2023/2/31全國石油石化企業績效考核與薪酬設計二OO四年八月十四～十五日·中國廈門2023/2/32第一篇：企業體制改革與人力資源管理

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企業體制改革l現代企業人力資源管理

內容大綱第三篇：績效管理l績效管理開展的四個階段l如何設計績效管理體系l

績效管理循環第四篇：薪酬體系設計l薪酬設計體系的根本命題－價值管理l薪酬體系設計－四葉價值評價模型l

績效導向的薪酬設計第二篇：崗位管理

l崗位管理的意義l崗位分析與崗位描述技巧l

科學實施崗位評價

2023/2/33第一篇：企業體制改革與人力資源管理

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企業體制改革l現代企業人力資源管理

內容大綱第三篇：績效管理l績效管理開展的四個階段l如何設計績效管理體系l

績效管理循環第四篇：薪酬體系設計l薪酬設計體系的根本命題－價值管理l薪酬體系設計－四葉價值評價模型l

績效導向的薪酬設計第二篇：崗位管理

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科學實施崗位評價

2023/2/34外行談石化企業體制改革方案、市場與企業國有、私有；國營、私營體制改革中人力資源管理的重要性總裁頭疼的三件事現代人才觀念2023/2/35辦企業的三大要素工程資金團隊中子彈杰克·韋爾奇2023/2/36優秀公司所以優秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業。——〔美〕湯姆·彼得斯小羅伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——〔美〕IBM公司創立人沃森將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保存我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。——〔美〕鋼鐵大王卡內基我最大的成就是發現人才，發現一大批人才。他們比絕大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人物在GE如魚得水。——〔美〕通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇所謂企業管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業管理的代名詞。——〔美〕德魯克為政之要，惟在得人。凡事皆須務本，國以人為本。——李世民間于天地之間，莫貴于人。——孫臏真知灼見2023/2/37關注生產環節的管理重視市場銷售的管理偏向資產運營的管理強調以發揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時間追隨管理的實踐2023/2/38企業經營價值鏈

經營人才

經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務的提供企業人力資源開發與管理系統

企業經營價值鏈2023/2/39成長機制、鼓勵機制、約束機制、競爭淘汰機制機制、制度、流程、技術價值評價與價值分配〔考核與薪酬〕文化管理基于戰略價值的企業人力資源運行系統四大機制四大支柱一個核心最高境界2023/2/310人力資源管理的四大機制成長機制鼓勵機制競爭淘汰機制約束機制2023/2/311人力資源管理開展的演進2023/2/312現代人力資源管理與企業可持續開展的關系企業生存和發展的核心命題——可持續發展——理念依據使命追求核心價值觀客觀依據市場與消費者戰略與競爭優勢消費者忠誠組織的核心能力客戶創造獨特價值員工的核心專長與能力基于戰略與能力的人力資源開發與管理系統2023/2/313價值定義(ValueDefinition)價值創造(ValueCreation)價值評價(ValueEvaluation)價值分配（ValueDistribution)價值實現（ValueRealization）價值驅動（ValueDriving）戰略績效管理(價值導向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）戰略薪酬管理(價值導向)(PaymentsManagement/ValueOriented)曾慶學：基于戰略的人力資源價值鏈管理模型人力資源規劃與開發（HumanResourcesPlanningandDevelopment）價值管理人才管理2023/2/314企業轉型與變革管理人力資源規劃與開發人力資源價值鏈戰略導向的人力資源管理變革推動者戰略合作伙伴價值管理者人力資源/資本開發者曾慶學：人力資源管理角色模型2023/2/315企業發展戰略/愿景/使命/價值觀組織結構與關鍵業務流程優化人力資源規劃P1目標管理崗位設計、崗位分析P2崗位評估P2績效管理P3人員招聘薪酬與激勵P4培訓與職業發展P5企業文化體系能力素質模型、詞典曾慶學：基于戰略價值的人力資源管理5P-S體系2023/2/3161.石油石化企業體制改革成敗的關鍵是什么？2.企業成功有哪三大根本要素，其中最重要的是哪個？3.您是怎樣理解現代石油石化企業人力資源管理的？4.現代企業人力資源管理有哪四大核心機制，各自發揮什么作用？5.如何理解企業管理的本質就是經營人才？總結與提問2023/2/317第一篇：企業體制改革與人力資源管理

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內容大綱第三篇：績效管理l績效管理開展的四個階段l如何設計績效管理體系l

績效管理循環第四篇：薪酬體系設計l薪酬設計體系的根本命題－價值管理l薪酬體系設計－四葉價值評價模型l

績效導向的薪酬設計第二篇：崗位管理

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科學實施崗位評價

2023/2/318公司戰略及目標公司組織結構圖部門職能與職責業務流程設計與重組目標—人—工作結合定崗、定編、定員等人的能力與資格調查崗位職權職責崗位分析崗位說明書任職資格職務價值評定崗位設計崗位分析崗位評價崗位管理崗位管理體系2023/2/319崗位管理內容2023/2/320崗位分析為什么重要？崗位分析招聘新設崗位與外部競爭者競爭的根底

業務目標制定與業務目標一致的角色

崗位評估及級別是認識各崗位的價值的結構績效管理是開展績效管理的根底崗位繼承的方案，培訓和開展了解機構要求的技巧和能力組織開發便利了程序，結構，加強了

組織變化。崗位分析與描述2023/2/321使根本不了解該崗位的人通過閱讀崗位描述，

便可很快了解該崗位的特征、范圍、職責及勝任條件崗位分析之總體目的崗位分析與描述2023/2/322工作要素：工作中不能再繼續分解的最小動作單位。任務：為到達某一明確目的所從事的一系列活動。職責：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務。職權：依法賦予的完成特定任務所需要的權力。崗位：即崗位。是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權力的總和。職務：即工作。是按規定擔任的工作或為實現某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責相似的崗位所組成。工作族〔職系〕：由兩個或兩個以上有相似特點的工作組成。職業：由不同時間內不同組織中的相似工作組成。職組：工作性質相近的假設干職系綜合而成為職組。職級：工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的崗位。職等：工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。崗位分析中的術語崗位分析與描述2023/2/323職業職業運發動職業足球職業籃球職業棒球職業曲棍球工作族棒球手工作內野手外野手接投球手第一壘第二壘第三壘游擊手左野手中野手右野手接球手投球手職責一些防守任務崗位崗位崗位崗位分析中的術語崗位分析與描述2023/2/324崗位分析－信息收集方法

