案例分析C公司是位處我國西部地區的一家省級電力公司，是國家電力公司的全資子公司。在2003年網省公司層面的改革中，剝離發電資產后的C公司將成為一家電網公司，并分屬一家區域電網公司。I、C公司戰略分析1.IC公司外部環境分析①本地電力市場分析1990年至2000年10年間，本地區電力市場需求的總趨勢是呈快速持續增長,社會用電量平均增長9％.以2001年為例，本地區社會用電量比上年增長8％。其中第二產業用電量增長20％，第三產業用電量增長近7%，城鄉居民生活用電增長了26％。統調電網行業用電統計情況見表1.表1統調電網5年行業用電統計表本地區的經濟結構為重型經濟結構，耗電量大的重工業占較大比重，但是受產業結構調整的影響，工業用電比重逐年下降。在全社會用電量中，第三產業和居民生活用電量的比例僅占27％左右。目前全省人均生活用電量達到144千瓦時/人，與中國小康社會人均生活用電標準200千瓦時/人還有較大差距,其用電潛力還十分巨大。隨著城鄉人民收入不斷增加，預計居民生活用電還將以較大的比率持續增長。隨著西部大開發戰略的實施，信息化和高新技術產業成為產業結構調整的重點，環保型產業用電比例會逐漸增大，帶動第三產業用電的高速增長.本省供電由C公司管轄的統調電網、獨立地方小電網、企業自備電源共同承擔。截止2001年底,全省發電裝機容量417萬千瓦（含企業自備）,其中水電裝機容量占28％，火電裝機容量占72%。地方電網裝機容量123萬千瓦,企業自備容量31萬千瓦。統調電網是本省的供電主體，包括公司所有的電網，以及與公司存在購銷關系的獨立電廠和地方電網，其供電區域已覆蓋本省中西部地區和東北部地區的大部分市、區、縣，并己延伸至東南部地區。統調電網裝機約占全市總裝機的63％。其中水電裝機僅占10%,火電裝機占90%。2001年統計表明，統調電網發購電量為160億千瓦時，同比增長9%，約占全市的75%。發購電主要來源C公司自發電47億千瓦時，占29％，其余電量主要從7家本地獨立電廠和相鄰電網購進,單位購電量最大達46億千瓦時，占28%，最小購電量2億千瓦時,占發購電量的1。3%。根據電力規劃2002—2015年電力電量預測，本省負荷及電量的年增長率保持在7—9％之間，20巧年的最高負荷為1060萬千瓦，需電量476億千瓦時。從2002年起開始出現電力缺口，即使將已經規劃和在建的380萬千瓦水火電電源項目、60萬千瓦的燃機項目，并把三峽電力170萬千瓦加入平衡，到2010年左右，每年仍缺電在30-70萬千瓦。因此必須吸引周邊更多的發電廠商參加電力交易，才能滿足電力需求。②發電廠商在本地電力市場存在著壟斷性的發電廠商。在公司所有的上網電量中，有2個獨立電廠所占比例均超過20%,特別是省內l家火電廠，必須至少有1臺機組上網供電才能維持本系統的供需平衡。此外，周邊電網的供電能力日趨不足，整體上電力呈現出供不應求狀態，使發電廠商的議價能力增強。電力改革的一項重要內容就是到“十五”末各地區主要的發電企業均應參加統一競價上網.通常競價上網必須滿足兩個前提條件:一是發電側市場基本上處于完全競爭狀態,不存在處于絕對地位的發電廠商；二是電力供大于求,電力市場上有足夠的發電廠商和富裕的裝機容量超過20%.上述條件，本省電網均不具備.根據本省電力規劃，估計要到2005年左右才具備競價上網的條件。如果在此以前實施競價上網，將使上網價格提高，在沒有形成銷售電價聯動以前，將對公司的收益產生不利影響,甚至造成虧損。如果形成銷售電價聯動,最終將增加社會用電負擔。③用電客戶用電客戶對電力產品和相關服務要求越來越高,維權意識也較強。近年來對電力的各類投訴事件增多，通過政府不斷向電力公司施加壓力的情況時有發生，已經充分反映出客戶對電力產品的價格和服務不滿意。這將使公司將經營重點轉向客戶的需要,才能留住客戶。