[推薦]人力資源管理師認證資料１?第一講組織設立與人力資源規劃?第一部分、公司組織規劃和設立

一組織設計的原則和方法?(一）組織設計的內容

1)職能分析和工作崗位設計?2)部門化和部門設計?３)管理層次和管理幅度的分析和設計?4）決策系統的設計

5)橫向協調和聯系的設計

６)組織行為規范的設計?7)控制系統

8）組織變革與組織發展的規劃?（二）組織設計時,需考慮和分析的權變因素

影響和制約組織結構的因素有一下六個方面:

1）信息溝通。

2）技術特點。重要涉及技術復雜限度和穩定性兩個內容。技術復雜限度越低,穩定性越高，越適合采用機械式、相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結構。?3)經營戰略。結構服從經營戰略(參考經營戰略與組織結構的關系部分）

4)管理體制。

5)公司規模。組織結構的規模和復雜性隨公司規模的擴大而相應增長。?６)環境變化。外部環境越不穩定，越規定分權型的組織。

（三）西方管理學家提出組織設計基本原則?管理學家厄威克比較系統地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點?1）目的原則５)相符原則?2)職責原則6）組織階層原則

3）管理幅度原則7）專業化原則

4）協調原則８）明確性原則

管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎上,提出健全組織工作的?15條基本原則

１）目的一致的原則８）統一指揮的原則?２）效率原則9）職權等級的原則

3）管理幅度原則１0）分工原則

4)分級原則1１)職能明確性原則?5)授權原則12)檢查職務與業務部門分設的原則

6)職責的絕對性原則13)平衡的原則

７）職權和職責對等的原則１4）靈活性原則?15)便于領導的原則我國公司在組織結構的改革實踐中,也相應地提出了一些設計原則:?1）任務與目的原則６）集權與分權相結合原則?２)專業分工和協調原則７）穩定性和適應性相結合原則?3)指揮統一原則８）執行和監督機構分設原則

４）有效管理原則9)精簡機構的原則

5）責權利相協結合的原則

二公司組織機構的設立?（一）組織結構的種類及特點

1直線制

直線制是一種最簡樸的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構,自上而下形同直線。?優點:結構簡樸、指揮系統清楚、統一；責權關系明確;橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時,管理效率比較高。

缺陷:缺少專業化的管理分工,經營管理事務依賴于少數幾個人。當公司規模擴大時，管理工作會超過個人能力所限,不利于集中精力研究公司管理的重大問題。

合用范圍：規模較小或業務活動簡樸、穩定的公司。

2直線職能制

直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長(經理）領導下設立相應的職能部門,實行廠長(經理）統一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。?特點：?廠長（經理)對業務和職能部門均實行垂直式領導,各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔所有責任。

職能管理部門是廠長(經理)的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。

合用范圍:規模中檔的公司。隨著規模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。

3事業部制

事業部制也成分權制結構,是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代公司組織結構。事業部制結構遵循“集中決策,分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營,按產品、地區和顧客等標志將公司劃分為若干相對獨立的經營單位,分別組成事業部。各事業部可根據需要設立相應的職能部門。

優點:

權力下放，有助于管理高層人員從平常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰略問題。

各事業部主管擁有很大的自主權,有助于增強其責任感，發揮積極性和發明性,提高公司經營適應能力。?各事業部集中從事某一方面的經營活動，實現高度專業化,整個公司可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合公司

各事業部經營責任和權限明確,物質利益與經營狀況緊密掛鉤。?缺陷：?容易導致機構重疊，管理人員膨脹

各事業部獨立性強,考慮問題時容易忽視公司整體利益。

合用范圍:規模大、業務多樣化、市場環境差異大、規定具有較強適應性的公司

4矩陣制?矩陣制是由職能部門系列和為完畢某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統。?優點：?將公司橫向、縱向進行了很好的聯合?能在不增長人員的前提下,將不同部門專業人員集中起來