直接觀察

個別面談團體面談調查問卷員工日記/記錄

崗位分析與描述aq800資料共享中心〔完全免費〕2023/2/325觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領導、研究工作、耗時長或技術復雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持疑心、保存態度；對提問要求高；易失真 問卷調查法費用低；速度快，調查面廣；可在業余進行；易于量化；可對調查結果進行多方式、多用途的分析對問卷設計要求高；可能產生理解上的不一致實踐法短期內可掌握的工作不適用于需進行大量訓練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優缺點崗位分析與描述2023/2/326撰寫崗位描述之指導原那么0通常而言描述該崗位的日常工作狀況，而非個別特例描述現有崗位，而非未來將設的崗位因為有時崗位內容并不按預期發生變化防止使用專有名詞(例如：“施樂〞及“財務軟件〞)；因為這類名詞易發生變化；取而代之，可使用“復印機〞及“財務信息系統〞防止簡稱及縮寫使用全稱來撰寫崗位描述，以便使不熟悉本公司、本行業或專業術語的人都能讀懂崗位分析與描述2023/2/327撰寫崗位描述之指導原那么1根本信息:記錄可辨明該崗位的總體情況崗位全稱所在部門所在科室所在城市崗位級別直接上司和/或下屬(注明崗位名稱，而非在職者姓名)崗位分析與描述2023/2/328撰寫崗位描述之指導原那么2職責概述:說明設立該崗位的總體目標用二至三句話說明該崗位存在的意義簡述該崗位的核心職責，并寫明所受的客觀限制要領:完成該崗位的關鍵職責詳述后再填寫職責概述，可能更容易句型：根據。。。(限制條件)做。。。，以到達。。。目的限制條件：法律，法規，原理，政策，戰略，指導，指示，模型，方法，技術，體系，做法，程序，條件，標準。。。目的：市場，盈利，有效性，質量，產量，效勞，期限，平安。。。崗位分析與描述2023/2/329撰寫崗位描述之指導原那么3主要職責:詳細列舉日常活動及工作任務的性質及權限范圍依據重要性，列舉六至八項關鍵職責關鍵職責意指:設立該崗位需履行的職責可在其他員工之間進行分派要求高績效；假設未能完成該任務，可能對未來經營成果產生嚴重影響該職責耗時顯著要領:僅包括一般職責，而非具體工作任務指明該崗位需進行判斷的數量及其復雜程度注明行使職責時所依據的參考源或指導材料(例如：員工手冊、政策說明、他人所委派的工作任務)僅包括該崗位的日常職責；例如：應防止“經理不在時，代行管理員工〞之類的職責可附加2-3個實例，以進一步澄清崗位分析與描述2023/2/330撰寫崗位描述之指導原那么3續要領(續):依據重要性，列舉六至八項關鍵職責句式結構應為：內容提要：謂語+賓語+解釋性短語+目的/效果謂語始終應以行動為導向賓語是謂語所指動作的實施對象解釋性短語進一步對謂語和賓語加以說明，例如：說明方式、地點、目的及周期如果目的一致，可合并同類項例如:

信息集成：按月從銷售經理處收集并將銷售信息以備忘錄形式分發至各高層經理(解釋性短語)，保證信息的按時完整性。崗位分析與描述2023/2/331撰寫崗位描述之指導原那么3續要領(續):用詞必須明確目標動詞：認可，批準，定義，決定，開發，指揮，確立，方案，編制等管理動詞：履行，評價，達成，確保，明確，提高，加強，擴大，設置，判斷，控制，維持，監督，分工，指示等業務動詞：提議，幫助，分析，評價，預測，解釋，推薦，協調，支援，確認，核對，分發，收集，發行，獲得，操作，提示，推進，制作，處理，供給，提出，支付等〞為。。努力“應改為〞到達。。。效果“參與程度全面負責直接負責與。。。共同負責協助崗位分析與描述2023/2/332例子崗位分析與描述2023/2/333用詞人力資源策略：擬定和調整人力資源策略，經批準后實施部門管理：制定人力資源部的業務流程和崗位職責人員調配：審核各部門崗位設定及定員編制的調整方案薪酬績效：組織各部門制定和調整績效考核指標，審核薪酬調整方案培訓與開展：審核并決定培訓機構，保證培訓的質量員工關系：傾聽員工提出的各種意見和建議，組織研究解決方案或予以妥善處理下屬管理：指導和培訓下屬的工作，管理他們的績效崗位分析與描述2023/2/334撰寫崗位描述之指導原那么4匯報關系:顯示該崗位的周邊關系上級下級要領:較為簡便的做法為先勾畫總體組織構架，再分解至各崗位崗位分析與描述2023/2/335撰寫崗位描述之指導原那么5勝任條件:具體說明勝任該崗位所必備的資格要求，包括專業知識相關工作經驗與年限學歷專業資格其他技能/特殊要求要領:工作經驗、學歷及知識的最低要求不必與現有任職者的水平相同注意用詞的準確：精通，掌握，熟悉，了解注意用詞的程度：對外語的要求聽，讀，說，寫崗位分析與描述2023/2/336撰寫崗位描述之指導原那么6批準審核:跟蹤崗位描述的最終確定，以便將來的維護與更新；牽涉到制作方：審核方：直接上司、部門負責人確認方：在職者本人崗位分析與描述2023/2/337崗位說明書根本資料〔1〕崗位名稱；〔2〕直接上級崗位； 〔3〕所屬部門；〔4〕工資等級；〔5〕工資水平； 〔6〕所轄人員；〔7〕定員人數；〔8〕工作性質。工作描述工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監督；監督誰；可晉升、可轉換的崗位及可升遷至此的崗位；與哪些崗位有聯系。工作人員運用設備和信息說明 崗位分析與描述2023/2/338任職資格說明最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小。 工作條件與環境工作條件與工作場所 工作環境的危險性職業病 工作時間特征工作的均衡性 工作環境的舒服程度 崗位說明書－續崗位分析與描述2023/2/339崗位描述書維護與管理崗位描述必須及時更新崗位會經常變化以適應概述業務需求的變化崗位描述應每年或至少每兩年更新一次需決定由何人負責協調各經理?崗位描述于何處歸檔?是否將此內容置于網上?百威啤酒JD管理文件演示崗位分析與描述2023/2/340以崗位評價為根底的薪資制度對工作崗位的評價是以工作者的工作技能、工作責任、工作強度和工作條件等根本要素進行的評價(評分或排序)為根底。崗位評價得出的是該崗位的薪點，不是薪資。薪資的最后確定以薪點為根底，結合公司狀況及薪資調查資料制定。崗位薪資、技能薪資為以崗位評價為根底的主要薪資形式。其中：崗位薪資是以員工所在崗位、或所任職務，以及職務的責任輕重、努力程度〔包括勞動強度〕及工作環境來確定的；技能薪資那么是根據不同崗位、職務、崗位對知識和技能的不同要求，及員工在所處的崗位上已具備的知識與技能水平來確定的。崗位評價薪點崗位工資技能工資崗位評價2023/2/341崗位評價方法1、定量要素比較評分分析方法：評分法選擇并確定影響崗位的因素→因素定義→決定因素等級→確定因素權重與等級配分→崗位調查和崗位評價因素比較法選擇標準崗位→按選定的因素排列標準崗位→按選定因素確定標準崗位工資額→排列其他崗位2、非定量排序崗位分類分析方法：排列法崗位分析→選擇標準崗位→工作崗位排列→崗位定級分類法

