績效管理與團隊建設你怎么管理的！執行力很差勁！一點績效都沒！如何保證企業戰目標被實現?企業的績效永遠來自于團隊的績效高績效團隊：強將→干部精兵→員工切記：企業里要的是英雄，不能讓狗熊存在于企業，狗熊只會鯨吞蟬食企業的資源，讓企業向下沉淪；唯有英雄能創造績效，讓企業基業長青。人才梯隊建設模型人才梯隊建設工作中培訓工作外培訓績效評核個別式交互式個別式交互式經驗傳授工作指導工作輪調崗位代理個案研究工作報告…項目研討內部培訓內部會議…外部培訓項目研究計劃指導演講…會議研討會發表會專題研討…工作績效評核(KPI、MBO)發展潛能評核才能表現評核主管的績效來自于部屬的績效主管的績效永遠來自于部屬的績效，擬好單位的經營戰略規劃后，必須善用績效管理做監督追蹤，搭配培訓管理，隨時確保部屬有能力去執行，這樣就能確保部屬的工作績效，實踐您的經營戰略。主管日常要做的育才工作新進人員培訓認知培訓(理念、文化、環境、行為規范)專業培訓(工作知識、工作技能、作業規范)新進人員試用評核(績效、能力)部屬的在職訓練→教導、指導、引導部屬的日常工作考核(績效、能力)績效管理了解團隊成員的能力績效管理v.s.績效考核績效管理著重會影響績效表現的工作環境、工作本身及員工的各個層面，可以是過去、現在、或者是未來導向績效考核著重過去績效表現，用來做薪酬、升遷、職務異動決策參考員工過去的績效表現狀況如何？如何鼓勵現在以及未來的工作績效表現？為什么要做績效管理????9、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:36:18PM11、人總是珍惜為得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人亂于心，不寬余請。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生氣是拿別人做錯的事來懲罰自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一個人炫耀什么，說明他內心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、業余生活要有意義，不要越軌。2023/2/32023/2/303February202317、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/3績效管理的目的管理性的目的：利用績效考核結果所獲得的訊息作為許多管理上的決策，例如薪資、獎金、職務異動、獎懲、人力發展等。發展性的目的：協助表現良好的員工持續發展，對于表現不理想的員工則協助其改善工作績效。策略性的目的：績效管理最重要的目的是把員工的行動跟組織的目標充分的結合。策略執行過程中主要的方式是經由明確訂定達成該策略目標所需要的結果、行為方式，以及員工的特質；接著是發展一套衡量與回饋制度，使員工該特質能發揮到最大，充分地執行這些行動，進而產生所欲的結果。9、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:36:18PM11、人總是珍惜為得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人亂于心，不寬余請。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生氣是拿別人做錯的事來懲罰自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一個人炫耀什么，說明他內心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、業余生活要有意義，不要越軌。2023/2/32023/2/303February202317、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/3績效管理的要點『好像大家都把績效管理的重點放在打考績上面，績效管理的重點應該是培養人才』(臺積電-張忠謀)誰能創造績效？要怎么界定他有績效？要怎么評估他有績效？績效表現不好怎么辦？績效表現卓越怎么辦？全面性績效管理傳統績效管理：強調量化的財務、生產力及質量成果，即績效表現的”WHAT”，重點放在量化的考核，應用于薪酬(調薪、獎金)管理上。現在績效管理：著重于才能管理與評量，即績效表現的“HOW”，重點放在素質/潛能考核，應用于訓練、發展上。兼顧績效及才能表現，結合量與質的績效管理，稱之為全方位的績效管理全面性績效管理架構績效管理目標才能年度營運計劃營運目標價值觀營運策略指導方針WhatHow個人部門組織績效管理模型績效管理界定評估發展應用規劃目標設定評估考核制度薪酬訓練發展績效發展資源分配愿景理念策略目標、計劃績效指標確認績效發展項目確認績效目標確認績效衡量標準溝通、面談目標計劃考核才能表現考核回饋、面談訓練需求訓練發展計劃接班人計劃薪酬計劃規劃目標設定薪酬訓練發展績效發展資源分配績效管理與應用Source:Competencyatwork,Spencer訂定組織策略設定組織目標訂定單位目標績效規劃績效管理績效評估發展輔導決策參考前程規劃訓練發展繼承計劃薪酬懲戒前置作業期初期中期末應用工作目標設定界定才能表現期望觀察才能表現觀察目標執行計劃與資源強化行為績效結果VS工作目標檢視才能表現狀況績效表現