較好地解決了組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾?實現了公司綜合管理與專業管理的結合

缺陷:

組織關系比較復雜?5分公司與子公司的異同?子公司:受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人公司。?特點：有自己的公司名稱和董事會,有對立的法人財產,可以以自己名義從事業務和民事訴訟活動。

分公司：母公司的分支機構或附屬機構。

特點:在法律和經濟上均無獨立性,不是獨立的法人公司。沒有自己的獨立名稱和董事會,資產是母公司資產的一部分；在資不抵債情況下,母公司對其債務負責。各種機構的比較表

直線制職能制事業部制矩陣制定義集權;垂直職能部門;行政,參謀,指導分權;集中決策,分散經營職能部門和項目小組組成雙道命令系統優點簡樸,指揮系統清楚,統一;責權關系明確;橫向聯系少,內部協調容易;信息溝通迅速,效率高集權與分權結合;垂直式領導,直屬關系;職能部門是參謀和助手權力下放;自主解決平常工作;高度專業化責權明確橫縱聯系;不同部門專業人員組建方便;臨時性工作容易解決;綜合管理與專業管理結合缺陷缺少專業化分工;全才觀機構復雜易導致機構重疊,管理人員膨脹;重局部輕整體組織關系比較復雜合用范圍規模小或業務活動簡樸,穩定的公司范圍廣規模大,業務多樣化,市場環境差異大,較強適應性的公司合作制公司

（二）部門結構設計涉及兩方面的內容?將公司組織劃分為不同的、相對獨立的部門?將它們組合起來,形成特定的部門結構(三）部門結構設計組合原則共有三種：

以工作和任務為中心―廣義的職能制組織結構模式。直線制、直線職能制、矩陣結構。?以成果為中心。事業部制和模擬分權結構。?以關系為中心。只出現在特別巨大的公司或項目中。（四)部門結構選擇考慮因素：?公司規模大小。規模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大,可考慮“以關系為中心”模式。

各部門工作的性質。以利潤為中心，可采用事業部制;以成本或責任為中心，則適宜直線制或直線職能制。

外部環境復雜和變化速度。外部環境穩定,宜采用職能制；反之,可考慮事業部制。

公司技術狀況。技術復雜限度影響管理層次和幅度，間接影響組織結構。

公司成員素質。素質高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”

(五）明擬定義?組織結構：公司生產經營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結構決定組織結構,組織機構是組織結構的外在表現。?正式組織:兩個或兩個以上的人故意識地加以協調的行為或力的系統。

非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統。（六)設計服務和后勤性部門時應注意?服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來?盡也許把服務部門設立在靠近被服務的單位所在地?注意服務部門的社會化趨勢(七)公司組織結構設立時,

注意充足發揮公司內部三個系統:?1)指揮計劃系統

２)溝通聯絡系統?３)檢查反饋系統?公司組織結構設立時,注意調整好四個層面：?1)決策層

2）執行層?３）管理層

4）操作層?公司組織結構設立時,體現三個原則：?1)以系統為主?2）以效率為主?3)以工作為主

三如何繪制組織結構圖

(一)組織系統圖的種類

組織結構圖：說明公司各部門及職能科室、業務部門設立以及管理層次、相應關系的圖。

組織職務圖：表達各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。

組織職能圖：表達各級行政人員或職工重要職責范圍的圖。

組織功能圖:表達某個機構或崗位重要功能的圖。

(二）繪制框圖時應注意:?明確公司各級機構的職能?將所管轄的公司內容一一列出?將相似的工作綜合歸類?將已分類的工作逐項分派給下一個層次(三）組織機構設計后的實行要則:

命令管理系統一元化原則?明確責任和權限的原則

優先組建管理機構和配備人員的原則?分派職責的原則

四公司組織診斷、調整、變革與整合?組織結構診斷:是針對公司組織結構存在問題,通過調查分析，找出因素,提出可行的改善方案，進而幫助指導實行的一種管理活動,它是組織結構變革的一個重要環節和科學方法.

