2023人力資源管理師知識串講:寬帶績效應用原則每年制定經營目的時，公司都會被高管年度經營目的困擾一番,特別對于那些屬于新興市場，或者業務不穩定、受市場環境影響較大的行業，情況尤為劇烈;而年終時,公司似乎又早預料到業績目的不合理,就視情況給每位高管塞個紅包，績效考核辦法似有實無，甚至也許引起高管離職。下面將解釋為什么在傳統考核辦法下，業績指標制定經常不合理的因素，并介紹一種新的高管年度業績指標的制定辦法，這種方法可在一定限度上消除業績指標制定的不合理性，因理念與“寬帶薪酬”有相似之處,暫稱之為“寬帶績效”。傳統業績指標制定方法的弊病傳統方法在制定高管年度業績指標時，通常會設定保本目的,基本目的和奮斗目的三項，保本目的決定高管能否獲得績效薪酬,基本目的決定高管可得績效薪酬的比例,奮斗目的決定高管可得的額外獎勵。由于多種因素,保本目的和奮斗目的在大多數公司其實形同虛設，比如完不成保本目的的高管,也許早就辭職或下臺;完畢業績指標的高管在公司中非常少,能完畢奮斗目的的公司高管更是鳳毛麟角,不說也罷。這里只考慮通常情況下,高管所得年度績效薪酬的狀況(即保本目的與奮斗目的之間的區間)。傳統方法中，高管實際所得績效薪酬以是否完畢業績目的為標準分為兩段。段績效薪酬通常以1倍績效薪酬為基準計算,段通常以銷售額、利潤額、凈利潤等為基準計算獎金。并且，一般情況下,公司為強化激勵，后者的獎勵幅度要比前者大許多。問題出來了，由于業績目的值硬生生將兩種完全不同的獎勵方式予以分離,前后激勵效果落差較大，導致公司和高管在業績目的值的設定上都寸土不讓,即便公司挾資源優勢最后強行設立一個業績目的值，在大多數高管眼里,也是過高不合理的,故而年終時必然發生高管奮起“控訴”公司年初業績目的制定不合理的事件，而公司通常也只能用紅包或辛勞費的方式進行補償。公司為什么總喜歡將業績目的值定得很高(通常是過高)?最明顯的一個因素是高目的會對高管有更強的驅動力,但我們知道驅動力最強的應當是“不僅高并且夠得著”的目的;第二個因素是高目的看起來比較宏偉,通常在國有公司比較容易發生；剩下一個因素就是公司怕目的一旦低了，高管會過于容易的完畢目的。獎勵高管多少倒在另一方面，重要的是怕內部引發薪酬公平性問題,打擊其他高管工作的積極性。由于即便在抱負情況下，高管年度業績指標也無法預先準確制定,特別對于那些屬于新興市場、業務不穩定、投機性強、受政策或市場環境影響較大的行業，業績指標的實現與否并不能完全代表高管個人的素質和能力，比較典型的有外貿、物流、能源或金屬等，這類征詢行業也是其中之一,公司內部開辟新業務、新市場時也是如此。而高管希望將業績目的定低的因素很簡樸，當然是低些容易完畢,高了拿不到錢;或者進一步說,目的越低，就越容易拿到高激勵段的獎金。如此一來，這一年度業績指標就成了眾矢之的，成了兩方爭搶的橋頭堡。當然通常的結果都是公司大占上風，定下一個很高、并且不太容易實現的業績指標。寬帶績效就是針對這類情況設計的,它不僅能解決“因高管完畢業績指標獲得不合理獎勵,公司內部引發的薪酬不公平”問題，也能使“高管在完畢業績指標時,獲得比傳統績效考核更高的薪酬激勵”，并且操作簡便。寬帶績效的應用寬帶績效就是將單一業績指標變為寬帶，在實際操作中，我們通常只要設定兩級指標。比如原業績指標為１0０0萬(事實上大家都知道１0００萬過高,正常情況下應當為800萬),那么現在將業績指標設為8０0萬和100０萬兩級,我們可將800萬稱為一級業績指標,１０00萬為二級業績指標。