企業間接性采購發展現狀，存在的問題與對策摘要隨著經濟全球化，產品的生命周期縮短，市場的競爭加劇，再加上近年金融海嘯的沖擊下使得企業不得不采取整合并購的方式來增強競爭力。現代的企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰。采購是構成企業競爭力的重要方面。因此采購這個職業不再是單純的拿貨幣購買商品的行為，采購的作用也不再是討價還價這么簡單。企業中采購部門角色和定位的變化，傳統的采購模式有很多不便之處。所以我們不得不研究新的采購管理模式，以適應新的條件下企業對采購管理的新要求來增強競爭力。這里主要討論的是在間接性采購管理中存在的幾大問題，通過比較從成本管理、戰略定位、制定采購長期目標，供應商評估等多方面提出常規間接性采購管理和戰略采購管理的比較分析與對策。本文就目前間接性采購存在的問題提出了“戰略合作伙伴”的概念來提高采購在企業中的地位，為了使選擇供應商的過程盡可能公平透明，本論文提出了“網絡競標”的方式來明確客戶需求，在公平競爭的條件下來達到最低成本控制。為了能夠公平公正的平衡采購績效，提出了運用有效的供應商KPI評估方法使其作為提高服務質量的一種手段。采用訂單承諾機制對供應商進行獎懲制度，增強供應商的積極性。為了長期的戰略分析采購人員應該制定一套長期的戰略發展計劃，提高戰略決策。最終將采購定位于高級戰略管理層來促進公司業績增長，規避風險，降低總成本，提高服務質量。使采購發揮其在企業中的戰略分析能力和有效控制成本提高利潤的作用。關鍵詞：雙贏，戰略合作伙伴，最低總成本，有效評估，獎懲制度，網絡競標，高層戰略性采購。TheStatus,existingproblemsandcountermeasuresofserviceprocurementABSTRACTAlongwitheconomicglobalization,shorterproductlifecycles,marketcompetition,coupledwithrecentyears,undertheimpactofthefinancialtsunami,allowsbusinessestointegrateacquisitionshaveawaytoenhancecompetitiveness.Procurementconstitutesanimportantaspectofthecompetitivenessofenterprises.Therefore,placingincreasingemphasisonsupplychainmanagementcompanytoday,purchasingthiscareerisnolongersimplytakemoneytopurchasecommodities,theroleofprocurementisnolongerabargainthatsimple.Enterprises,purchasingdepartment'sroleandpositionchanges,thetraditionalprocurementmodelhasalotofinconvenience.Sowehavetolookatthenewprocurementmanagementmodelstoadapttothenewbusiness-to-procurementmanagementunderthenewrequirementstoenhancecompetitiveness.Mainlydiscussedhere,isthatinindirectprocurementmanagementexistinseveralmajorproblems,bycomparisonfromacostmanagement,strategicpositioning,developmentofpurchasinglong-termgoal,supplierevaluationandotheraspectsmakeconventionalindirectprocurementmanagementandstrategicprocurementmanagementcomparativeanalysisofandcountermeasures.Thisarticleiscurrentlyaprobleminindirectprocurementproposeda"strategicpartnership"concepttoimprovethestatusofprocurementintheenterprise,inordertomaketheselectionprocessisstillthesupplyoffairandtransparentaspossible,thispaperpresentsan"Internetauction"approachtoaclearcustomerdemand,theconditionsforfaircompetitiondowntheminimumcostcontrol.Tobeabletopurchaseafairandequitablebalanceofperformance,proposedtheuseofeffectivesupplierKPIassessmentmethodstoworkasameansofimprovingservicequality.Willeventuallybetargetedathigh-levelstrategicmanagementofprocurementtopromotegrowthforthecompany,toavoidrisks,reduceoverallcosts,improveservicequality.Topurchaseitsroleintheenterprise,strategicanalysiscapabilityandeffectivecostcontroltoimprovetheroleofprofits.KEYWORDS: Win-win;StrategicCooperationModule.Thetotalcostanysis;Long-termStrategicObjective;EffectiveEvaluation.企業間接性采購發展現狀，存在的問題與對策目錄畢業論文聲明 2ABSTRACT 4第一章緒論 61.1論文的研究背景 61.2研究間接性采購管理的必要性 61.3論文研究的內容、思路及發展 7第二章企業間接性采購的現狀 82.1間接性采購的概念 82.2間接性采購涉及到的范圍 82.3間接性采購在企業的地位 92.4戰術性角色向戰略性角色的轉變 9第三章間接性采購存在的問題 113.1重視程度不高 113.2所需采購的服務范圍和要求不易規范 113.3戰略定位不明確且缺乏科學預測 123.4很難集中采購 12第四章戰略性間接采購治理實施對策 134.1與內外部客戶成為戰略合作伙伴 134.2制定有效的需求模式與類別管理 144.3通過電子商務改善采購業務 144.4制定具體化的評估標準 16結論 19參考文獻 20致謝 21第一章緒論1.1論文的研究背景全球化的趨勢是越來越引起人們的重視與關注，如果一家企業在選擇供應商的時候還是只考慮眼前利益不考慮全球化的趨勢已經是很落后了。由于采購管理的經濟杠桿效用，她可以為企業帶來很大的節約，而相比之下，要通過增加銷售額產生同樣的效果，則需要更大比例的銷售增長。所以大多數企業已經開始努力做到為公司尋找能夠提供全球多個國家的貨品。甚至于很多國內供應商紛紛開始與國外廠商合并來達到一定規模。實現全球供應的規模。那么公司流程和程序是否能夠適應新的采購模式，是否能夠以最佳化的發展到國外市場。就成為關注的重點。國際規則如顧客責任、國貿法規是否有利于供應商發展和選擇；當經營達到全球化比例時是否熟悉將要搜尋或開發供應商的地理區域，全球化已經成為趨勢。所以共同投資關系的管理越來越重要，網絡將成為供應鏈管理的介面，國際采購理念要在企業中運行。最終的問題是，采購組織要在全球化的趨勢下，迫切需要用戰略思維構筑企業可持續發展的戰略采購體系，更新采購觀念和創新采購模式。1.2研究間接性采購管理的必要性雖然目前采購已經在企業中越來越引起重視。但是間接性采購還存在這一些被忽視。如果不正確認識間接性采購管理的意義，或者說只考慮產品的價格求其越低越好。這樣會變成采購只談價格。另一方面使用部門急不可待地向采購部門索取采購產品或服務，根本不管成本的高低。這樣不同的價值趨向成就了矛盾的必然性。使用部門與采購的協調難度較大，容易出現扯皮現象。甚至會出現企業“灰色地帶”企業的高級管理層如果不能意識到采購管理的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。