崗位分析→崗位分類→建立等級結構和等級標準→崗位測評和列等崗位評價計劃可以劃分為定量和非定量兩大類國際崗位評價方法：海氏評估方法美世評估方法崗位評價2023/2/342崗位評價：要素比較要素比較或叫因素比較每個要素分解稱為假設干指標，每個指標有1~5的評分等級及對應分值，以進行評分。與需要解決問題能力更強的高級崗位相比，要素比較體系更適用于職員或一般管理人員崗位的評價。常用要素：崗位知識崗位能力復雜性所循依據創造性職權與影響所受領導與指導所予指導信息責任負荷強度精神疲勞工作環境崗位評價2023/2/343崗位評價：因素評分美國許多企業通常采用總分為500分，及以下因素權數的分配結構：現代社會生產自動化的迅速開展，技能因素的權數有減少的趨勢，責任因素有增加的趨勢。因素

分數

百分比

技能

責任

努力

工作條件250100

75

7550%

20%

15%

15%美國企業的常用評價因素：技能學識、工作經驗智力：記憶、分析、綜合、判斷、創新體能責任履行的職權對工作結果的影響程度領導和培養下屬的責任信息責任努力工作態度團隊合作工作條件工作環境勞動強度崗位評價2023/2/344崗位評價：排序與崗位分類崗位排序要先確定最重要和最次要的崗位還要確立“基準性〞崗位作為基點其余崗位相對他們而定位注意避免把關注點從崗位本身轉移到崗位就業者的業績上。〔評價的是崗位而不是個人，防止對人的感情因素影響評價的客觀與公正〕崗位分類根據技能和職責不同，歸類〔崗位分類也有助于實現分類管理，有利于各項人事決策，提高人力資源管理的效率〕崗位評價2023/2/345崗位評價的工作階段和操作過程工作階段準備階段培訓階段評價階段總結階段操作過程專家組的組建評價表因素的設計及對各項指標的理解“游戲規那么〞確實定標桿的選擇在對每個崗位打分之前的崗位介紹一些需要注意的細節崗位評價2023/2/346崗位評價的工作階段準備階段培訓階段清崗，列出崗位名稱目錄完成職位說明書評價前的各項準備工作與專家成員討論評價表的因素設計和權重分配與專家組成員共同確定對結果評判標準與專家組成員討論標桿的選擇組建專家組和操作組轉下頁對操作人員進行培訓對操作組成員進行培訓并對標桿中的一個崗位進行試打分和分析其結果崗位評價2023/2/347崗位評價的工作階段〔續〕評價階段總結階段接上頁以部門為單位依次對各部門內的崗位進行評價評價前，該部門介紹部門內各崗位基本情況完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序，專家組討論結果對該部門內的崗位進行評價對已經評價的崗位的數據處理結果進行討論完成一個部門后，對該部門內的各崗位結果進行排序進行下一部門的評價對其中普遍認為不合理的部分崗位重新進行評價完成所有的崗位評價工作操作組對評價結果進行數據處理崗位評價2023/2/348有效崗位評價的關鍵保證客觀的工作程序，開展最恰當的方法。一定要防止感情因素摻雜入崗位評價中，對“崗〞不對“人〞。為了增強人力資源管理的靈活性，應依據組織機構不同的“企業文化〞模式進行不同的評估方法。例如，在評估以功能驅動性機構為根底的傳統崗位時所側重的方法，就與評估以靈活技能為根底的群體中的崗位時有所不同。科層制等級明顯的組織與開放性的網絡組織在方法上就有明顯不同。有效的全面完整的評價指標體系。有效崗位評價的關鍵也就是如何避“弊〞揚“利〞，再就是與組織的戰略目標相一致！崗位評價2023/2/349崗位評價指標體系：專業技術崗位崗位評價2023/2/350崗位評價指標體系：管理崗位崗位評價2023/2/351企業專業技術崗位因素評價評分標準因素水平層次評分1。崗位所需知識和學歷指從事本崗位工作必須了解和掌握的各種知識，包括接受學校教育和進修所獲得的知識及實踐積累經驗的豐富程度，所需知識在性質上可分為基礎知識（概念、原理、理論）、專業知識（程序工藝、法則、訣竅）、情況信息（現狀動態、資料、數據）和實踐操作（步驟規章、注意事項等），學歷應是國家承認的中專、大專、本科、研究生等學歷（1）要求具有中等專業學校畢業或相當程度，了解基本的法規、規范、程序操作知識（2）要求具有大學專科畢業或相當程度，了解一大批法則規范、程序操作知識（3）要求具有大學本科畢業或相當程度，掌握本崗位專業的基礎知識及必要的實踐操作知識（4）要求具有研究生畢業（包括獲取碩士學位）或相當程度，系統地掌握本崗位專業的基礎知識和操作知識，了解國內外同行業的現狀（5）要求具有博士研究生或相當程度，堅實地掌握本崗位專業的基礎知識和實踐操作知識及掌握國內外同行業的現狀和發展方向（6）要求精通本崗位專業知識，具有在本行業領域中創新、開拓新理論的知識，把握國內外同行業的現狀和發展方向4060801001201502。崗位所需能力指從事本崗位工作必須掌握的操作能力、智力能力和程度，即運算、設計、撰寫、測量、管理等操作能力和靈活運用掌握知識的智力能力（1）要求具有簡單操作和按日常規章制度從事輔助性業務工作能力，一般無須預先的經驗（2）要求具有常規操作和按基本法則程序從事輔助性業務工作能力，一般需要一些預先的經驗（3）要求具有比較復雜的操作和按照一大批法則、規范、程序從事具體業務工作的能力，一般需要根據不同的場合條件和特征進行工作的廣泛經驗（4）要求具有從事專業工作所需的操作能力和智力能力，能夠運用基本概念、原理、理論等知識解決實際問題，具有一定的工作經驗（5）要求具有獨立從事本崗位專業業務工作的實踐工作能力，謀求在技巧上的完善，能夠運用系統專業知識解決比較復雜的實際問題，具有較豐富的工作經驗（6）要求具有審核、指導、負責、管理重要研究課題或業務項目的實際能力，能夠運用堅實的知識體系解決重要的實際問題及具有豐富的工作實踐經驗25406080100120崗位評價2023/2/352〔續〕因素水平層次評分2。崗位所需能力（7）要求具有審核、指導、負責、管理重大研究課題或業務項目，在同行業前沿進行開創性的工作能力能夠憑借深厚的造詣解決重大的實際問題，具有特別豐富的工作經驗。1503。崗位工作復雜性指本崗位所要解決專業業務問題本身的性質，專業寬度而決定的工作內容復雜程度（1）工作任務明確，很少有自己的選擇，基本屬于某一、二種具體環節的操作工作（2）工作任務比較明確，但又涉及到若干步驟、過程和方法的選擇，基本上屬于相對獨立的工作（3）工作任務包括獨立擬定專業業務工作計劃方案，撰寫業務報告，遇到復雜專業業務問題，通常要確認相互關連性、整體性加以解決，工作內容具有一定的不確定性（4）工作內容包括承擔有一定水平的研究課題或業務項目，負責有一定難度的專業項目的推廣、交流服務、工藝、管理等方面工作或負責引進國內外新技術及其消化吸收等，工作內容及工作目標也具有一定的不確定性（5）工作任務包括承擔重要研究課題或業務項目，解決企業、行業系統遇到的主要疑難業務問題，審核高水平的專業業務方案與規劃，撰寫有重要價值的專業業務報告與論文，或負責引進國內外新技術及其創新等，工作目標和工作內容具有較大的不確定性（6）工作任務包括承擔國家重大研究課題項目，解決國內外重大專業難題，撰寫國內外公認有重大意義的專業業務報告與論著等，其工作內容和工作目標都呈現極大的不確定性204060901201504。