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薪酬調整規范才能表現

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職位才能要求績效表現

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懲罰規范才能表現

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將來職位

才能要求正式及非正式發展活動才能表現

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前程發展計劃建立健全的績效考核制度要使績效考核制度能達到公平、公正、公開，一般須遵循以下原則：效度原則考核的項目必須能有效與企業/單位的策略、目標相結合信度原則行為表現或工作成果必須有明確的相對應等級/分數量化的指標的考核項目須定義清楚并明確計算方式，采用的計算公式要與實際作業流程相結合非量化的考核項目須定義/描述清楚行為表現；相同的行為表現，在不同階層應有不同的對應等第/分數建立健全的績效考核制度公平性原則執行評核時依實際的行為表現或工作成果給予相應的成績，不受個人特征(如年齡、年資、學歷、性別、種族、個人偏好等因素)的影響，而產生差別待遇的不公平現象，影響評核結果的真實性與公平性簡便性原則績效考核表格與內容及等級/分數處理必須簡單易行；過度繁雜的表格或程序，反而會降低主管進行考核的意愿與效果，導致降低了績效考核應有的效益建立健全的績效考核制度結果回饋績效面談不僅要進行考核目標與標準的溝通、同時也要對過去的表現成果及未來改進或發展進行雙項溝通，達到以下目的：主管能針對員工提供正式的績效回饋與肯定，以達成PDCA的管理循環；使主管與員工就績效改進、績效維持及績效發展達成共識促使評核主管能更謹慎進行績效考核，讓評估結果更明確、客觀與公平績效考核制度設計要點與原則準確測量員工過去一段時間內的工作表現→用什么方法量測過去的工作表現？提供回饋給員工，以便改善、維持、精進員工的工作表現→不好：多么不好？為什么不好？→如何做好？→好：有多好？為什么好？→如何更好？績效考核的方法每個企業在選擇績效考核的方法會因企業文化、作業流程、著重因素而有所不同，通常很少會采取單一的考核方法，現代考核的目的與功能兼具工作成果(performance)及發展潛能(potential)，通常會采用二種以上的方法，考核方法取向大致可分為以下三種類型：特質取向：以心理學上的人格特質為度量變項，如忠誠、信用、進取心等內隱性的特質。行為取向：以心理學上的行為觀點，應用在工作行為表現上，衡量其行為特性，如團隊合作、領導力、溝通協調等外顯的行為表現。成果取向：結合營運策略與目標，予以設定量化性的指標，依據實際的工作成果，衡量其成效，如生產計劃達標率、銷售計劃達標率等量化的成果狀況。績效考核的方法取向衡量基準評估重點特點特質取向以員工的人格特質為衡量基準，可以看出員工的整體形象對人不對事容易執行，但主觀性強人格特質與績效關聯性不一定高度相關，且不易測量，容易造成偏差行為取向以員工的行為表現為衡量基準，評估員工是否做對事情針對員工人格特質、動機的關鍵行為表現對事不對人，討論時不易起沖突員工的關鍵行為會影響結果；行為比較容易觀察，客觀性較佳且容易改善成果取向以交付員工的任務達成狀況為衡量基準員工達成工作目標的狀況及程度對達成目標的管理歷練有很大幫助，但會產生為達目的不擇手段，或忽略其他重要事件或流程工作產生成果并非完全能由員工控制平衡計分卡透過『財務』、『顧客』、『內部流程』、『學習與成長』這四個指標間相互驅動的因果關系，展現組織策略軌跡，實現績效管理、績效改進，以及策略實施和策略修正的目標將公司的使命與策略具體行動化，創造企業競爭優勢；將組織的使命和策略轉換成目標與績效，做為策略衡量與績效管理體系的架構從四個構面，展開個構面的關鍵成功因素(KSF)，再從KSF展開到關鍵績效指標(KPI)平衡計分卡關聯圖財務目標評價指標學習與成長目標評價指標內部流程目標評價指標顧客目標評價指標如何滿足股東？必須擅長什么？能否提高/創造價值？顧客希望我們提供？關鍵績效指標(KPI)KPI（KeyPerformanceIndication）即關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標是把企業的戰略目標分解為可運作的經營目標、管理目標、作業目標的工具，是企業績效管理系統的基礎KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上關鍵績效指標的特點KPI來自于對公司戰略目標的分解。