的核心(找出偏差因素）預測:估計總費用糾偏:最具實質性的一步，只有糾偏，才干達成有效控制成本的目的檢查：了解糾偏的執行效果施工成本控制的方法：人工費：實行“量價分離”(用工數量與單價)，通過勞務協議控制材料費：實行“量價分離”控制用量和價格。采用定額、指標、計量、包干控制方法。價格由采購部門控制。機械費:由臺班數量和單價決定分包費：做好分包工程詢價、訂立協議、建立穩定關系、加強驗收和結算。贏得值法（掙值法）:已竣工作預算費用=已竣工作量預算單價計劃工作預算費用=計劃工作量預算單價已竣工作實際費用=已竣工作量實際單價費用偏差=已竣工作預算費用-已竣工作實際費用(負值超支正直節支)進度偏差=已竣工作預算費用-計劃工作預算費用(負值延誤正直提前)費用績效指數=已竣工作預算費用／已竣工作實際費用（小于1超支大于1節支）進度績效指數=已竣工作預算費用/計劃工作預算費用（小于1延誤大于1提前）偏差分析的方法橫道圖法:具有形象、直觀、一目了然優點,但反映信息量少表格法：最常用方法。靈活，合用性強,信息量大,解決可借助計算機曲線法費用偏差因素:物價上漲、設計因素、業主因素、施工因素、可觀因素（如圖)施工成本分析依據會計核算：資產、負債、所有者權益、營業收入、成本、利潤六要素。業務核算:各業務部門根據需要建立的核算制度，涉及原始記錄和計算登記表。范圍比會計、記錄核算廣，會計、記錄核算是對已經發生的經濟活動核算。而業務核算，可對已發生的,也可對未發生的或正在發生的經濟活動進行核算,看是否可以做,是否有經濟效果。記錄核算:是運用會計核算和業務核算資料，把公司生產經營活動客觀現狀的大量數據,按記錄方法加以系統整理,表白其規律性。計量尺度比會計寬，可用貨幣計算,也可用實物或勞動量計量。施工成本分析方法：比較法:通過技術經濟指標對比，檢查目的的完畢情況,分析產生差異因素,進而挖掘內部潛力。形式有:實際指標與目的指標對比、本期實際指標與上期實際指標對比、與本行業平均水平、先進水平對比。2.因素分析法:連環置換法。用來分析各種因素對成本的影響限度。計算３.差額計算法：4．比率法：用兩個以上指標的比例進行分析，涉及相關、構成、動態比率法。綜合成本的分析方法：分部分項工程：預算成本、目的成本、實際成本對比(三算）月季度：定期、經常、中間成本分析年度:一年結算一次，不得年轉竣工:涉及竣工成本分析、重要資源節超對比分析、重要技術節約措施及經濟效果分析。工程變更價款的擬定方法:協議中已有合用于變更工程的價格，按協議已有的價格變更協議價款協議中只有類似于變更工程的價格,可以參照類似價格變更協議價款協議中沒有合用或類似于變更工程的價格,由承包人或發包人提出適當的變更價格，經對方確認后執行。如雙方不能達成一致意見，可提請工程所在地工程造價管理結構征詢或按協議約定的爭議或糾紛解決程序辦理。采用協議中工程量清單，直接套用、間接套用或部分套用。FIDIＣ約定采用新費率或價格的情況：假如此項工作實際測量的工程量比工程量表規定的工程量的變動大于1０%工程量的變化與該項工作規定的費率的乘積超過了中標協議額的０.０1%此工程量的變化直接導致該項工作單位成本的變動超過１%此項工作不是協議中規定的“固定費率項目”工程價款的調整規定:一、若因分部分項工程量清單漏項或非承包人因素引起的工程變更,導致增長新的工程量清單項目時，其相應的綜合單價方法:協議中已有合用的綜合單價,按協議協議中有類似的綜合單價，參照類似的協議中沒有合用或類似的綜合單價,由承包人提出,經發包人確認后執行。二、在協議履行過程中，若因非承包人因素引起的工程量增減與招標文獻中提供的工程量有偏差，該偏差對工程量清單項目的綜合單價產生影響,則是否調整綜合單價以及如何調整應在協議中約定，若未作約定,按以下原則1.