(一)組織結構診斷涉及:?1)組織機構調查

２)組織結構分析?3)組織決策分析?4）組織關系分析?（二）組織結構變革:

１）組織結構需要變革的先兆:公司業績下降、管理效率低下、員工士氣低落?2）組織結構變革的程序3)組織結構變革的方式

具體三種方式:?改良式變革：平常的小改小革，修修補補

爆破式變革：短期內完畢組織結構的重大的以至主線性變革

計劃式變革：經系統研究、制定全面規劃，有計劃、分階段地實行。(三）反對變革的重要因素:?改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業務知識技能，緊張變革會失去工作安全感

一部門領導與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是公司發展的必然趨勢(四）保證變革應采用的措施:?讓員工參與組織變革的調查、診斷計劃,使他們充足結識改革的必要性和改革的責任感。?大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能,適應改革后的工作崗位。

大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少阻力。

(五）公司結構整合過程：

１）擬定目的階段：組織設計人員預先制定出組織的目的，以使結構分化有所遵循?２）規劃階段：通過重新建立目的，或者通過改變組織成員的某些行為來達成整體目的。

3)互動階段:執行規劃階段?4）控制階段：對不合作的傾向進行控制?第二部分、組織信息的采集和解決

一組織信息的采集

(一)組織信息調查研究的階段環節：?第一階段:調研準備階段。通過對公司有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調研，擬定調研的主題內容和范圍。?1初步情況分析

2非正式調研

３擬定調研目的

第二階段：正式調研階段。這是最重要和最關鍵的階段。調研人員擬定如何獲取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。?１決定采集資料信息的來源和方法?2設計調查表格和抽樣方法?3實地調查,又稱現場調查。?第三階段,結果解決階段。?1整理分析調查資料?2寫出調研報告?(二)組織內部信息收集內容

決策機構的效率?決策效率和效果

執行效率?文獻審批效率

文獻傳遞效率?各橫向機構之間的協調限度?各組織內部信息傳遞的暢通限度?信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量

(三)信息收集的重要方法

1詢問法:當面調查詢問法、電話調查法、會議調查法、

郵寄調查法、問卷單調查法?２觀測法:直接觀測法、行為記錄法

(四)組織信息調查研究的具體規定

準確性、系統性、針對性、及時性、合用性、經濟性?(五)組織信息調查研究的類型

描述性調研：對需要調查研究問題的相關因素進行大約的、關聯性反映。

探索性調研：對需要調查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。?因果關系調研：研究因素與結果之間聯系的調研活動。?預測性調研：估計和評估未來一定期期內勞動力市場變化發展的也許趨勢。?二組織信息的解決?（一）信息解決的程序與內容?1）信息原始數據的采集

２）信息的加工?3)信息的傳輸?4)信息的存儲

5)信息的檢索?6)信息的輸出

（二）組織信息分析方法1）專家調查法2）數理記錄法?３)財務報表分析法4）市場預告分析法5）態勢分析法（SWOT)?第三部分、招聘實行崗位變動與人員需求預測

一崗位信息采集?關于崗位?誰從事此工作?崗位名稱是什么?

崗位的基本任務是什么?

如何完畢這些任務?使用什么設備??此任務的目的是什么？這個崗位的任務和別的崗位的任務的關系是什么??操作者對班組和機器的責任是什么??工作條件如何？

關于工作者圓滿完畢崗位任務所需具有的條件?知識;?技術,涉及經歷

受教育限度

體力狀況

智力狀況

適應性（積極性、靈活性）?二崗位設立情況描述?崗位描述:對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環境等所進行的一般說明。

崗位規定:說明擔負某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件,如經驗閱歷、能力、技能、體格、愛好等方面的規定。