因此客戶在系統結構中的位勢已經提高，已逐漸扭轉被動接受的局面,特別是近130萬戶居民客戶，雖然用電量比重不到20%,其社會影響力是不可忽視的。④直接競爭者目前本省地方電力公司的數量超過10家，裝機容量占全省總裝機容量的27％,但是在火電裝機中，除少量符合國家環保產業政策外,大多數均為近年內即將關閉的火電機組;擁有90萬千瓦的小水電，80％以上的均為調峰能力弱，甚至根本無調峰能力的徑流式水電站。地方電力主要承擔占全省供電區域三分之二的廣大農村地區的供電任務，由于資金、技術和管理水平有限，其供電可靠性與公司相比很差,一些對供電可靠性要求較高的客戶在選點建廠時，仍然選擇C公司而不是地方電力公司。可以看出，地方電力與公司在競爭實力的綜合比較中處于劣勢。⑤替代競爭者本省是全國陸地天然氣最富集的地區之一,年天然氣消耗量達到23億多立方米，僅占年產量的58%,有大量富裕，使天然氣成為對公司威脅最大的能源。天然氣的主要市場依次為化工行業、工業燃料、居民用氣,還有少許商業用氣、汽車用氣等。目前公司與天然氣的競爭焦點是集中空調市場和工業鍋爐市場，天然氣有一次能源的價格優勢，與電力又同為環保能源，在能效比上優勢明顯,直接擠占了用電市場。⑥政府公司對社會期望和政府要求總是積極響應,在完成政府委托的電力規劃設計、加強需求側管理、注重社會環保、保持電力供需平衡上做了大量工作.目前政府比較關心的問題主要是客戶的用電負擔和電力優質服務。本地區現有的高能耗企業和外來投資企業對電價水平非常關注，認為電價負擔過重，通過政府要求公司給予電費優惠。而普通消費者在比較電信、航空、銀行的服務后對電力整體服務不甚滿意，政府期望電力公司處理好這些問題.此外政府希望公司能夠將更多的資金投向政府關心的一些領域，在能源支持上與政府的總體方向保持一致。比如對破產企業和困難企業實施生產用電和居民生活用電的分離；給予扶持或挽救的一些行業和企業降價優惠;在電費債權方面給予困難企業一些豁免和讓步，以實現本地區范圍內的基本平衡.1。2C公司資源能力分析①特異資源C公司負責經營本省電網，擁有本省所有超高壓主干電網、骨干輸電網及部分配電網，所轄的電網與相鄰各省電網聯網，屬于開放型的電網。本省電網在國家“西電東送”戰略中承擔著電力轉送的重要任務，是川渝電網與華中、華東電網中的橋梁，該電網的可靠性將直接影響中國“西電東送”戰略的實施和電網聯網的可靠性，具有十分重要的戰略地位。②人力資源公司現有員工1。6萬人，大專及以上人員所占比例為29％，并且由于嚴格控制人員入口，這個比例還將不斷提高。但是公司同樣存在人才結構配置不合理的問題，電力專業方面的技術人才相對較多，而缺乏經濟、金融、法律、外語等人才,以及既懂技術又懂經營管理的復合型人才。公司近年來非常重視人才的培養和利用，已經初步形成了內部管理崗位聘用制度，和工資待遇的適當傾斜，形成有效的激勵機制。但是舊人事制度的弊端尚未根除，正式員工仍然享受內部的“大鍋飯”，不僅在工資待遇、福利保障上與合同工差別很大，而且沒有形成競爭上崗的用人機制,因此存在一個數量很大的員工群體安于現狀、缺乏危機意識和市場意識。公司非常注重員工培訓，擁有專門的培訓基地,每年對各工種都安排各種層面的培訓。但是培訓工作流于形式，培訓內容陳舊，培訓的整體質量不高，缺乏崗位培訓制度體系保證，沒有形成崗位輪換制度。③技術和信息資源目前電網最高電壓等級為500千伏，隨著500千伏三座變電站和二回線路投產運行，已經形成500千伏初期骨干網架。中西部供區已形成以城區為中心的聯系較緊密的220千伏供電雙環網。但是電網的網架結構薄弱,連接川渝電網和三峽電網的500千伏骨干網絡部分建成，運行時間短，缺乏運行及管理經驗,長距離跨省連接，安全穩定水平不高，對本地區電網的安全運行影響較大.