當工程量清單項目工程量的變化幅度在１0%以內時,綜合單價不調整2.當工程量清單項目工程量的變化幅度在10％以外,且其影響分部分項工程費超過0.1%時，由承包人對增長的工程量或減少后剩余的工程量提出新的綜合單價和措施項目費,經發包人確認后調整。索賠費用的組成:人工費:指完畢協議之外的額外工作花費的人工費用；由于非承包商責任的工效減少所增長的人工費用;超過法定工作時間加班勞動；法定人工費增長以及非承包商責任工程延期導致的人員窩工費和工資上漲費。材料費:由于索賠事項材料實際用量超過計劃用量而增長的材料費；由于客觀因素材料價格大幅度上漲；由于非承包商責任工程延期導致的材料價格上漲和超期儲存費用。機械費:由于完畢額外工作增長的機械使用費;非承包商責任工效減少增長的機械使用費;由于業主或監理工程師因素導致機械停工的窩工費。如租賃設備的窩工費計算按實際租金和調進調出費的分攤計算，如承包商自有設備，按臺班折舊費計算。分包費用現場管理費利息：按當時的銀行貸款利率、按當時的銀行透支利率、按協議雙方協議的利率、按中央銀行貼現率加三個百分點?？偛抗芾碣M利潤：監理工程師很難批準在工程暫停的費用索賠中加進利潤損失。索賠費用的計算方法：實際費用法（最常用）、總費用法、修正的總費用法建筑安裝工程費用的結算方式：按月結算竣工后一次結算分段結算約定其他工程預付款:預付時間應不遲于約定開工日期前7天。發包人不按約預付，承包人在約定預付時間7天后發告知,發包人收到告知后仍不預付，承包人可在告知后7天停止施工，發包人應在約定應付之日向承包人支付貸款利息，并承擔違約責任。預付款額度重要是保證施工材料和構件的儲備。是根據施工工期、建安工作量、材料費用占建安工作量比例以及材料儲備周期等因素經測算來擬定。工程預付款的扣回:從未施工工程尚需的重要材料和構件的價值相稱于工程預付款數額時扣起。起扣點=(協議總額-預付款額）/主材所占比重工程進度款計算:涉及工程量的計量、單價的計算方法工程進度款支付：在確認計量結果后1４天內，發包人應向承包人支付工程款（進度款）。工程竣工驗收報告經發包人認可后2８天內,承包人向發包人遞交竣工結算報告及結算資料。發包人收到承包人遞交的竣工結算報告和資料后2８天內進行核算,確認后告知銀行向承包人支付竣工結算價款。承包人收到竣工結算價款后1４天內將竣工工程交付發包人。建筑安裝工程費動態結算方法：按實際價格結算法按主材計算價差調價系數法調值公式法：施工總進度目的：整個項目的進度目的，是在項目決策階段擬定的,項目管理任務是在實行階段對目的控制。項目總進度目的的控制是業主方任務,如采用總包，也是總包任務。在進行項目總進度目的控制前，一方面應分析目的實現的也許性。在項目的實行階段，項目總進度不僅只是施工進度,還涉及7個。總進度目的論證:并不是單純的總進度規劃的編制工作。大型項目總進度論證核心工作:是通過編制總進度綱要論證總進度目的實現的也許性?？傔M度目的論證環節:（順序）調查研究、收集資料進行項目結構分析進行進度計劃系統的結構分析擬定工作編碼、編制各層進度計劃、編制總進度計劃、不符合進度目的調整、調整無法實現,報告決策者。建設工程進度計劃系統：由不同深度的計劃構成的進度計劃系統涉及：總進度計劃子系統進度計劃子系統中單項工程進度計劃由不同功能：控制性進度計劃指導性進度計劃實行性進度計劃由不同項目參與方：業主方編制的整個進度計劃設計進度計劃施工和設備安裝進度計劃采購和供貨進度計劃由不同周期:1.5年建設進度計劃2.年度、季度、月度、旬計劃進度計劃編制、調整注意互相聯系和協調：總進度計劃、子系統進度計劃與子系統中單項進度計劃之間控制性進度計劃、指導性進度計劃與實行性進度計劃之間業主方編制的整個進度計劃、設計方編制的進度計劃、施工和設備安裝方編制的進度計劃與采購和供貨方編制的進度計劃之間進度控制是動態管理過程,由下列環節組成:進度目的的分析論證在收集資料和調查研究的基礎上編制進度計劃定期跟蹤檢查所編制的進度計劃執行情況，有偏差,糾偏,調整。