三了解工作分析的重要流程

準備階段。準備階段是工作分析的第一階段，重要任務是了解情況，擬定樣本，建立關系,組成工作小組。?調查階段。調查階段是工作分析的第二階段，重要任務是對整個工作過程、工作環境。工作內容和工作人員等重要方面作一個全面的調查。?分析階段。分析階段是工作分析的第三階段,重要任務是對有關工作特性和工作人員特性的調查結果進行進一步全面的分析。

完畢階段完畢階段是工作分析的最后階段,前三個階段的工作都是以達成此階段為目的的，此階段的任務就是根據規范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。?四崗位設立

“因事設崗”是設立崗位的基本原則。?員工從工作中得到的收益和報酬涉及外在報酬和內在報酬。

外在報酬是指：工作、福利、晉升表揚等外在報酬形式。

內在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內在的心理感受。?工作設計基本方法涉及：

泰勒所提倡的科學管理方法和專業化分工,工作豐富化、擴大化等方法。

了解可以改善崗位工作設計的幾個方面:

擴大工作范圍,豐富工作內容，合理安排工作任務。

工作滿負荷。

勞動環境的優化。?五勞動組織相關知識?勞動組織可分為公司勞動組織和社會勞動組織。?“分工協作”是公司勞動組織的原則。?勞動定員的定義：勞動定員是在一定期期內和一定的技術組織條件下,對公司配備各類人員所預先規定的限額,或者說是公司用人的數量與質量的界線。勞動定員是以公司勞動組織常年性生產、工作崗位為對象,即凡是公司進行正常生產經營所需要的各類人員,都應涉及在定員的范圍之內。?勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產技術和組織條件下,為勞動者生產一定量的合格產品或完畢一定量的工作預先規定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本的表現形式,即時間定額(或者工時定額）和產量定額。此外,勞動定額還可以采用看管定額或服務定額的形式。?六公司人員供應、需求、供需平衡分析

(一)人員補充需求量的計算

計劃期內人員補充需求量＝“計劃期內人員總需求量”-“報告期期末員工總人數”＋“計劃期內自然減員總人數”?公司各部門對員工的補充需求量重要涉及兩部分:

因各部門實際發展需要而必須增長的人員?原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等因素發生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。

(二)人力資源規劃的制定流程

１）核查現有人力資源。?核查現有人力資源關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。?2）人力資源需求預測?這一步工作與人力資源核查可同時進行，重要是根據公司的發展戰略規劃和本公司的內外部條件選擇預測技術,然后對人力需求的結構和數量、質量進行預測。

人力資源需求預測的方法分兩類:即直覺預測方法(定性預測)和數學方法預測（定量預測)。

3）人力資源供應預測

人員供應預測也稱為人員擁有量預測,是人力預測的又一個關鍵環節，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才干制定各種具體的規劃。人力供應預測涉及兩部分:一是內部擁有量預測,即是根據現有人力資源即其未來變動情況,預測除規劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供應量進行預測，擬定在規劃時間點上的各類人員的可供量。

4）起草計劃匹配供需?起草計劃匹配供需涉及：

擬定純人員需求量

這步重要是把預測道的各規劃時間點上的供應與需求進行比較,擬定人員在質量、數量、結構及分布不一致之處,從而得到純人員需求量。?制定匹配政策以保證需求與供應的一致?這步實際是制定各種具體的規劃和行動方案,保證需求與供應在規劃各時間點上的匹配。重要涉及：晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、配備規劃等具體行動方案。?5）執行規劃和實行監控

6)評估人力資源規劃

七公司人員需求預測影響因素

公司的業務量或產量?預期流動率

提高產品或勞務質量或進入新行業的決策對人力需求的影響?生產技術或管理方式變化對人力需求的影響?公司財力的約束

八人力資源需求預測技術

集體預測法、

回歸分析法、?勞動定額法、

轉換比率法、?計算機模擬法第四部分、公司人力資源管理制度規劃?一了解人力資源管理制度規范的類型

公司基本制度。它是公司的“憲法”，是公司制度規范中帶有主線性質的,規定公司形成和組織方式，決定公司性質的基本制度。?管理制度。是對公司管理各基本方面規定活動框架，調節集體協作行為的制度。