KPI是對績效構成中可控部分的衡量。KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反應。KPI是組織上下認同的關鍵業績指標建立程序確認企業「經營理念」及「經營目標」定義主要績效范圍(KRA,keyresultarea)定義及說明考核指標的意義及計算方式展開部門及個人「績效指標」績效標準及給分計算設置進入「PDCA」循環，不斷優化指標，提升績效各階層關鍵指標原則高階主管指標著重于經營指針→經營目標中階主管指標著重于管理指針→計劃目標基層干部指標著重于作業指針→作業目標目標管理法由各階層主管與員工一起設定未來的工作目標，盡力要求工作績效以達成目標。以設定的目標和工作結果來做比較，作為考核的標準。只重視目標的達成，至于執行上管理方式的差異往往不與重視。管理者可以發展自己的管理技巧，活用管理知識并配合自己的特點。由于管理模式活用范圍大，最終能達到發展的目的。目標管理法目標管理的成功與否，完全在于下列三點：設定的目標須可以衡量，且要陳述目標達成的定義管理者必須了解授權的重要性，并做好授權的工作目標管理系統必須使上司與部屬產生管理行為模式的改變目標管理著重自我分析甚于考核，而且重視未來的成果，部屬可以經由上司之間的咨議，確定并計劃自己的目標和需要。如果目標管理被適切實施，上司和部屬之間的關系將獲得改善，部屬可以自由發展，組織氛圍也可以獲得極佳改善能力評鑒法行動心理學派提出的概念：動機、特質→行為表現→績效能力：能創造卓越績效的行為組合知識技能自我概念特質動機外顯行為潛在特征高績效者絕對所需，但并不足夠成就大事/促成大業的重要推手Source:Spencer&Spencer,Workatcompetence能力的特性能力必須具有能被確認出來的行為能力必須帶來卓越績效能力是能經過學習而漸漸發展的能力因不同的職位需要不同程度的行為不同的企業可能需要不同的能力能力是會改變的績效考核結果統計考核分數代表的意義？考核等級代表的意義？相對績效標準：就被評估者之間的績效結果分數相互比較，并按其績效分數排序定績效等級絕對績效標準：以被評估者的績效結果分數，設定計績效等級相對績效與絕對績效的運用項目相對績效絕對績效說明績效等級不固定固定運用相對績效時，員工績效須與其他員工作比較，像比賽一樣，要盡量超越他人。是以團體為主的績效評估，從整個部門才看，相對而言是比較公平。但若碰到部門中有較多能力好的人，就會產生不公平的現象績效排序需要不需要目標較不明確較明確激勵作用超過他人超越自我團隊公平性較公平較不公平績效區隔明顯不明顯評估重心團體個人常用的績效考核結果統計方法絕對分配法：設定個等級的分數范圍，依據員工的績效結果總分歸階相對分配法：強迫評估者將員工的績效表現分數高低排序，然后依據各等級的百分比進行績效等級歸階綜合分配法：設定個等級的分數范圍，依據員工績效表現分數高低排序，依據各等級的百分比進行績效等級歸階，如未達設定等級的分數，往下降階績效分數歸階范例績效分數95-10087-9475-8668-7460-6759以下等級特優優甲乙丙丁比率10%20%55%10%-15%0–5%趙大隸屬五職等工程師，五職等工程師人數總計20人，趙大2021年4月份績效考核總成績為87分，排名第2位1.若公司采絕對分配法，則趙大的績效等級為何？2.若公司采相對分配法，則趙大的績效等級為何？3.若公司采綜合分配法，則趙大的績效等級為何？績效考核程序辨認目標分析工作設定效標效標溝通過程觀察績效考核結果面談績效考核程序設計績效考核首先必須確定公司的目標利用工作分析設計考核項目及指標與部屬溝通及討論工作目標及績效標準考核周期內隨時觀察記錄工作表現，并適時回饋、教導依據所設定的考核標準，公正來評量部屬的實際表現對績效考核結果所完成的目標、優點、缺點，充分交換意見，研討下期績效改善或績效發展方案績效指標的來源單位的經營戰略計劃書崗位說明書公司的經營理念、文化、愿景績效指標設定績效指標制定要點指標必須與組織戰略指標連接指標必須與實際工作現況連接KPI指標必須是可以量化才能指標必須具體化，且必須是可以被觀察的行為績效目標設定要有挑戰性、激勵性績效目標設定要考慮時段性績效標準設置績效標準設定要點標準必須是可被實現，且要有挑戰性標準對不同層級或不同屬性的員工要有所區別定量目標→時間+指標+數值