下面我們就以上述指標為例來說明這一方法的應用。方法的重點在于一旦高管年終完畢800萬，公司將先把高管90%或95%的績效薪酬補足，用于鼓勵高管先完畢800萬的一級業績指標,而800萬至１０00萬之間的績效依舊以1倍績效薪酬為基準繼續計算。我們可以清楚看到，高管在寬帶績效下，與傳統方法不同的是,當高管的年度業績達成８０0萬時，其績效薪酬有一個跳躍,基本靠近1倍績效薪酬;而當高管完畢１000萬指標時，事實上高管實際所得績效薪酬已超過1倍績效薪酬,并且完畢的業績指標在800-1０00萬之間時,績效薪酬的增長是平緩的。我們可以這么來看:在這個案例里,80０萬事實上才是被公司和高管都認可的正常年度業績指標，一旦完畢800萬,公司基本目的便完畢了，高管績效薪酬也可拿到了,超過800萬的部分,屬于公司緊張業績的非正常增長設定的。假如公司業務比較穩定,1000萬的年度業績指標自身比較科學，我們可以考慮將此區間設為8０0－１100萬,當完畢８0０萬時,先發放80％或８5%的績效薪酬,效果與以1000萬為年度業績指標是類似的。寬帶績效尚有另一個強有力的優點——它的薪酬發放方式更科學，不僅具有延期兌付特性,同時還具有激勵特性。應用的重點就是在月度發放績效薪酬時,以較高級的業績指標作為基準,而在年終又以完畢目的作為總額發放的標準,使低檔指標和高級指標各得其所。傳統方法中，公司每月總會截留高管一部分(低則20%,高則5０%)的績效薪酬年終發放，以起到延期兌付和約束作用。但這部分薪酬畢竟是屬于高管的，只是扣留而已,兩者不僅會在截留比例上進行爭論,并且一旦離職,兩者也會就是否返回，應返回多少討價還價，出現很多問題。寬帶績效的發放方式可以緩和這一問題,比如在以上案例中,以８00萬作為一級業績目的,100０萬作為二級業績目的，高管每月發放的績效衡量指標以96萬(１0００萬/１2月)萬作為基準計算，顯然由于9６萬業績目的的偏高和每月業績的波動，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，這個比例最多不會超過一級和二級業績目的的比例(我們還可以進一步設定高管每月的績效薪酬不得超過標準年度績效薪酬(以月計算），年終予以補足,將此比例進一步減少)。以上這個案例還只是針對業績較為穩定的公司，800萬與1000萬之間差距不大；延期兌付也只適合高管總年薪較低的情況,只有約20%的延期兌付比例。事實上，對于高管總年薪越高、業務越不穩定、投機性越強、機遇性越強、受政策或市場環境影響越大的行業,可將一級和二級業績目的值拉得越大,甚至可以設立三級業績目的,這樣對于高管的延期兌付和激勵效應也越強。比如設定以300萬為一級、６００萬為二級,9０0萬為三級業績指標,達成３０0萬時先發齊50%績效年薪;達成600萬先發齊90%績效年薪。假如年終完畢了３６０萬,我們可看到,高管實際在年終可拿到57%的績效年薪【50%+(360-3０0)/９00×100%】，而在年前則只拿到40%的績效年薪;當年終完畢６６0萬時,高管年終實際可拿到９7％的績效年薪【90%+(660-600)／９００×1０0%】,而在年前則只拿到７3％的績效年薪,其中近30%被變相延期兌付了。本方法與分紅不沖突，可以同時使用。寫到這里,大家也許覺得這一方法的應用面太窄，更多合用于高管或者以量化的業績指標為主的人員(如銷售人員)，比如銷售額、凈利潤或凈資產增長等。的確如此,由于這一方法解決的最大問題就是“如何更科學的制定業績指標值”，而不是使用什么指標。應當用