進度控制任務：業主方：控制整個項目實行階段的進度設計方：依據設計任務委托協議對設計工作的進度規定控制設計工作進度。在國際上,設計進度計劃是擬定各設計階段的設計圖紙的出圖計劃，在出圖計劃中標明每張圖紙的出圖日期。施工方：依據施工任務委托協議對施工進度的規定控制施工工作進度供貨方：依據供貨協議對供貨規定控制供貨工作進度。施工進度計劃涉及:公司施工生產計劃：屬公司計劃范疇,以公司為系統項目施工進度計劃:屬項目管理范疇，以每個項目的施工為系統兩者屬不同系記錄劃，但前者針對整個公司，后者針對一個具體項目。施工進度計劃從功能劃分：控制性(總進度計劃屬）、指導性、實行性。控制性施工進度計劃目的：對施工承包協議所規定的施工進度目的再論證,并對進度目的分解,擬定總體部署，擬定為實現進度目的的里程碑事件的進度，作為進度控制的依據。控制性施工進度計劃是整個項目施工進度控制的大綱性文獻,是組織和指揮施工的依據。控制性施工進度計劃作用:論證施工總進度目的總進度目的分解，擬定里程碑事件的進度目的是編制實行性進度計劃的依據是編制與該項目相關的其他進度計劃的依據是施工進度動態控制的依據實行性施工進度計劃作用擬定施工作業的具體安排擬定一個月度或旬人工需求擬定機械需求擬定材料需求擬定資金需求橫道圖：是最簡樸、運用最廣的傳記錄劃方法。表達直觀、容易看懂意圖。橫道圖存在問題:工序之間邏輯關系不易表達清楚合用于手工編織計劃沒有通過進度計劃時間參數計算,不能擬定計劃的關鍵工作、路線和時差計劃調整只能用手工方式進行,工作量較大難以適應大的進度計劃系統。我國工程網絡計劃類型:雙代號單代號雙代號時標單代號搭接雙代號網絡圖:是以箭線及其兩端節點編號表達工作的網絡圖。任意一條實箭線都要占用時間、消耗資源;為表述圖中工作之間的邏輯關系,需要應用虛箭線,虛箭線是實際工作并不存在的虛設工作,不占用時間和消耗資源,起著工作之間聯系、區分和斷路三個作用。節點:起點、終點、中間線路：線路總時間最長，稱為關鍵路線邏輯關系：工藝關系、組織關系。雙代號網絡計劃的繪圖規則:（給圖找錯）必須對的表達已定的邏輯關系嚴禁出現循環回路嚴禁出現帶雙向箭頭或無箭頭的連線嚴禁出現沒有箭頭節點或沒有箭尾節點的箭線箭線不宜交叉只有一個起點節點和一個終點節點，其他所有節點均應是中間節點。布局合理。雙代號時間參數計算：１.最早開始時間（ESi－j）,在各緊前工作所有完畢后，工作i-j有也許開始的最早時刻2．最早完畢時間（EFi-j),在各緊前工作所有完畢后，工作i-j有也許完畢的最早時刻。最早開始和最早完畢時間受緊前工作約束,順序從起點節點開始，順著箭線方向推算。3．最遲開始時間（LＳi-j）,在不影響工期下，工作ｉ－ｊ必須開始的最遲時刻4．最遲完畢時間（LFi-j)，在不影響工期下,工作ｉ-j必須完畢的最遲時刻最遲開始和最遲完畢時間受緊后工作約束，逆著箭線方向推算。５.總時差(TFi-j），在不影響總工期下,工作ｉ-ｊ可以運用的機動時間。總時差=最遲開始時間-最早開始時間或最遲完畢-最早完畢6.自由時差（FFｉ-j)，在不影響緊后工作最早開始下，工作i-j可運用的機動時間自由時差=最早開始時間－最早完畢時間關鍵工作：網絡計劃中總時差最小的工作關鍵線路：由關鍵工作組成的線路,或工作連續時間最長的線路，用雙線或粗線標注。雙代號時標網絡計劃:以實箭線表達工作,以虛箭線表達虛工作，以波形線表達自由時差關鍵工作：總時差最小的工作。當計劃工期等于計算工期時，總時差為0的工作。關鍵線路:雙(單）代號網絡計劃中,總的工作連續時間最長的線路。一個網絡計劃也許有一條或幾條關鍵線路,執行中也許轉移。