崗位所需創造性指本崗位完成工作任務必須融合各種信息而作出的判斷和創新程度（1）無須或較少需要判斷，發生意外務必請示（2）要根據有關環境條件的要求和限制進行簡單的判斷，確定工作步驟和過程（3）要通過深入調研和思考，在涉及復雜概念工作分析中，作出有效的判斷和必要的創新（4）要通過全盤分析和思考，在涉及大量復雜概念和相關因素的重新組合與協調工作中，作出正確的判斷和較大的創新（5）需要通過艱巨研究和探索，在解決重大實際問題中作出有價值的判斷和重大的創新102040701005。崗位工作所循依據（1）需要增加操作知識和經驗，必須在主管領導指示或是操作法則規定下開展工作，其工作步驟與過程是例行的（2）需要增加實際知識和經驗，必須在主管領導幫助下通過尋求各種資料和文獻開展工作，其工作過程與方法一般是例行的2030崗位評價2023/2/353〔續〕因素水平層次評分5。崗位工作所循依據指由本崗位解決專業問題的所遇困難，所需要參考借鑒資料文獻及他人經驗的程度來反映工作過程與方法的復雜程度（3）需把握復雜的概念及某些過程與方法之間的聯系，要在主管領導的啟發下參考可以借鑒的資料和文獻開展工作，分析和擬定工作步驟、過程和方法，存在一定的非例行性（4）需要準確把握大量復雜的概念及許多相互獨立過程與方法之間的聯系，能針對專業項目方向和任務參考國內外先進技術和經驗，研究提出解決問題的新觀點和新方法。其工作過程具有較大的非例行性（5）需要確立新的概念與原理并融入原先的各種過程與方法之中，根據國內外的發展趨勢，發展創造解決問題的新途徑和新方法。其工作過程與方法具有很大的非例行性50701006。崗位的職權與影響指賦予本崗位履行職責的權力大小及其工作結果所具有的影響程度（1）承擔一項或幾項簡單的專業輔助工作，對完成具體任務起到推動作用（2）承擔一項或幾項簡單的專業工作，對完成具體任務起到基礎作用（3）分管一項或幾項專業工作，對完成分管任務起主要作用，同時對完成整體任務具有較大影響（4）主管一、兩項研究課題或工程項目，或負責一、兩個方面業務工作，對完成任務起到關鍵作用，同時對本專業業務領域的發展具有較大影響（5）負責國家重大研究項目或業務項目，或領導某專業管理的前沿工作，對完成整體任務起到關鍵作用同時對某些專業管理領域的發展作出重大貢獻204060901207。崗位所予指導指本崗位所必須指導培養下級人員從事專業工作與學習的責任（1）沒有指導、培養下級人員進行工作與學習的責任（2）需要協助指導初級專業人員進行工作與學習或協助培養高等院校實習生、在職職工進修生等（3）需要指導初級專業人員進行工作與學習或培養高等院校實習生、在職職工進修生等（4）需要指導中初級專業人員進行工作與學習或培養研究生（包括碩士學位）等（5）需要指導高、中、初級專業人員進行工作與學習或培養博士研究生等10203040508。崗位所受指導及考核（1）每項工作的內容及操作步驟、過程和方法等均得到具體指導，對工作過程與結果都要進行經常性檢查和定期考核（2）每項工作內容要求有關方法得到指示，常規操作步驟、過程和方法將自行決定，對工作過程只進行必要的抽查，把對工作結果定期考核作為重點。510崗位評價2023/2/354〔續〕因素水平層次評分8。崗位所受指導及考核指崗位從事專業工作所受直接上級的領導程度及對工作結果的考核方式（3）工作要求、目標、任務等受到指示或指導，完成任務的方法將自行提出，把對工作結果所解決的復雜專業業務問題作為考核重點（4）工作的方向、要求及能獲得的條件等受到原則指導和說明，工作任務的內容將自行提出或加以調整，把工作結果鑒定作為工作結果的考核重點（5）根據國家需要和專業發展趨勢，開創性地提出有重要價值的新途徑和新任務，把工作成果對國家的貢獻作為考核重點2035509。崗位的信息責任指本崗位履行職責必須進行各種信息溝通和工作聯系的范圍與目的以及收集、處理和反饋信息的質量程度和責任（1）與本部門或跨部門的專業人員進行必要的工作聯系，尋求學習機會與具體幫助（2）與本單位的專業人員進行工作聯系和調查，尋求咨詢和支持（3）與外單位的專業人員骨干或管理人員對復雜專業問題進行調查，并能在相互交流與磋商中尋求啟示和咨詢（4）與外單位的專業業務負責人或管理部門負責人對重要專業業務及管理問題進行交流、磋商和辯議，以獲得新思想和新方法（5）與國內外著名學者、專家或國家機關高級管理部門負責人，對國家重大專業技術及管理問題進行交流、磋商和辯議，獲得新創見102040608010。崗位工作環境指崗位工作所處環境中對人員有害影響和潛在危險程度以及工作地接觸有害環境的機率（1）工作環境只要求一般的安全預防措施，不需要特別的健康安全預防措施，例如辦公室、會議室、圖書室和教室等（2）工作環境潛在著一定程度的危險性，只要求一般的安全預防措施，例如圍繞移動部件、車輛或機器工作等（指在此類環境中工作時間超過總工作時間的一半以上者）（3）工作環境存在著一定危險性和不舒適，需要特別安全措施，例如承受有害有毒氣體、高溫、塵土、油垢、噪聲、振動或接觸傳染病菌及刺激性化學物品和放射性物質等（指在此類環境中工作時間超過總工作時間的一半以上者）（4）工作環境有著較大危險性，必須采取嚴格安全保護措施，例如從事高空作業等（指在此類環境中工作時間超過總工作時間的一半以上者）10203550崗位評價2023/2/355企業管理崗位因素評價評分標準因素水平層次評分1。崗位所需知識和學歷指從事本崗位工作必須具備的專業知識和相關知識，包括接受學校教育、進修以及在專業工作實踐中積累上升所獲得的知識學歷應是國家承認的高中、中技、中專、大專、本科、研究生等學歷（1）要求具有高中、中技畢業經過崗位培訓或中專畢業，了解基本的專業理論知識和操作知識（2）要求具有大學專科畢業或相當程度（指中專畢業有6年以上專業工作經歷，并獲得相應的知識，有員級專業職務任職資格），掌握專業基本理論知識和必要的操作知識（3）要求具有大學本科畢業或相當程度（指大專畢業有5年以上專業工作經歷，并獲得相應的知識或有助理級專業職務資格），掌握專業理論知識和全面的操作知識（4）要求具有大學本科并有8年以上專業工作經歷，獲得相應知識（或大專畢業10年以上專業工作經歷并進修獲得相應的知識或有中級專業職務資格），較系統地掌握專業理論和全面的操作知識（5）要求具有研究生（含MBA）畢業或相當程度（指具有相當高級專業職務任職資格），系統了解掌握專業理論知識和全面的操作知識，了解國內外專業管理理論和實踐的現狀和發展方向（6）要求精通本崗位專業知識，在專業理論和實踐操作知識方面有深厚的造詣，并有創新和開拓，掌握國內外同行業的現狀和發展方向4060801001201502。崗位所需能力指從事本崗位工作必須掌握的操作能力、智力能力和程度。如運算、撰寫、分析、判斷決策、協調、談判、公關、設計、組織、指揮等能力（1）要求具有簡單操作和按企業規章制度從事輔助性業務工作能力（2）要求具有常規操作和按法規、制度、標準、程序從事輔助性工作能力，一般需要從事員級專業職務工作一年以上（3）要求進行比較復雜的操作和按照大批的法規、制度、標準，從事具體業務工作。有一般的分析、判斷和撰寫業務報告的能力，一般需從事相當員級專業職務工作四年以上（4）要求進行復雜的操作，能夠運用基本概念、原理、理論、原則等知識解決實際問題，獨立完成專業業務工作，有在各類專業人員之間協調和對外進行業務交涉，撰寫業務報告的能力。一般需從事相當助理級專業職務工作兩年以上25406080崗位評價2023/2/356〔續〕因素水平層次評分2。崗位所需能力指從事本崗位工作必須掌握的操作能力、智力能力和程度。