我們應該對采購的戰略規劃和管理提出思考，雖說單純的間接物料的采購并不能從根本上扭轉公司的贏利狀況，有效率管理企業的間接費用的支出。幫助企業從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個相當合理的水平，從一個可能被忽視的環節發現更多實現贏利的機會。如果企業一味低估和放棄經營中采購運行和采購管理的重要性，將會深受國際化的粒度沖擊。如果采購人員依舊局限于原始落后的認為行事并缺乏職業專長和管理素質，那么企業也將限于缺乏效益的時常局面和被動淘汰的危機境地。1.3論文研究的內容、思路及發展本論文首先提出間接性采購在企業的地位，列舉出大多數企業目前間接性采購主要出現的問題。總結出采購人員的大部分工作還是屬于日常操作性的。但是，進入新世紀的網絡時代，很快所有這些戰術性的工作都將被電腦自動化操作和電子商務所取代，采購人員將充當戰略性的角色，他們大部分時間和精力將放在策略規劃，未來供應預測，策略性成本控制，開發并培養有競爭力的供應伙伴等。本論文提出了常見的傳統采購所存在的問題結合實際闡明了自己的一系列解決對策與先進的方法。將傳統采購模式成功轉型為戰略性采購模式。并且戰略性的提出了今后間接性采購不僅是對公司的利潤產生直接貢獻的部門，而且更能成為企業中最有價值的功能部門之一。當今社會如果再繼續用傳統采購模式管理的話會有很多缺陷而且也會與國際形勢出現脫節。綜上所述，企業采購人員從戰術性角色向戰略性角色的轉變；信息技術將成為全球采購的關鍵；資源開發的戰略性將與它的戰術性完全分開；這是未來采購發展的三大基本特點。

第二章企業間接性采購的現狀2.1間接性采購的概念采購的概念：采購從大類上分可分為生產性采購和非生產性采購。這里主要分析的是非生產性或稱為間接性采購。包括所有與生產原料無直接關系的采購活動。從目前大型企業來看，已經開始從部門之間的自行采購轉變為采購部門集中負責采購，并且目前相當一部分的五百強跨國企業采購將逐漸成為企業戰略管理層。但是間接性采購在國際上的發展歷史不長所以仍然是發展初期，有很多問題需要我們去研究與革新。2.2間接性采購涉及到的范圍間接性采購所涉及的范圍：廣告刊登，形象設計，公司汽車租賃，IT設備采購，軟件程序系統開發，項目外包，公司會務，差旅，辦公設備，培訓等。在傳統管理者眼中，這些從來沒有當作采購人員的職責，所以就隨意性地被使用者或者行政管理人員辦理了。但是間接性采購往往會占銷售成本的10%以上，有的公司管理混亂，甚至超過30%。當然，還有些公司一年下來到底花了多少錢都不知道。具體分析幾個例子：會務，差旅采購：每個企業都會有會務，差旅支出。對于采購部門需要做的是和全國各大旅行社，酒店，航空公司談全年的大公司優惠價格。包括：酒店房間單價，團隊價，會議室租用費用，航空公司長期協議價格等。并且要求旅行社能夠給予相應的高質量服務。保證公司員工差旅期間利益的保障。IT項目外包采購：IT采購主要分為硬件和軟件采購，硬件無非是電腦，服務器等實物性采購，軟件主要是集中在一些辦公軟件的購買。在如今日益發展的年代，軟件開發外包既能夠幫助到企業的更新系統提高效率更大大的節約了企業的人力物力成本。采購人員在這里主要的作用是選擇一家好的供應商，降低總成本，降低風險，把使用部門和供應商很好的聯系起來。所以今后IT采購項目的外包是必然的趨勢。2.3間接性采購在企業的地位當前跨國企業特別是世界500強的企業越來越重視企業的全球化集中采購，并且把全球采購中心設立在中國。企業也越來越重視成本控制與管理。所以采購得到了總部高級管理層的注意并采取了相應的措施來管理。要引起重視的就是中國分公司與內部各部門的理念的轉變。這里要強調下大多數中國企業卻還沒有真正開始重視采購這個行業，大部分企業重點還是放在市場營銷上，雖然部分企業已經開始重視采購，單獨設立采購部門，但是會出現只是跟單的現象而沒有自主權。也有很多人會認為采購就是討價還價。忽視了采購管理對企業的整體戰略的影響。所以會帶來一些采購管理的漏洞。甚至說有些人會把采購這個職業認為是“肥差”油水很多的工作。其實就是對采購人員的不認可。缺乏專業性。這樣一來采購的工作就非常難開展，而且工作效率會大大降低，有可能在內部使用部門已經和供應商談好具體事項才開始轉為進行采購定單的下達。這樣一來采購的工作就特別被動。或者有些采購就只是下下定單走走公司流程的工具，沒有任何價值。特別是如今的間接性采購在企業里主要處于輔助，支持部門。這樣使得管理層會覺得不是很重要不需要采購部門采購而可以自行采購了。