當計算工期不能滿足規定期,可壓縮關鍵工作連續時間,宜考慮:縮短連續時間對質量和安全影響不大的工作;有充足備用資源的工作；所需增長費用最少的工作。施工方進度控制環節:編制施工進度計劃及資源需求計劃組織施工進度計劃的實行施工進度計劃的檢查與調整施工進度計劃檢查內容:檢查工作量的完畢情況檢查工作時間的執行檢查資源使用及進度保證前一次進度計劃檢查提出的問題整改情況施工進度計劃調整內容：工程量、起止時間、工作關系、資源條件、目的。施工方進度控制措施:組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施組織措施組織是目的能否實現的決定性因素,應充足重視健全項目管理的組織體系有專門的工作部門和符合進度控制崗位資格的專人負責進度控制工作進度目的的分析和論證、編制進度計劃、定期跟蹤執行情況、采用糾偏措施、調整計劃工作任務和管理職能應在任務分工表和管理職能分工表中標示并貫徹。應編制施工進度控制的工作流程會議是組織和協調的重要手段管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承發包模式、協議管理和風險管理分析考慮工作之間的邏輯關系承發包模式的選擇分析的基礎上采用風險管理措施，以減少進度失控的風險量信息技術技術措施:設計技術、施工技術質量:一組固有特性滿足規定的限度質量管理：在質量方面指揮和控制組織的協調活動施工質量：工程滿足業主需要的,符合國家法律法規、技術標準、設計文獻及協議規定，涉及在安全、使用功能、耐久性、環保方面所有明確和隱含需要能力的特性綜合。施工質量管理：指導和控制工程施工組織關于質量的互相協調的活動質量保證體系:為使人們確信某產品或某服務能滿足給定的質量規定所必需的所有有計劃、有系統的活動。施工質量保證體系內容：項目施工質量目的。分解重要從時間角度和空間角度展開項目施工質量計劃。應根據公司的質量手冊和項目質量目的來編制質量工作計劃和質量成本計劃思想保證體系組織保證體系工作保證體系：施工準備、施工、竣工驗收階段進行質量控制施工質量保證體系運營:應以質量計劃為主線，以過程管理為重心。質量管理體系原則：領導作用、全員參與、管理的系統方法、連續改善現場質量檢查方法:目測法:看、摸、敲、照(感官)實測法:靠、量、吊、套（工具)實驗法工程項目劃分:單位:具有獨立施工條件并能形成獨立使用功能的建筑物或構筑物分部：按專業性質、建筑部位擬定分項:按工種、材料、工藝、設備類別劃分檢查批：按樓層、施工段、變形縫劃分技術交底：開工前由項目技術負責人向承擔施工的負責人或分包人進行書面交底。交底書應由施工項目技術人員編制,經項目技術負責人批準實行。測量控制方案:開工前編制，經項目技術負責人批準，施工過程中必須進行測量復核，復核結果報監理工程師復驗后，方可進行后續工序施工。計量控制:涉及投料計量、施工測量、監測計量以及對項目、產品或過程的測試、檢查、分析計量。工序：的質量控制是施工階段質量控制的重點質量控制點:質量的難度大、對質量影響大、發生質量問題時危害大。質量驗收合格應符合：一、檢查批主控項目和一般項目的質量經抽樣檢查合格具有完整的施工操作依據、質量檢查記錄二、分項工程1.所含的檢查批質量合格2.所含的檢查批質量驗收記錄完整三、分部工程1.所含分項工程的質量合格2.資料完整3．地基與基礎、主體結構、設備安裝等分部工程安全及功能的檢查合格4.觀感質量驗收合格四、單位工程１．所含的分部工程質量合格２.資料完整3．所含分部工程安全和功能的檢測資料完整4．重要功能項目的抽查結果合格５.觀感質量驗收合格。