配電網絡仍然比較薄弱,配電變壓器和低壓配網的改造和新裝，仍滯后于電量需求的發展速度，特別在夏季，“迎峰度夏”仍然是公司關注的頭等大事,對供電可靠性和電力設備都是一次嚴峻的考驗。現有無功補償裝置調節控制手段落后，500千伏電網在交換負荷較大時,會出現無功補償容量不足,380伏以下網絡無功補償不足，距國內外電網先進水平差距較大。多年來公司一直重視設備的更新改造，投入大量資金不斷提高生產技術裝備的科技含量，使公司具有全省同行業最先進的生產技術裝備和調度運行的現代化設施，并且在電力生產經營中，已經積累了豐富的電力生產、規劃設計、調度運行的經驗。公司通過加大對電網的技術改造和科技開發投入，對城網、中低壓配網進行全面改造和更新；建成電力系統自動調度系統、電能量管理系統、雷電定位監測系統、絕緣在線監測系統等一批自動控制、監測和管理系統，提高了電網設備科技含量、運行質量和自動控制管理水平.公司在本地區的技術和信息優勢明顯，但是在全國范圍，則沒有優勢可言。充分利用信息技術，在電網調度、競價上網試點、財務管理、營銷服務、辦公自動化、網絡與信息安全等方面,取得重要進展,建成調度自動化系統、配變綜合監控系統、配網自動化系統、變電站遠程抄表系統、線損管理MIS系統，與不斷完善電網結構相結合，提高供電可靠性，降低線損率。④運營能力近5年來，公司發展迅猛,經營水平逐年提高，主業資產總額超過150億元，年售電量以近10%的速度增長，售電收入接近60億元,整體經營略有盈利。從1997年開始計算，投資電網建設資金累計達25億元，改造和新建110千伏及以上變電站達125座，變電容量總計達1436萬千伏安，110千伏及以上輸電線路增加到292條,總長度為5539千米，使輸配電能力大大提高，主網結構已基本合理。從表2可以看出近3年來線損一直呈緩慢下降的趨勢，220千伏及以上電網線損率逐年下降，由2.5％左右降至2.0％左右，但是局部網絡仍存在潮流不合理的情況，如某些變壓器或線路在高峰負荷時段存在超載情況、或大部分時段負荷處于輕載狀態，導致線損增大。同時由于在農村電網仍存在相當數量的高能耗變壓器，且農村用電季節性強，大量的高能耗變壓器在大部分時間段處于空載或輕載運行，白白消耗了電量。由于公司采用了“電能量管理系統”和“負荷電量管理系統”對電網電量數據及線損指標進行實時監測和統計，對電網出現的異常或故障，特別是計量設備出現的問題和用戶竊電行為能夠及時顯示并進行處理,使損耗的控制能力得以提高。表2本省電力系統歷年主要經濟技術指標統計從供電質量上看，各項技術指標有顯著提高，2000年與1998年相比，中樞點電壓合格率由98。13%提高到99.n%,供電可靠率由99。71%提高到99.76%;線損率由9.01％降到8.25％。公司在成本的控制上逐年加碼，嚴格執行預算審批制度和三項責任考核制度,對成本進行事前控制和事后考核。除主業外，公司的多種產業經營已經從最初安置富余職工的經營目標發展成為公司的半壁江山.以水電開發為主導的產業格局初步形成,同時環保、房地產、電工電器設備制造和旅游等產業也得到長足發展，目前已基本完成股份制改造，開始按照現代企業的運營模式經營.多種產業資產總值達53億元，產值犯億元,利潤率近8%。盡管如此，公司的經營形勢仍不容樂觀，辟如對電網建設的大量補償性投入，使折舊和財務費用大幅增加，目前公司己進入貸款資金還本付息的高峰時期，使盈利能力下降，資產負債率己高于全國同行業平均水平.并且隨著電網建設的繼續投入，資產負債率還將進一步上升。多種經營主要背靠電力主業，主要收入仍來源于電氣設備制造及安裝產業，且帶有強烈壟斷色彩.隨著市場環境的不斷改善，使依賴主業的多種產業的產值大幅下降。另一方面，多種產業的多頭管理嚴重,產業的規模化、集團化、專業化難以形成，社會競爭力不強,缺乏發展后勁.