技術規范。它是涉及某些技術標準、技術規程的規定。?業務規范。它是準對業務活動過程中那些大量存在、反復出現、又能摸索出科學解決方法的事物所制定的作業解決規定。

個人行為規范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規范的統稱,它是公司組織中層次最低、約束范圍最寬,但也是最具基礎性的制度規范。

二了解制度化管理的概念及實質

“制度化管理”以制度規范為基本手段協調公司組織集體協作行為,又稱“官僚制”“科層制”或“抱負行政組織體系”。由德國學者馬克斯韋伯提出。

實質在于:以科學擬定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制,重要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。?第五部分、人力資源管理費用預算

一掌握編寫工資項目預算的基本程序和規定決定工資增長幅度時，取“物價指數增長水平”和“最低工資標準增長水平”兩者中高的一個作為調整工資的標準。?二公司人力資源管理費用的項目構成?工資項目?涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目

其他項目。如“其他社會費用”“其他退休費用”等。

三人力資源管理成本核算的相關概念及注意事項?人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。?人力資源原始成本是指公司為了獲得和開發人力資源所必須付出的費用。通常涉及公司在人員招募、選拔、錄用、安頓、培訓、考核、正常退休等一系列管理活動中所投入的經費和人力。?人力資源重置成本指公司置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價，涉及因現有人員拜別而導致的公司損失以及為獲得與之相應的替代人員而發生的人員招募錄用、安頓、培訓、開發等一系列活動所必需付出的經費和人力。

練習題?一、單項選擇題

1、影響和制約組織結構的因素有()。

A信息溝通、技術特點、經營戰略B管理體制、公司規模、投資成本?C經營戰略、投資成本、環境變化D公司規模、人才結構、管理體制

２、"結構簡樸,統一；權責關系明確;內部協調容易；管理效率比較高。"具有以上特點的組織結構類型是(）。

A直線型B直線職能制

C事業部制D矩陣制

3、跨國公司合用的組織設計原則是()。?A以工作和任務為中心的組織設計原則Ｂ以成果為中心的組織設計原則

Ｃ以關系為中心的組織設計原則D以成本為中心的組織設計原則

4、正式組織的本質特性是()。

A個人所提供的心理狀態B個人所提供的思維習慣

C個人所提供的行為習慣Ｄ個人所提供的行為或力的互相作用

5、下列選項中，不可以系統地反映組織結構的資料是（）。?A工作崗位說明書Ｂ組織體系圖

C管理業務流程圖D公司年度人力資源結構圖?6、以工作為中心來設計部門結構,其設計結果是（)。

Ａ模擬分權制B廣義的職能制組織結構模式?Ｃ狹義的職能制組織結構模式Ｄ事業部制?7、事業部制結構遵循的重要原則是(）。

A集中決策、分散投資B集中決策、分散經營

Ｃ組織結構服從戰略D以成果為中心

8、下面哪個組織又被稱為"軍隊式結構"(）?A直線制B直線職能制C事業部制D矩陣制?9、(）結構適合規模小，業務簡樸的公司

A直線制B直線職能制Ｃ事業部制Ｄ矩陣制?10、下列哪種組織結構符合以成果為中心的原則()