工程質量不符合規定，應按照:經返工重做或換器具、設備的檢查批,重新驗收經有資質的檢測單位檢測鑒定可以達成設計規定的檢查批，應予驗收經有資質的檢測單位檢測鑒定達不到設計規定,但經原設計單位核算認可可以滿足結構安全和使用功能的檢查批,予以驗收經返修加固解決的分項分部工程，雖然改變外形尺寸但能滿足安全使用規定,可按技術解決方案和協調文獻進行驗收。工程質量事故：質量不合格、質量問題、質量事故質量事故:一般、較大、重大、特別重大施工質量監督部門:國務院建設行政主管部門對全國的工程質量統一監督管理施工質量監督目的:是保證工程使用安全和環境質量依據是法律法規、建設強制性標準方式是政府認可的第三方即質量監督機構強制監督內容是地基基礎、主體機構、環境質量及各方主體質量行為手段是施工許可制度和竣工驗收備案制度。監督管理職能:檢查參與方主體質量行為（重點)、工程實體質量、質量驗收。質量問題簽發:質量問題整改告知單、局部暫停施工指令單、嚴重的發出臨時收繳資質證書告知書。質量監督檔案：按單位工程建立,經監督機構負責人簽字后歸檔。施工安全管理體系:動態的、自我調整和完善的管理系統。安全管理體系原則:貫徹安全第一,防止為主方針，合用于施工全過程。安全管理目的:避免或減少一般和輕傷事故，杜絕重大特大和傷亡事故,保證勞動者人身財產安全,關鍵是需要安全管理和安全技術來保證。安全保證體系：組織、制度、技術、投入、信息安全管理機構:法人代表、項目經理是公司和項目部第一負責人。分包單位的安全管理是薄弱環節?！堵殬I健康安全管理體系規范》構成要素：方針、策劃、實行與運營、檢查和糾正措施、管理評審。ＧB/T24０01-ISO１4001應用原則：自愿性、環境管理體系不必稱為獨立的管理系統，而應納入組織整個管理體系中、關鍵是堅持連續改善和環境污染防止。采用的是PDCA動態循環、不斷上升的螺旋式管理運營模式。安全事故分類:輕傷（損失1０5工日以下）、重傷（超過105-6０00工日)、死亡(超過600０工日）安全事故分類分類死亡人數重傷人數經濟損失特別重大事故30以上1０0以上1億元以上重大事故10-３050-10０５000-１億較大事故3-1010-５0１00０－5０00一般事故3以下１0以下100－1000安全事故四不放過:因素未查明責任者和員工未受教育責任者未解決整改措施未貫徹施工現場環境事故解決:水污染、噪聲、空氣、固體廢物的解決施工承發包模式:施工總承包、施工總承包管理、平行委托平行承發包：分別發包給不同的施工單位。平行承發包程序:施工圖設計完畢、施工招投標、施工、驗收。實行總價協議。平行承發包模式特點：以施工圖設計為基礎對減少工程造價有利對投資的初期控制不利開工日期提前,可以邊設計邊施工，縮短建設周期對業主的質量控制有利招標及協議管理工作量大,對業主不利業重要負責對多個施工承包協議跟蹤,工作量大組織協調工作量大，對業主不利。施工總承包工作程序：施工圖設計完畢、招投標、施工、竣工驗收施工總承包模式特點：以施工圖設計為投標報價基礎有助于業主對總造價的初期控制開工日期較遲,建設周期長,對進度控制不利取決于施工總承包單位的管理和技術水平招標及協議管理工作量大減,對業主有利組織協調工作量減少，對業主有利施工總承包管理模式:由其負責整個項目的施工組織與管理，不參與施工，通過投標也可取得一定的施工任務。比較:1.施工總承包模式程序是先設計，待施工圖結束后，再進行招投標，然后施工；而施工總承包管理模式,招標可以不依賴完整的施工圖，完畢一部分施工圖即可招標,縮短了工期。２.總承包和分包簽協議，而總承包管理業主與分包、管理單位與分包都可簽定３.施工總承包模式中施工分包由施工總承包單位選擇，業主認可;而施工總承包管理模式中，所有分包單位是由業主通過招標選擇。分包協議由業主與分包單位直接簽訂,但每個分包人的選擇和協議簽訂都要通過施工總承包管理單位認可，因其要承擔施工總體管理和目的控制。協議價格一般只擬定施工總承包管理費即可,不需要擬定建筑安裝工程造價。