甚至于會覺得增加采購部門多了一個環節不如使用部門自行采購來得方便與快捷。所以，在一些超出正常的緊急供貨方面就不愿意支持。付款條件也比較苛刻，進一步導致內部矛盾的加大。如何提高采購部和采購人員在企業內部的地位，直接關系到采購員的工作效果與工作成績。所以說采購人員需要拿出三分之二的時間和經歷來處理公司內部客戶。并且能夠把成為內部使用部門的戰略合作伙伴。采購部門的戰略地位體現在與內部客戶的關系上。對供應商作威作福決定不了采購的地位，如果內部客戶看來采購是打雜的話。與內部客戶的關系不平等，采購部門就很難體現戰略重要性。所以采購人員一定要做出點成績真正為使用部門出謀劃策才能把內部內部客戶的關系放在同一層面。在后面的段落會詳細分析戰略合作伙伴協作和向戰略性發展的方向，事實上就是提高采購在企業的重要地位的策略與方針。2.4戰術性角色向戰略性角色的轉變在傳統思維里，采購就是拿錢買東西，隨著時常經濟的發展，技術的進步，競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發展成為一種職能，一門專業，一種可為企業節省成本，增加利潤，獲取服務的資源。現在只有戰略采購才能解決現有流程的優化和長期穩定發展，這種思想領導戰略采購的目的是要肯定采購機構可以逐步簡化流程，這需要戰略遠見和結構化的辦法來得到CFO的注意，這主要是看企業的環境劃分。這篇論文想重點提出的觀點也就是希望間接性采購能夠站在戰略性的高度分析問題。能夠為使用部門指定長期的戰略方向和目標。不在是簡單的接到使用部門的需求然后只是照葫蘆畫瓢的方法去采購物品。這里重點提出了間接性采購向戰略性采購發展的概念。這也是今后采購業重要的地位的轉變。他將不是單單簡單的所謂拿著貨幣購買商品這么簡單的購買行為了。那么什么是戰略性采購？如何實施戰略性采購呢？流程如何？下面做下具體的分析。戰略性采購管理實施對策通常來說是用來識別，審查，選擇和實施采購，它包括評估整個過程中總體項目戰略的目標和實現供應商選擇以此來改善采購業務的優化性。\o"帖子標記的戰略采購"戰略采購總成本的重點不只是購買價格而是總體成本降低的概念;\o"帖子標記的戰略采購"戰略采購是獲得一個很好地了解一個組織的要求，它必須知道如何映射到現有的供應市場，然后制定一個短期和長期計劃。戰略采購是在一個過程中利用了供應行業的技能，以最大程度地優化可持續和有競爭力的優勢為我們的客戶服務。為我們的工藝開發出安全和響應的供應基地，是提供質量，交貨，成本的能力，技術，靈活性和間接性，以滿足當前和未來的業務需求。戰略資源不是一個單獨的某一個人或一個部門的努力。他需要采購人員，供應商，使用部門的合作，以推動通過利用雙方的時間，以知識為基礎的價值創造，采購經驗，資源和工具。圖1傳統采購與戰略性采購的區別改革重點傳統采購戰略性采購執行事務項目采購功能專注本地采購，不太顧及客戶與供應商全球采購分工，供應鏈的一個環節，考慮附加價值采購內容原/物料采購符合客戶的多樣花需求技術支持電子數據表ESOURCING，BtoB的形式，網絡竟標人員配備分散性的采購人員集中采購人員，集中采購，減少后續成本供應商的定位賣家常規交易內部延伸，外部資源，共同合作，共享資源采購目標價格第一利潤第一，客戶滿意，采購總成本降低采購體系單一，官僚式作業結合上下游廠家的競爭優勢結構采購內部定位被當作一個行政部門與運營官直接影響公司財務營業收入與贏余，策略性部門第三章間接性采購存在的問題3.1重視程度不高雖然前面一再強調采購在企業的地位日益強大，但是目前相對于生產性采購來說企業對于間接性采購的重視程度不是很高。沒有把采購管理上升到事關公司存亡的戰略性高度來考慮，不重視采購管理，沒有把采購策略和第三方服務供應商的選擇評估標準應作為企業整體戰略中的一部分。有些企業的管理者認為采購就是談談價格。只為低價格購買產品不估計產品質量與服務。重點還是放在銷售，研發部門來做。采購也就是跟跟單走走流程而已。最終用戶大多都集中于企業的使用部門。他們有著產品的最終使用權他們的意見起到了絕定性的作用。甚至有的時候會出現使用部門直接與供應商進行聯絡談好所有事宜再到采購部走流程的情況。或者說他們覺得自己的專業性比較強可以直接掌握市場情況。換句話說可能會越過公司制定的采購流程。所以一個規范的采購流程與政策將采購職能與評價職能分開，這將有助于采購管理部門參與簽約過程。在各自負責的采購領域內，專業要精通，可以提出合理建議，也要有反擊的辦法。對于采購人員的要求是越來越高了。