⑤市場營銷能力公司銷售管轄范圍覆蓋本省四分之三的區市縣,包括全部的主城區和近郊以及部分遠郊區縣，售電量在本省一直保持70%以上的份額,接入用電客戶128萬戶，其中直接供電的客戶達60萬戶，裝接設備容量達730萬千伏安。雖然公司擁有大量的客戶資源,而目前的電力市場營銷把眼光僅僅局限在電能本身的銷售上，沒有將現有的銷售網絡充分利用于電力相關產品的銷售上，造成資源的極大浪費。雖然營銷組織體系已經進行了改革，但業務流程管理仍然保持過去的方式,工作職責、崗位設置、定員標準上還是“管用戶"的模式,沒有圍繞客戶開展營銷活動。市場觀念落后于市場規律的變化，對客戶的消費要求和市場需求缺乏研究，不能根據市場變化及時采取靈活的營銷策略，電力滯銷時，無法找到開拓市場的切入點，真正出現增長點時又因為對市場信息反映不靈敏，影響了電量銷售。。2、C公司戰略選擇2.1C公司的使命目標公司使命:①為國有資產創優增值；②為客戶提供全國一流水平而物有所值的產品和服務;③為員工提供安全、健康及理想的工作環境；④為業務所在地區的經濟及社會發展做出貢獻。公司戰略定位為網絡公益性企業，是連接發電廠商和用電客戶的企業,是為客戶和社會服務的企業，是構筑電力市場的主體.公司目標：成為中國電力行業中具有優勢地位的投資者和營運者。戰略目標體系:產業發展目標:鞏固電力核心產業，逐步向國外擴張電力產業，發展電力通訊業等，形成以現有資源為核心的產業結構，實現集約化經營。電網發展目標：到2005年完成本省22OKV電網延伸建設方案，形成覆蓋全省的統一的22OKV電網.配合三峽電站向本省送電，完善和加強500KV電網。繼續利用各種資金實施城鎮和農村電網的建設和改造。市場營銷目標：以客戶需求為出發點,把優質服務作為營銷手段,不斷開拓電力市場，同時以電力商業網絡的優勢帶動電力相關產業的發展。科技發展目標：推進節能降耗的技術，使公司在大電網穩定控制技術、可靠性技術、電網實時監控等方面處于國內先進水平。掌握電力通信網寬帶化、智能化和綜合化發展技術應用、網絡信息化技術，在電力系統中應用推廣電子商務技資產經營目標:重點解決融資渠道和成本控制,加大產權經營和資本營運力使資產總額和利潤總額實現跨越式的快速增長。2。2c公司SWOT分析根據公司的目標使命,在戰略分析的基礎上，利用SWOT模型對公司發展有重大影響的內部及外部環境因素進行綜合分析，從而得出SWOT分析表。表3SWOT分析表2.3C公司QSPM評價由前面所論述的三種經營戰略備選方案和SWOT分析，表4即是針對C公司的定量戰略計劃矩陣.從評價結果可以看出，在對關鍵外部因素和內部因素的利用和改進程度進行判斷,同心多元化戰略的相對吸引力明顯高于橫向一體化戰略和集中化戰略，是首選戰略。表4定量戰略計劃矩陣3、C公司戰略確定3.IC公司總體經營戰略采用同心多元化經營戰略,分階段實施經營戰略。第一階段持續提升和鞏固重慶的核心電力業務；第二階段向國外拓展電力業務；第三階段善用現有在業務、資產、專業技術和商業網絡方面的優勢，選擇性地開拓原有電力業務以外的商機。上述三個階段沒有嚴格的時間順序，核心電力業務是在任何時候和任何條件下都將持續進行，而其他擴張策略則是在市場環境和內部條件成就時予以實施。公司在選擇投資領域時要考慮目標行業的技術、經濟特征是否與電力核心業務的既有優勢相吻合.在這一原則下,公司的經營發展分為5個層次（圖1）。最底層是公司的現有資源，它是經營發展的根本保證。圖1公司產業發張圖第一層是電力核心業務-電力產品銷售和服務。在建立公平競爭的市場環境下,公司的多種經營產業和各種電力輔業都將面臨分離，同時日益激烈的競爭環境也要求集中各種優勢資源，鞏固電力核心業務。一旦在同行業中建立了優勢地位，而電力市場也變得完善有序的時候,再沿著戰略方向進入下一個發展階段。