施工總承包管理模式特點:某一部分工程施工圖完畢后，由業主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標,分包協議的投標報價較有依據對減少工程造價有利只擬定總承包管理費，沒有協議總造價，加大了業主方的風險與施工總承包模式相比也可以提前開工，縮短建設周期減輕了業主方的工作量業主方的招標及協議管理工作量大,對業主不利由施工總承包管理單位負責對所有分包人管理及組織協調,所以業主工作減輕，這是基本出發點。設計交底:發包人根據協議進度計劃,組織設計單位向承包人進行承包人一般義務:工程的維護和照管;承包人與分包人就分包工程向發包人承擔連帶責任。發包人應在監理人收到進度付款申請單后２8天內支付進度款。質量保證金：監理人應在第一個付款周期開始,直至扣留的質保金額達成協議條款約定的比例為止。計算額度不涉及預付款支付、扣回、價格調整的金額?？⒐じ犊钌暾垎危汗こ探邮茏C書頒發后，承包人向監理人提交竣工付款申請單,并提供證明材料。竣工付款證書：監理人在收到竣工付款申請單后１４天內核查,提出應支付價款，送發包人審核并抄送承包人，發包人在收到后14天內審核完畢，由監理人向承包人出具經發包人簽認的竣工付款證書。發包人應在監理人出具竣工付款證書后的1４天內,支付款給承包人。最終結清申請單:缺陷責任期終止證書簽發后，承包人向監理人提交。最終結清證書：監理人收到申請單后的14天內，提出應支付價款，送發包人審核并抄送承包人,發包人在收到后１4天內審核完畢，由監理人向承包人出具經發包人簽認的最終結清證書。發包人應在監理人出具最終結清證書后的１4天內，支付款給承包人?？⒐を炇眨罕O理人認為不具有竣工驗收條件的,應在收到竣工驗收申請報告后的28天內告知承包人,監理人認為具有驗收條件的,應在收到報告后2８天內提請發包人驗收。發包人批準接受工程的，應在收到報告后的56天內,由監理人向承包人出具經發包人簽認的工程接受證書。實際竣工日期,以提交竣工驗收申請報告的日期為準。發包人收到報告56天后未驗收，視為驗收合格。竣工清場費由承包人承擔：工程接受證書頒發后的５6天內，缺陷期滿,承包人員和施工設備應所有撤離施工場地。缺陷責任期：自實際竣工日期起計算，但最長不超過2年。缺陷責任期終止證書:在協議約定的缺陷責任期終止后1４天內，由監理人向承包人出具經發包人簽認的缺陷責任期終止證書,并退還剩余的質保金。保修期:自實際竣工日期起計算。承包人責任義務項目經理應向分包人提供指令等義務，否則分包人應在24小時內告知承包人,項目經理在收到告知后4８小時內不予答復,承擔延誤損失組織分包人參與發包人組織的圖紙會審，向分包人進行設計圖紙交底負責整個施工場地的管理分包人責任義務分包人應承擔總包協議中有關分包工程的所有責任義務須服從承包人轉發的發包人或工程師與分包工程有關的指令在協議約定期間內，向承包人提供年、季、月度工程進度計劃及報表在協議約定期間內，向承包人提交施工組織設計遵守主管部門對現場交通、噪聲、環保、安全文明生產的規定，辦理手續,并以書面形式告知承包人，承包人承擔由此發生的費用，因分包人責任導致的罰款除外。負責已完分包工程的成品保護工作。分包協議價款：與總包協議相應部分價款無任何連帶關系。分包協議價款應與工程進度款同期支付分包人可向承包人發出規定付款的告知，承包人不按分包協議約定支付工程款,導致施工無法進行,分包人可停工，承包人承擔違約責任。承包人應在收到分包人竣工結算報告后28天內支付工程款。單價協議:實際完畢工作量乘以協議單價計算應付工程款。單價協議特點：單價優先，業主給出的工程量清單表中數字是參考數字,實際工程款則按實際完畢的工程量和協議中擬定的單價計算。對協議雙方都比較公平，對投資控制不利。固定單價協議：無論發生哪些影響價格的因素都不對單