如運算、撰寫、分析、判斷決策、協調、談判、公關、設計、組織、指揮等能力（5）要求獨立從事專業業務工作，謀求技巧上的完善，能夠運用系統的專業知識解決比較復雜的實際問題，制訂和實施工作程序、工作方案、工作計劃，有較強的協調應變能力，對外有交涉、談判及撰寫工作報告總結能力。（6）要求具有審核工作方案、工作計劃，設計并組織實施管理系統或重大業務項目的能力。能夠運用堅實的知識體系和現代管理方法解決企業重大的（對企業經營活動提出重大建議）以及撰寫同行業中有推廣價值的專業論文（7）要求具有能組織制訂、審核企業全局性的體制改進、發展規則、管理方針，作出重大的經營決策的能力，能夠憑借深厚的造詣推進現代管理方法的運用，解決企業或同行業中重大的實際問題，指揮若干個部門共同完成重大的工作任務，撰寫有創見、有重要意義的專業論著。1001201503。崗位工作復雜性指本崗位所要解決的專業業務問題本身的性質，管理幅度和難度而決定的工作內容、工作過程和方法的復雜程度（1）工作內容確定（很少有其他選擇），基本屬于個別、具體環節的操作，工作步驟和過程是例行的（2）工作內容比較確定，但涉及若干方面的操作，可以有對工作步驟、過程、方法的選擇，基本上相對獨立地工作（3）工作內容有一定的不確定性，涉及較復雜的專業業務問題，通常要從與其他問題的相關性中加以解決。擬定工作步驟和方法及實施過程可在他人指導下或參考有關資料和借鑒他人經驗，獨立地完成（4）工作內容有不確定性，較多涉及復雜的專業問題，需要將多個相互獨立的問題聯系起來或與若干個部門協調加以解決。擬定工作步驟、方案和實施過程中要獨立地參考多種資料和掌握有關因素的動態，并吸收運用國內外新管理技術和方法（5）工作內容和目標有較大的不確定性，工作任務包括承擔企業重要業務項目、管理課題，擬定工作計劃、工作標準，需解決企業、行業專業系統的疑難業務問題，要跨越部門之間，專業之間和統籌考慮相關的管理目標從整體上加以解決。掌握企業經營管理的現狀和動態。系統地吸收、運用國內外先進的管理技術和方法（6）工作內容和目標有很大的不確定性，工作任務包括承擔企業規劃性的重大課題，需跨越多個部門、專業領域并統籌考慮諸多中、長期管理目標，從全局考慮解決。要解決企業、行業、國家重大專業難題，擬定工作規劃要把握企業經營管理行業的現狀發展趨勢，以及創造性地借鑒國內外先進技術和方法20406090120150崗位評價2023/2/357〔續〕因素水平層次評分4。崗位所需創造性指本崗位完成工作任務必須融合各種信息而作出的判斷和創新程度（1）無須或較少需要判斷，發生意外務必請示（2）要根據有關環境條件的要求和限制進行簡單的判斷，確定工作步驟和過程（3）要通過深入調研和思考，在涉及復雜概念工作分析中，作出有效的判斷和必要的創新（4）要通過全盤分析和思考，在涉及大量復雜概念和相關因素的重新組合與協調工作中，作出正確的判斷和較大的創新（5）需要通過艱巨研究和探索，在解決重大實際問題中，作出有價值的判斷和重大的創新102040701005。崗位工作負荷強度指本崗位在高效率前提下日常確定性工作和非確定性工作時間與制度工作時間的比率（1）工作負荷率50%~60%（2）工作負荷率61%~70%（3）工作負荷率71%~80%（4）工作負荷率81%~90%（5）工作負荷率>90%203050701006。崗位的職權與影響指賦予本崗位履行職權的大小及其工作結果的影響程度（1）承擔一項簡單的專業輔助工作，對完成具體任務起到推動作用（2）承擔一項或幾項專業工作，對完成具體任務起到基礎作用（3）分管一項或幾項專業工作，對完成整體任務有較大影響（4）主管一、兩項研究課題或工程項目，或負責一、兩個方面業務工作，對完成任務起到關鍵作用，同時對本專業業務領域的發展具有較大影響（5）負責國家重大研究項目或業務項目，領導某專業管理的前沿工作，對完成整體任務起到關鍵作用，同時對某些專業管理領域的發展作出貢獻204060901207。崗位所予指導指本崗位所必須指導培養下級人員從事專業工作與學習的責任（1）沒有指導、培養下級人員進行工作與學習的責任（2）需要協助指導初級專業人員進行工作與學習（3）需要指導初級專業人員進行工作與學習或培養在職職工進修生等，對一般職能人員進行考核（4）需要指導中、初級專業人員進行工作與學習或培養高等院校實習生等，對科級職能人員進行考核（5）需要指導高、中、初級專業人員進行工作和學習或培養研究生等，對處級職能人員進行考核1020304050崗位評價2023/2/358〔續〕因素水平層次評分8。崗位精神疲勞指工作人員完成本崗位工作心理壓力所產生的精神疲勞程度（1）日常工作無嚴格的時間制約，很少有心理壓力（2）根據原始記錄和憑證進行簡單信息處理，間斷性工作，但有時間要求，有較小心理壓力（3）信息處理，進行一些思維性勞動，間斷性工作，有周期性要求和一定的心理負擔（4）要承擔一定的風險，需綜合分析提出對策的腦力勞動，有周期性，有時間限制，聽力或視力緊張、頻率高，易產生較大心理壓力（5）要求承擔較大風險，開拓創造性勞動，工作頻率高，有周期性的突擊性工作，精神要求高度集中，易產生很大的心理壓力5102035509。崗位的信息責任指本崗位履行職責進行信息溝通和工作聯系的范圍和目的以及收集、處理和反饋信息的質量程度和責任（1）與本部門的專業人員進行必要的工作聯系，從正常傳遞的原始憑證、基礎臺帳上收集常規的數據，經簡單運算進行記錄、登記待查或制作簡單報表（2）與本單位的專業人員進行工作聯系和調查，除正確傳遞外，需督促其他專業人員及時上報記錄、報表，經一般處理多次運算，進行分類登記，制作較復雜的臺帳，并定時編報有分析的報表（3）與外單位的專業人員、骨干或管理人員，對復雜專業業務問題進行調查，相互交流、磋商，需主動地從各種途徑搜集大量信息，利用各種報表和歷史記錄進行比較、分析，定時或即時制作高水平的報告，信息共享程度較高（4）與外單位的專業業務負責人或管理部門負責人，對重要專業業務及管理問題進行交流、磋商和辯議開拓信息渠道，大部分信息是變動的，對大量信息進行綜合分析、選擇判斷和處理，發布的信息在企業內部共享程度很高，有很大的指導作用（5）與國內外著名學者、專家或國家機關高級管理部門負責人，對國家重大專業技術管理問題進行交流、磋商和辯議，通過復雜的途徑從國內外獲取高質量的信息設計復雜的管理信息系統，發布的信息在行業范圍內共享并有重大指導意義102040608010。崗位工作環境指崗位工作所處環境中對人員有害影響和潛在危險程度以及工作地接觸有害環境的機率（1）工作環境只要求一般的安全預防措施，不需要特別的健康安全預防措施，例如辦公室、會議室、圖書室和教室等（2）工作環境潛在著一定程度的危險性，只要求一般的安全預防措施，例如圍繞移動部件、車輛或機器工作等（指在此類環境中工作時間超過總工作時間的一半以上者）（3）工作環境存在著一定危險性和不舒適，需要特別安全措施，例如承受有害有毒氣體、高溫、塵土、油垢、噪聲、振動或接觸傳染病菌及刺激性化學物品和放射性物質等（指在此類環境中工作時間超過總工作時間的一半以上者）（4）工作環境有著較大危險性，必須采取嚴格安全保護措施，例如從事高空作業等（指在此類環境中工作時間超過總工作時間的一半以上者）102035502023/2/3591.你是怎樣理解崗位管理就是員工成長的舞臺管理？2.如何進行崗位分析和編寫崗位描述書？3.標準的崗位描述書有哪些根本內容？4.崗位評價的根本原那么是什么？有哪些根本的評價因素？5.你掌握了哪些根本的崗位評價方法？崗位評價的流程怎么安排？總結與提問崗位管理總結2023/2/360第一篇：企業體制改革與人力資源管理