采購人員不單單是談價格，而且能夠在適當的時候給出專業的建議，得到對方的認可與尊重。所以要得到重視，先要有值得被人重視的地方，把本職工作做好，對內部客戶采購需要支持，服務于客戶，對外部供應商，要管理好供應商，了解需求者要采購的具體要求，符合要求并能夠高于使用者的先知發現問題和解決問題。3.2所需采購的服務范圍和要求不易規范服務是指貨物以外的采購項目，但具體應包括哪些項目，各個項目又應包含哪些內容，很難詳細規定。主要是因為服務是無形的比較難以劃分其范圍。完全依賴內部客戶來確定服務采購的范圍和要求又常常會引起麻煩，因此服務的范圍和要求表述不清的狀況經常發生。如果說一項服務的要求不能表達的很清楚明了，就很可能要經過來回多次的磋商才能表述清楚；來自市場的不充分的信息可能導致內部用戶對現有的和潛在的服務供應商做出錯誤的判斷，以致造成不良的供應商的選擇、不適當的服務合同和不合格的服務結果；更有甚者，一個不清晰的服務要求描述可能導致企業獲得的服務無法滿足最終要求，或者滿足需求的服務成本是企業難以承受的。這些會導致對服務要求進行審查和修改，可能造成采購周期的延長。3.3戰略定位不明確且缺乏科學預測相對于實物采購，間接性采購的需求難以預測且每天變化很大；顧客與消費者的相互作用極易變化且無法預測；服務的生產與消費同時進行無法區分，因而無法確定企業的資源能否適應即將到來的需求。對服務易變性缺乏理解和控制將導致企業嚴重的資源配置問題，所以首先我們應該考慮到的就是供應商，一個優秀，專業的供應商能夠給我們帶來無限的幫助，這也就是通常我們所說的借力，采購就好象是個橋梁，將供應商與內部客戶很好的聯系起來。其實我們的資源是很豐富的。采購需要了解整個市場的動向，合理地運用本企業的資源，合理配置資源。因此，企業對于該項服務要有一個確定的戰略定位，明確該項服務給企業帶來的利益；明確服務的提供能否為企業增強競爭力。而要做到這一點是不容易的，因為如今的客戶需要實在是越來越高，市場競爭也是越來越激烈。3.4很難集中采購服務類采購對象復雜多樣，范圍廣泛，實施集中采購的難度較大，從各地的實踐情況來看，大多數服務類采購項目都是企業各個部門自己在操作，如會議、公務接待、職業培訓、物業管理、設計咨詢、信息服務等，很多都是由企業各個部門自行采購，一些間接性消費已逐步轉化成部門、單位的權力消費，還有一些部門、單位依法辦事意識不強，對服務類采購的認識不到位，拒絕將本單位的服務類采購項目納入集中采購，對服務類采購納入集中采購范圍造成一定沖擊，使企業采購中心覆蓋面和規模大受影響。根據具體的采購內容分析：舉個會務采購的例子，他的問題就在于接待場所的檔次參差不齊，且同種檔次或類型的會務接待場所少，不能形成有效競爭。這種情況在中小城市，尤其是一些小的城市表現最為突出。受到地方經濟發展水平的制約。經濟發展水平不是很高的地方，作為服務業的酒店等能夠提供會務接待場所的地方，其發展水平也往往不盡如人意。低擋分布不均，因此，在數量少檔次分布不均的情況下，就使得政府采購部門在組織政府采購時很難形成有效的競爭，也就達不到預期的目的。從集中采購的角度來說，會務采購非常難統一采購。特別是一些小城市的會務接待能力非常有限，而有些時候旅游高峰季節，酒店又會出現房滿的情況，價格也無法談而且房間也不一定能拿到。所以這樣看來非常難集中采購都需要個別分類。第四章戰略性間接采購治理實施對策4.1與內外部客戶成為戰略合作伙伴前面提到間接性采購在企業中的地位不高，如何解決這個問題呢？在客戶導向的品質管理下，首先針對內外部用戶的需求做到徹底地了解，進而做出客戶關系管理的重要工作，要搞好與企業內外部客戶的關系。只有使用人認可了采購的價值才有可能提高采購行業的地位。所以我在這篇論文中第一點對策就提出了“戰略合作伙伴”這一重要概念。換句話說就是和供應商是合作關系。采購人員和公司內部最終用戶也要成為戰略合作關系。傳統的企業與供應商的關系是一種短期的，松散的，兩者之間作為競爭對手的關系。在這樣一種基本關系之下，采購方和供應商的交易如同“0-1”對策，一方所贏則是另一方所失，與長期互惠相比，短期內的優勢更受重視。但是當今的社會我們更需要尋找一個戰略合作伙伴的供應商.采購人員要有能力的有效的將供應商融入于企業部門。與主要供應商的伙伴關系繼續發展。“釋放供應商的權利”作為買方意味著擁有權利，以確定需要，問題和解決辦法當然可以讓供應商來解決。對于采購來說客戶就是公司內部使用部門和外部供應商。供應商不再是利用的工具而是我們合作共贏的伙伴。