A直線制B直線職能制C矩陣結構D事業部制?１1、經系統研究、制定全面規劃，有計劃、分階段地實行的變革方式稱為（）?A改良式變革B爆破式變革Ｃ計劃式變革

1２、對需要調查研究問題的相關因素進行大約的、關聯性反映的研究類型稱為()?A描述性調研B探索性調研C因果關系調研D預測性調研

13、當對需要調查問題的范圍還不太清楚時應采用(）

A描述性調研Ｂ探索性調研Ｃ因果關系調研D預測性調研

１4、若進行組織人員配置狀況分析后顯示出工作負荷過重時,應采用的對策是(）。

Ａ減輕其工作承擔或增長該崗位的休息日

B減輕其工作承擔或新設一個崗位來分擔崗位工作

C減輕其工作承擔或縱向細分該崗位工作

Ｄ減輕其工作承擔或橫向細分該崗位工作

15、工作分析的基本環節是()。

①擬定工作分析的目的

②收集與工作相關的背景信息

③選擇被分析的工作

④與有關人員共同審核和確認工作信息?⑤實行收集和分析工作信息?⑥編寫工作說明書和工作規范?A①②③④⑤⑥B①③②④⑤⑥

C①②③⑤④⑥D①③②⑤④⑥?１6、崗位分析重要涉及(）方面研究任務。

(A)崗位決策、崗位規定(Ｂ）崗位制定、崗位決策?(C）崗位描述、崗位決策(D）崗位描述、崗位規定

1７、按照科學管理方法進行工作設計的基本途徑是(）。

(A)公司管理的研究(B)人員結構的研究

(C）時間與動作的研究(D）公司結構研究

1８、時間定額和產量定額的關系（)。?(Ａ)正比關系(B）反比關系

（Ｃ）固定系數（D）無法擬定?１9、崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（)。?（A）培訓制度（Ｂ)崗位規范

（C）工資制度（Ｄ）考勤制度

2０、編寫工作規范的內容涉及（）。?(A）有關工作職責、工作活動、工作特性方面信息的書面描述?（B)有關工作條件、工作對人身安全危害限度等方面的書面描述

（C)有關工作績效、工作權限方面的書面描述

（Ｄ）有關從業人員應具有的基本資格和條件方面的書面描述

2１、在編制工作規范時,有必要區分哪些能力是在未來工作中取得成功的關鍵因素，我們稱它為（)。?(Ａ）認知能力(B)工作風格

(Ｃ）人際關系技能（Ｄ)關鍵勝任能力

22、設立崗位的基本原則是(）。?Ａ因人設崗Ｂ因事設崗?C因人力資源設崗D因公司結構設崗

23、系統設計工作的最早的方法之一是（)。?A泰勒的科學管理原理B亞當·斯密的職能專業化

C錢德勒的組織結構服從戰略原理D德爾菲法預測技術

2４、搞好勞動定員的核心是（)。

Ａ保持先進合理的定員水平B調動勞動者的積極性?C合理節約的使用勞動力D貫徹按勞分派原則?25、定員標準的形式（）。

A單項定員標準和綜合定員標準B單位用工標準和服務比例標準

C公司定員標準和單位用工標準D行業通用標準和公司定員標準?2６、導致組織內部人浮于事,內耗嚴重的人力資源供求情況是(）。

Ａ人力資源供求平衡B人力資源供大于求

C人力資源供小于求D無法擬定

27、官僚制是由()提出的。

A泰勒Ｂ法約爾Ｃ馬克斯韋伯D梅奧?二、多項選擇題?1、在信息收集過程中,屬于詢問法的有哪些方法（）?A當面調查詢問法B電話調查法Ｃ會議調查法D行為記錄法?２、人力資源規劃的總目的有（)。

Ａ公司在適當時機,獲得適當人員

B最大限度地開發和運用人力資源的潛力?C有效的激勵員工，保持智力資本競爭的優勢

D實現人力資源的最佳配置

３、下列屬于員工獲得的內在報酬的有:(）

A工作自主性B晉升C表揚Ｄ自我成就感?4、勞動組織可分為(）?A公司勞動組織B社會勞動組織C宗教組織D家庭組織

6、可以用來預測人員需求的方法有(）?A人力資源信息庫法B管理人員接替圖表法

C集體預測法Ｄ