l

企業體制改革l現代企業人力資源管理

內容大綱第三篇：績效管理l績效管理開展的四個階段l如何設計績效管理體系l

績效管理循環第四篇：薪酬體系設計l薪酬設計體系的根本命題－價值管理l薪酬體系設計－四葉價值評價模型l

績效導向的薪酬設計第二篇：崗位管理

l崗位管理的意義l崗位分析與崗位描述技巧l

科學實施崗位評價

2023/2/361A簡介1：績效管理功能績效管理監控功能

個人績效監控組織績效監控人員規劃功能

人力資源規劃注重實績的人才甄選優勝劣汰的內部流動激勵功能

以業績為依據的薪酬分配反饋認可針對性指導改進與培訓A簡介2：績效管理公式結果目標(What)行為目標(How)績效〔〕x有效鼓勵目標管理績效管理

增加市場占有率客戶效勞超前創新積極主動靈活機動團隊合作行為目標支撐結果目標x2023/2/363A簡介3：績效理管開展的四個階段基于流程的KPI基于戰略與可持續開展的BSC傳統人事管理績效考核目標管理2023/2/364B平衡計分卡1：概念及開展歷史平衡計分卡是戰略性績效管理系統和方法，將傳統的財務指標和非財務指標結合起來評估企業的績效。1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經驗提出的。據Gartner研究集團研究說明，到2003年為止，財富前1000家公司中60%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。2023/2/365B平衡計分卡2：組成局部平衡計分卡從公司戰略目標出發：學習發展類指標例如：新業務服務收入內部員工滿意度部門協作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰略財務類指標例如：投資回報率現金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數量平均用戶收益內部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質量返工率2023/2/366B平衡計分卡3：平衡的特點平衡計分卡具備“平衡〞的特點：外部衡量和內部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內部－流程和員工所要求的成果和成果的執行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產品開發投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓本錢和次數2023/2/367B平衡計分卡4：驅動平衡計分卡經營績效模型通過一步一步地、邏輯的“因果〞推導，將經營戰略轉化為可操作的行動目標。價值創造戰略1戰略2戰略3財務指標客戶指標內部流程指標學習與開展指標滯后、結果超前、驅動指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7滯后、結果超前、驅動2023/2/368收入增長戰略生產率戰略財務角度客戶角度

學習與發展角度內部流程角度“從現有客戶處通過擴大收入來源來提高穩定性”

“通過將客戶轉到低成本高利潤的分銷渠道以提高運營效率”

提高利潤率擴大收入來源增加客戶對我們產品的信心通過提高售后服務增加客戶滿意度了解細分市場的客戶需求交叉銷售產品轉向適當的渠道提供快速回復開發新產品問題最小化開發戰略技能與個人發展掛鉤創造價值提高員工的生產效率溝通戰略信息B平衡計分卡5：舉例2023/2/369C:績效管理體系企業戰略目標企業策略目標與KPIs部門業務重點與KPIs崗位業務重點與KPIs績效管理組織與責任體系績效管理績效考核制度設計教練/輔導目標/計劃回報/報酬考核/檢查2023/2/370C：績效管理體系(續)績效目標體系使命、愿景戰略目標體系績效指標體系企業KPI部門KPI崗位KPI績效計劃輔導執行評估反饋企業高層部門崗位HR部績效責任體系績效過程體系2023/2/371D.績效管理循環1:確定愿景、使命與目標戰略分析方法：SWOT分析S：優勢；W：劣勢：O：時機；T：威脅戰略分析方法：波特行業五種競爭力量模型現有競爭者；新參加者；替代品生產者；供給者；顧客學習型組織的五項修煉aq800資料共享中心〔完全免費〕2023/2/372公司目標部門目標團隊目標員工目標總裁業務經理職能經理部門主管員工目標管理與責任人D.績效管理循環1:確定愿景、使命與目標(續)2023/2/373總裁目標目標管理的流程與職責業務/職能目標經理目標主管目標員工目標目標管理是一個持續有效的雙向溝通過程制定目標時需要征求員工的參與成功關鍵在于能否以成人管理的方式對待員工管理的是成果，而不是過程企業的愿景，目標，戰略具體工作中的實施企業的策略，戰術戰略，策略的貫徹戰略，策略的執行2023/2/374二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產品效勞公司戰略目標部門績效考核流程績效考核個人績效評估績效管理與公司戰略目標平衡積分法關鍵績效指標法資質模型法管理結構的重要性2023/2/375戰略目標驅動客戶愿景使命價值觀戰略定位管理結構與流程績效管理與公司戰略目標2023/2/376戰略管理是績效管理流程的起點！！！設立年度業績目標；簽定業績合同個人業績目標與鼓勵機制掛鉤監控業績的達成