電力產品銷售和服務是公司經營發展的基石，也是獲取穩定現金流的重要來源。鞏固核心業務主要依靠三項重點工作內容。①加快電網建設。盡快完善500千伏和220千伏輸變電工程的建設,加強跨省輸電通道和受端網架建設，建立電力市場交易平臺。加快城市配網、縣城電網和農村電網改造,提高電網技術裝備水平，將電網建成電壓等級高、容量大、運行設備參數高、自動化水平先進的大電網，滿足安全供電和可靠用電的需要，以適應電力市場改革和電網商業化運營。②在深度和廣度上挖掘電力市場。鞏固現有的銷售市場，除了將現代營銷理論用于電力銷售過程外,重點要將過去形成的轉供電市場重新收復成直供電，取消供電中間環節。如果公司現在沒有努力占據終端客戶市場,到配售分開時,售電公司將真正失去市場。依靠公司在本地電力行業中資本和技術的絕對優勢，以縣城電網改造和發展東南地區輸電線路為契機,重新調整市場格局，把目前的夏售客戶和競爭對手變為子公司或者關聯企業，在廣度上不斷拓寬電力終端市場。③在電力銷售前提供快捷周到的服務，形成新的特異資源。公司在電力設備制造和電力建筑安裝方面具有較強的技術優勢和經營優勢.目前由于主副沒有分離，所以內部多經企業利用主業優勢地位，壟斷安裝市場,在產品、價格、服務上難以令客戶滿意。但是主副分開后，雙方沒有資產紐帶關系，能夠按照市場規則進行合作。雙方通過建立長期的合作關系，將電力設備和配套服務組合成各類標準的模塊菜單,以滿足不同客戶的需求.同時公司可以通過大量采購獲取價格上的優勢，提供價廉、質優、快速的售前服務。第二層是電力海外業務。公司在形成核心競爭優勢后，應該利用資本、管理和技術優勢進行擴張.但是由于在國內受政策管制，公司在國內的業務增長空間有限，需要在一些電力需求旺盛的海外市場,尋求投資機會。在發展中國家，主要是東南亞、中東地區尋求機會，承攬電力建設和其他基本建設工程、電廠商業運行和檢修，以及通過收購和合資經營電力公司不斷擴大在海外的電力業務，使其成為公司的業績支撐點。第三層是電力通訊業務.利用豐富的電網資源發展電信、有線電視、網絡，更大限度地利用電網資源。由于電力網、電信網、電視網和因特網的入戶網非常相似，其中入戶量最大的是電力配電網絡,而通電是使用其它三個網絡的基本條件.因此，完全可以利用配電系統現有網絡資源和一根復合型導線，將光纖和傳統的電力線復合成一種既能傳輸電能，又能傳輸電信、電視和因特網信號的新型導線，并充分利用電力網的桿塔、溝道、走廊等資源，將傳統電網改造成全社會共享的復合型電力公共傳輸網。公司可以參與直接經營或通過出租網絡獲取回報.第四層是新興業務，比如積極引導電動汽車的燃料研制。隨著家用汽車數量的快速增長，會導致污染日趨嚴重.從社會環保角度考慮，汽車燃料將朝著天然氣和電力這類清潔能源過渡，發展電動汽車的緊迫性非常突出.汽車使用電池燃料，在運行中接近“零排放”，既減少了環境污染，又緩解了能源壓力，而本省是汽車和摩托車生產基地,特別是一些國際性公司的加入，使汽車的研發和生產實力更加雄厚.公司可以與當地政府、汽車制造商密切配合，積極參與電動汽車的研究與開發，并從鼓勵使用電動汽車的角度考慮提供一些優惠的用電政策.這類新興業務不僅可以樹立企業良好形象，而且一旦形成氣候，將會促進電力銷售。這四個層次同時也支撐公司產品生命周期，形成成熟產品產生利潤和現金流、成長產品逐漸占據市場，開發產品引導消費或概念的生產經營格局。作為第一、二層的產業屬于生命成熟期,能夠支撐企業的經營發展，并提供大量的利潤和現金流.第三層產業屬于生命成長期，需要培育，可能在短時期內將導致現金流出.第四層是投入期，屬于引導消費概念,雖然會引起現金流出,但可以提升公司注重環保和倡導高新技術的社會形象。3.2C公司戰略框架體系①組織結構調整戰略公司在完成組建電網公司的改革后，將按產業結構重新設立經營單位。