9月份+生產計劃達標率+達98%以上定性目標→時間+活動+認定標準

9月底前+人才培育計劃+呈總經理核準才能指標→具體描述可被觀察的行為

舉辦正式/非正式團體活動，凝聚士氣績效標準的確認績效的指標與標準設置后，必須與部屬進行績效評核前面談，以取得共識，讓整個團隊努力的目標能趨于同一個方向或焦點，面談要點如下：說明與解釋績效指標與評核標準詢問部屬的意見與看法(注：僅僅是詢問想法，不一定要依部屬的想法做修改)解答疑問，并確認是否清楚達成共識(共識是剛性的，部屬不接受也得接受)績效考核作業要點公平、公正、客觀的原則進行KPI/MBO指標考評時，嚴格依照定量、定性的規定評分進行才能指標考評時，要確實依據所觀察到部屬的行為表現進行考評(為了要達到考評的真實性，主管平時就應對部屬的行為表現做紀錄，以避免造成考評時偏簸給分)考核周期內發現員工績效有偏差須立即回饋給員工，并進行教導，改進缺點常見的績效評核偏差現象謬誤項目定義舉例對策首因效應評估者受「對被評估者第一印象的好壞」影響太大以貌取人，鐘馗避免先入為主，消除偏見近因效應人的記憶有遞減效應，對于剛發生的事記憶較深刻考核期12個月，但只有最后兩個月表現較好針對定性項目做好員工的日常工作記錄月暈效果特別看重被評估者的某項特質，以偏蓋全手腳利落、心思縝密以評估項目為標準，掌握具體量化的工作表現刻板印象對被評估者的看法受其性別、種族、地位等外在角色影響高速公路-開慢車-女人選擇與工作緊密相關的評估因素趨中傾向評估者不愿或無法明確區分被評估者的實質差異評等有7級，評估者避開評出1、2和6、7級采用信度與效度均高的評估方法寬嚴傾向評估者給被評估者的評等都很高或都很低給高分或低分的老師輔以強制分配法對比誤差把被評估者與前一位被評估者做比較人比人、氣死人。秋香真的漂亮嗎?以評估項目為標準，掌握具體量化的工作表現績效面談績效面談的目的檢討部屬的才能及工作指標的完成狀況辨認及規劃下一周期的工作指標辨認及提醒員工才能標表現的優劣簡單的說就是檢討過去、激勵未來績效面談前的準備準備好評核部屬績效表現的資料：KPI的紀錄、才能行為表現的紀錄判斷部屬的工作能力與意愿思考部屬的發展計劃思考部屬的培訓計劃績效面談進行步驟開場白與暖場說明面談的目的告知評核的結果(先說好的肯定，再說需改進的地方)讓部屬陳述意見進行雙方溝通討論發展計劃(表現好)或培訓計劃(表現有待改進)擬定下一周期的指標雙方確認面談結果面談時應注意事項必須很忠實的向部屬告知部屬的績效狀況面談時對事不對人，不要傷害部屬的自尊與人格和善的與部屬對話，切忌怒言相向部屬績效表現不好，不全然是他自身的問題，要讓他充分陳述意見專心傾聽，不要中途打斷部屬陳述意見，耐心聽完他的意見陳述意見與你沖突時，不要跟部屬爭執，如實把你的訊息傳達給他即可績效結果應用高績效賣力工作高績效工作不努力績效不高賣力工作績效不高工作不努力努力績效優秀是卓越的殺手驕傲是墮落的根源持續進步才能達到卓越境界9、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。03-2月-2303-2月-23Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。***2/3