確定與戰略規劃一致的關鍵業績指標進行嚴格客觀的業績評估戰略規劃程序戰略方案/預算程序績效管理程序業務單位經理與總裁之間簽訂的對業績負責的合同信息系統及其他相關責任部門對業績的監控的支持對管理層有重大影響并且可行的鼓勵機制輸入輸出2023/2/377績效管理的目標設計原那么描述建立價值創造為核心的企業理念通過業績管理程序，聯結公司經營業績清晰的業績指標與挑戰性目標坦率的、公平的業績審核及反響系統的方案，與其它管理程序緊密相連如戰略規劃、預算方案及人力資源管理等將業績表現與鼓勵機制薪酬相結合保證個人業績表現對個人有明確的后果設計原那么以價值為驅動業績指標透明性系統化/機構化以鼓勵為導向目標：

建立有效的以業績為驅動的經營和管理2023/2/378D.績效管理循環2:

基于目標分解KPI指標總裁KPI形式內容范圍分管副總KPI部門KPI主管KPI員工KPI非正式小范圍總裁KPI分管副總KPI部門經理部門主管正式大范圍-目標-基于BSC的KRA-每個領域CSF-KPI過程2023/2/379目標設計的思路1、外部導向法——標桿基準法指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例2023/2/3802.內部導向法——成功關鍵法企業戰略確定業務價值樹分析關鍵成功領域分析（KRA/CSF)關鍵業績指標KPI的確定目標設計的思路2023/2/381第一層關鍵績效指標集團客戶部公司奉獻〔準利潤〕公司收入增長公司營銷部門運營部門其他部門１其他部門２集團客戶部奉獻集團客戶收入增長公司的奉獻〔準利潤〕公司的投資資本回報率第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標商業客戶部……員工員工第四層關鍵業績指標行業客戶奉獻行業客戶收入增長價值樹--關鍵績效指標自上而下地分解2023/2/382關鍵績效指標總目標部門目標關鍵成功領域KRA部門任務2023/2/383正確的事正確衡量關鍵區域KeyResultArea加強客戶管理力度關鍵指標Key

Performance

Indicators按時交付率目標Target95%KRA與KPI2023/2/384KPI在管理循環中的作用企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制2023/2/385KPI績效指標設計原那么KPI指標含義KPI法符合管理原理--“二八法那么〞。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80〞的規律，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。2023/2/386績效KPI的“聰明〞－SMART原那么Specific

具體Measurable可衡量Relevant關聯Achievable可實現數字化管理是目標管理的基石！Timed

期限2023/2/387練習：今年我們的銷售額要提過25％，如何去分解各個部門的KPI(市場部、銷售部、財務部、研發部、生產部、采購部、人力資源部)。如何來分解我們的KPI?(15分鐘)2023/2/388人力資源管理績效目標降低招聘本錢10萬元或20%。在年底前完成培訓中層經理人共30名。至年底完成降低加班費用10%。在年底完成公司中高層管理人員的績效考評體系建設。2023/2/389崗位1崗位……崗位……崗位1崗位1崗位……崗位1崗位……崗位1崗位……崗位1崗位……D.績效管理循環3:

基于流程分解KPI指標財務企業戰略客戶學習成長內部流程財務部商務部制造部市場部研發部人力部……供給鏈產品鏈……鏈組織維度流程維度組織維度的分解流程維度的分解制定公司的戰略和經營目標時，可根據經典平衡記分卡或變通平衡記分卡制定KPI指標；在制定組織、流程的績效目標時，平衡記分卡就不太適用，建議根據公司目標進行分解，同時參照對本部門、本流程重要的工程；在設定崗位KPI目標時，建議以目標管理為根底，同時從相關部門和流程兩個維度，對指標進行分解。案例：客戶、銷售與行政2023/2/390KPI指標考核員工KPI指標考核表

員工姓名： 考核時段： 部門： 主管姓名：

完全按計劃完成:出現偏差：

未按計劃完成：業務目標行動措施衡量方法完成狀況完成日期權重目標120%目標240%目標310%目標430%完成比例2023/2/391制定您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems2023/2/392崗位說明在績效管理中的應用2023/2/393部門目標降低產成品運輸費用5%降低庫存量10%倉庫管理員描述職責：發料及時滿足領用需求送產成品確保產成品及時準確到達客戶手中,降低費用月度盤點和庫存控制盤點準確無誤，及時遞交報告倉庫清潔確保衛生清潔直接落實----該指標由工作崗位全責奉獻期望：及時滿足領用需求確保產成品及時準確到達客戶手中,降低費用盤點準確無誤，降低庫存量確保衛生清潔績效衡量：需求<3小時發貨。客戶投訴次數；產成品盤點抽查準確率為99。9%。作出可行的庫存降低分析報告和行動措施檢查時到達‘特優水平崗位說明在績效管理中的應用2023/2/394分解舉例培訓經理組織安排培訓編寫培訓教材親自講授課程評估并反響培訓效果通知〔溝通協調〕準備教具落實授課場所制作幻燈片講授開發課程

收集培訓需求制定年度培訓方案實施培訓分析、協調、制定方案選擇培訓機構2023/2/395績效參考指標—人力資源管理1.人事費用〔本錢〕/平均雇用人數2.招募本錢/招募人數3.培訓本錢/平均雇用人數4.超過同業標準所增加之工資本錢/平均雇用人數5.因產業關系發生之生產損失本錢/平均雇用人數6.員工離職數目/平均雇用人數2023/2/396部門績效參考指標－人力資源部部門財會指標管理指標HR加班費控制用人費用控制人事費用增減幅度職工滿意度教育訓練課程的開辦次數單位職工教育訓練時數職工問題解決的程度組織氣氛指標(士氣調查)出缺勤率人員流動率2023/2/397D.績效管理循環4:

基于開展和長期能力分解績效指標KPI指標什么是定量指標?什么是定性指標?反映在一特定崗位所需的“軟性〞技能或能力〔如，領導能力或溝通能力〕需要采用詳細的業績分段描述來減少打分時的主觀性能力指標+能被量化為“硬〞數字或目標的業績指標反映關鍵價值驅動力，如財務價值創造(如，股本回報率)運營效率或有效性(如，銷售、職員)戰略目標(如，市場占有率)小知識：滯后指標與結果指標超前指標與驅動指標，短期指標和長期指標〔故事〕討論：人力資源部考核員工離職率2023/2/398資質〔員工職業素質技能〕影響行為目標資質是在特定的工作崗位和組織環境中決定工作績效的個人特征。〔職業化水平〕意愿行動結果個性、價值觀、內驅力技能和知識產品數量與質量客戶滿意度新技能的掌握速度資質2023/2/399個人資質－－團隊素質－－組織文化（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數量、質量生產率；收益率投入轉換（過程）產出潛在績效

行為績效結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效2023/2/3100資質模型例如通用素質領導力素質、管理者素質通用素質營銷財務管理生產作業技術人力資源戰略IT專業素質可遷移素質A企業素質模型B企業素質模型C企業素質模型D企業素質模型

素質詞典通用素質：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有生產主管模型結果導向關注環境、健康與安全正直與信任關注技術運營項目管理制定決策與解決問題激勵和領導團隊質量管理并關注顧客2023/2/3101戰略領導通過制定致勝的戰略顯示戰略遠見運用戰略分析框架評估競爭前景細類說明定性能力/資質指標從多方面來衡量總經理能力指標舉例能力評估指標類型培養和開掘人才帶著、引導他人進行變革建立團隊培育多樣性執行能力實現業務成果-制定并實現有挑戰性的目標表現出以結果為導向，并有效地把握各方面的結果承擔經計算的風險以決心和行動為導向能平衡地管理資源溝通技能表現出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來鼓勵他人，并產生影響

每個標準都有分類的定義，看學生手冊人員開展2023/2/3102對資質的評價系統問題的提出：1、高素質的員工是否一定能夠產生高績效？2、資質指標與任職資格之間關系是什么？3、任職資格管理與績效管理之間關系是什么？2023/2/3103資質與任職資格評價資質模型1-知識與經驗2-技能3-態度4-行為知識與經驗1技能2態度3行為4

個性

價值觀

內驅力

行為模塊行為要項

知識結構1-學歷背景2-廣度與深度

知識與經驗的互補性

技能結構1-人際關系技能2-解決問題的能力(A)3-協作能力(A)4-信息管理能力5-學習能力(A)6-其他特殊技能深度廣度行為標準是完成某一業務領域內工作活動的成功行為的總和。相同或相似性2023/2/3104任職資格〔職業〕管理區別任職資格績效考核根底職類的劃分與行為標準考核指標與考核標準關注點側重于行為，同時關注結果側重于結果----任職者的奉獻，同時關注行為管理對象任職者在工作中表達的能力/技能任職者的績效改進/實際奉獻管理過程標準建立/資格認證/培訓方案/輔導/檢查/反響結果達標/不達標優秀/良好/正常/需改進任職資格與績效考核：績效任職資格績效不佳的原因之一可能是技能需改進資格認證的主要依據是績效輸出2023/2/3105任職資格水平的測定專業技能必備知識技能標準專業經驗/成果行為標準評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業績積分技能得分評價結果2023/2/3106任職資格等級定義級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業工作所必須的一些基本知識或單一領域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過；在本專業領域僅有較少的經驗，這種經驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整體了解局部，對整個體系各組成部分之間關聯不能清晰把握；只能在指導下從事一些單一的、局部的工作；不能完全利用現有的方法/程序解決問題。二級（基層業務主體）具有基礎的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業中的一個領域并且已在工作中多次得以實踐；能夠運用現有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當指導情況下，能夠完成工作，例行情況下有多次獨立運作的經驗能夠理解本專業領域中發生的改進和提高；工作是在他人的監督下進行的，工作的進度安排亦是給定的；能夠發現流程中一般的問題。2023/2/3107任職資格等級定義〔續〕級別角色定義三級（業務骨干）具有全面良好知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域知識有相當了解；能夠發現本專業業務流程中存在重大問題，并提出合理有效解決方案；能夠預見工作中的問題并能及時解決之；對體系有全面的了解，并能準確把握各組成部分之間的相關性；能夠對現有的方法/程序進行優化，并解決復雜問題；可以獨立地、熟練地完成大多數的工作任務，并能有效指導他人工作。四級（專家）在本專業領域具有精通、全面的知識和技能，對與相關領域也有相當程度的了解；對專業業務流程有全面深刻理解，能夠洞察深層問題并給出相應方案；能縝密分析專業領域施加有效影響，從而推動和實施本專業領域內重大的變革；能夠通過改革現有程序/方法解決本專業領域內復雜的、重大的問題；可以指導本專業內的一個子系統有效地運行；能夠把握本專業發展趨勢，并使本專業發展規劃與發展趨勢相吻合。五級（高級專家、業務權威）具有博大精深的知識和技能；業務流程的建立者或重大流程變革發起者；調查并解決需要大量的復雜分析問題，解決方法往往需要創造新的程序/技術/方法；可以指導整個體系的有效運作；能夠洞悉和準確把握本專業的發展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。2023/2/3108三級管理、四級管理、五級管理系統、軟件、硬件、IT、技術支援、制造...方案、流程管理、人力資源、財經、采購、工程管理、秘書...任職資格分類與崗位分類保持一致，沒有資格標準的崗位類別，參照職位說明書的任職要求進行資格認證任職資格體系管理類技術類營銷類操作類產品、銷售、營銷籌劃、市場財經、公共關系任職資格標準適用的崗位管理崗位技術族崗位營銷族崗位專業族崗位專業類事務、司機、保安、基層管理、現場工程師、技術員、裝配、調測操作族崗位任職資格體系舉例2023/2/3109任職資格標準開發步驟崗位分析資格分類分級級別角色定義確定標桿人物總體工作分析提取關鍵工作要項定義關鍵工作要項的成功行為知識技能行為標準標準項典型崗位評估典型崗位等級非典型崗位安插標準崗位名稱崗位定級：典型崗位職級圖崗位職級圖標準的崗位職級圖2023/2/3110任職資格認證程序個人申請申請審核技能測試知識考試行為認證評審+結果反響頒證主管推薦2023/2/3111分層分類的人力資源管理實施為員工提供多種職業開展通道一線主管合格員工高級技術員中層管理者高層管理者技術專家高級技術專家高級營銷專家營銷專家客戶經理初做者管理晉升通道營銷晉升通道技術晉升通道2023/2/3112D.績效管理循環5:輔導實施愿景目標－視野－差距－責任－培養與培訓方案－提高、改善－實現KPI員工制定績效實施方案：如何有效召開績效會議如何實施績效培訓？和易集團績效管理三個環節：PLANNING-COUACHING-REVIEWING領導在績效輔導實施中發揮的作用人力資源部在績效輔導實施中應做什么〔經理人手冊〕2023/2/3113D.績效管理循環6:

績效考評之考評主體自我考評領導考評下屬考評同事考評同級考評考評委員會考評客戶考評360度考評被考核者上級同事同事下屬360度考核示意圖2023/2/3114績效考評之考評方法書面總結法〔總結報告、述職報告〕交替