公司可以集中資本統一運營，實施統一的品牌戰略，建立統一的人力資源服務、高效的中央結算服務、集中的研發和顧問服務、及時的協調服務以及營銷服務網絡等,提高有形和無形資產的運營效益，實現規模化、集約化經營。將目前的按電網結構和地區劃分的小而全的供電局，重新進行整合，設立輸配電公司、售電公司、電力海外公司、通訊公司等幾個相對獨立的專業化公司。公司對下屬的若干子公司，按照絕對控股、相對控股、參股等不同地位和作用，形成以資本為紐帶的聯合體，重新建立組織機構（圖2）.圖2公司組織結構圖專業化公司是獨立的利潤中心，有助于區分各自的成本，了解自身的盈利能力，和對公司的利潤貢獻。其次,能將來核定輸配電價和制定終端銷售電價奠定基礎:此外，售電公司可以解決單個供電局營業網點少,無法辦理跨區域用電業務的問題，整合后富裕的管理人員可以在管理的深度和細致度上不斷延伸。最后，能夠集中技術優勢和管理優勢，創建品牌，提供高品質的服務，參與地區間的競爭，避免不規范的交易和惡性競爭。②人力資源戰略建立“以人為本”的戰略核心，注重對人才的培養與使用，關愛員工自身發展，幫助進行職業生涯規劃，創造條件使其展現自身價值。不斷創造出事業留人、待遇留人、感情留人的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工有成就感和家園感，以此形成一種心理契約,把員工自身價值和企業目標的實現結合起來，主動承擔責任并進行自主管理。組建一個高素質、高水平的領導班子，對公司未來的改革與發展極為重要。一是從省外引進政治水平高、業務素質高、經驗豐富、年富力強的高級管理人員充實領導核心;二是通過選聘和培養高級管理人才定期送往國外培訓，形成領導核心隊伍和技術核心隊伍。對企業領導人和技術骨干實行任職資格制、年薪制或股權、期權制,使經營業績與報酬真正掛鉤.有計劃地實施在崗人員知識更新工程,為員工提供學習機會，不斷提高員工素質。將員工培訓列入年度計劃，分期、分批按照不同層次、不同對象、不同目的采用不同方法進行崗位適應性模擬訓練,使員工不光對自己的崗位達到“應會”和熟練，而且對相關上下游達到“應知”，使整個企業的工作高效有序地運作。盡快改革用人用工制度，逐漸消除正式職工與合同工的待遇差別，形成內部競爭機制，使人才脫穎而出。改革薪酬分配制度，實施激勵機制,加大崗位、貢獻和績效在工資中的比重，將按勞分配與按生產要素分配結合起來.③市場營銷戰略將現代企業的營銷模式引入公司，建立“深度挖掘市場，真心服務客戶”的營銷理念。經驗表明，優質服務在一定程度上可以彌補產品和價格上的不足。因此要快速建立完善的服務體系，包括服務跟蹤體系、投訴反饋制度、滿意度調查體系，以便準確及時反映客戶意見，消除客戶不滿情緒，樹立公司形象。其次，建設好服務窗口,規范服務行為，通過導入企業CIS,將企業經營理念與精神文化傳遞給客戶，從而能夠識別企業。同時進行業務流程再造、設立多種交費方式、提供快速的安裝和維修服務,通過立體廣告宣傳，使客戶對企業提供的服務產生認同感。最終改變客戶的看法，讓客戶感受到公司服務客戶的誠意，在提高客戶忠誠度的基礎上,深度挖掘電力市場。通過實施節能服務策略，突出電力與其他替代能源相比較,表現在經濟、污染、效率等多方面的優勢，促使現有的用戶更多地使用電力，吸引潛在的用戶選擇使用電力。通過成立附屬于公司的節能服務公司開展節能工作,幫助客戶科學合理地使用電力，從而使客戶減少電費支出。節能戰略能為公司帶來5個方面的益處：一是緩解己經出現的電力供應緊張的壓力；二是鼓勵客戶更多地使用電力，增強了電的競爭力和客戶的滿意度；三是提供了電力產品的附加效益，如提供節能設備、用能指導等，增加有償服務項目；四是合理利用現有供電設施，減少了固定資產投入;五是滿足政府和公眾對環保的要求。節能服務不僅能夠彌補因客戶