并且采購人員要有能力對供應商進行溝通，培訓，使供應商接受公司的制度與采購流程等。在非生產性采購領域如何做到合作伙伴關系呢？舉個比較通俗的例子：當企業的業務足夠大的時候我們可以讓供應商建立一個VIP小組專為公司服務。如差旅供應商可以派一個小組專門為本公司服務這樣就不會再象以前一樣一個人服務多家公司。實現零距離差旅服務——為客戶提供專人機票預定，差旅供應商派遣的專職人員就會根據客戶的喜好訂購機票和相關旅行產品。對于企業的內部使用部門來講，采購人員的角色定位與他們是同樣重要的決策戰略定位。而不是同以前那樣，讓采購只做做跟單。當一個需求出來時候能夠第一時間通知到采購部門和采購部門一起共同尋求采購方案指定長期目標，選擇優質供應商。所以要提高采購人員在企業當中的重要地位，采購人員需要做到企業內部和外部的充分平衡，達到雙贏采購的目的。與供應商的合作應該是長期穩定共同發展的指導方針與宗旨。這也是新國際經濟形勢下的采購管理新范式。4.2制定有效的需求模式與類別管理采購產品管理主要對企業需要采購的產品進行管理，主要包括產品分類管理、產品價格管理、產品供方/需方管理、產品供貨周期管理、產品安全庫存管理等。對于一般供應商可以用標準的程序打交道，所花的精力也相對少一點。對于戰略型供應商需要細分級別，區別管理，所以首先，我們要做好采購的分類。可以把采購品種分成價值和風險兩個因素，我們對采購的產品進行了有效的分類后。可以有針對性的進行工作的分配。就象前面提出的采購需求不容易規范。這會導致采購人員無法正面去談價格，談合同。為了更好的提高工作效率，減少采購流程。公司業務越做越大相對應的采購金額也會越來越大，那么企業供應商的數量也同時會逐步增加，但通過優化，供應商數量會相對減少，達到一個比較理想的水平。可以根據采購物料分類對供應商進行科學的分類與考評，減少供應商數量，這樣可以提高企業對單個供應商的采購數量，這樣就會引發供應商之間的激烈競爭，供應商為得到可觀的定單，會在價格、質量和服務上下功夫，從而達到企業降低產品成本的目的。下圖說明供應商數量與時間的變化關系（藍線）和產品價格與采購數量之間的關系（紅線）。降低采購價格提高采購數量優化供應商結構減少供應商數量價格/采購數量降低采購價格提高采購數量優化供應商結構減少供應商數量價格/采購數量關系供應商數量/時間關系圖2產品供需與價格關系圖表4.3通過電子商務改善采購業務電子采購已將采購功能轉變成了一個交易場上的強有力的競爭武器。網絡采購是電子商務的一種具體形式。網絡技術的誕生為采購電子化的實現提供了充分的技術保障。過去，企業對采購流程都遵循一套傳統的辦法，整個采購流程的周期通常從幾周到幾個月，取決與采購控制系統，產品類型，企業的響應程度，供應商的位置，等等。這些都是傳統采購和定單實現過程的基本內容。其中，采購流程中最費時間的工作之一就是價格談判，通常質量和交貨性能比較容易達成一直。為了能夠更好的優化采購流程，公平競爭。所以本文要提出“網絡采購”“網絡競標”的概念，他是一種企業和供應商“雙贏”的新型采購模式，企業可以獲利很多：比如整個采購流程合理有序。過去采購人員只注重結果，通常是把定單交給了那些能滿足質量要求和按時交貨的供應商就結束了。這樣就很可能分散采購數量會使企業支付更高的單位成本，此外采購業務的總成本也因要維護大量的供應商而比需要的更高。網絡采購過程通常有候選供應商根據統一的招標需求能夠根據投標合并了的特征相似的物料，從而改進了成本，交貨和質量特征。另外，可以把價格談判的時間叢幾個月壓縮到幾個小時，減少了商業環境劇烈變化對價格影響的可能性也減少了采購人員的工作量。在目前，主要有三種網絡采購模式進行實際的運作，他們分辨是賣方系統，買方系統和第三方系統。根據對采購需求的分類，可以采取不同的采購方法。這里舉個“一般產品”的例子，對于一般產品而言，他是標準性產品，最適合采用第三方“網絡競標”的模式。因為企業不需要大量投入，只需要購買第三方的服務，利用第三方提供的技術進行網絡采購。具體如何實施呢？最基本的網絡采購流程需要維持流程規范以保證關鍵步驟取得成功，然后生成一份全面而準確的請求報價。具體在線拍賣流程如下：首先，網絡競標的意思顧名思義就是通過網絡的形式來競價。采購人員要做的首要工作建立一個網絡平臺，（可以借用IT服務商）上面包括采購產品的名稱，具體類別，產品規格，交貨時間，起始價格。當然不要忘記用ABC來代表供應商的名字。這些固定的要求分類。第二，我們要設計變量。采購人員定出起始價格后，每家供應商可以開始出價。同時網絡平臺可以表現出供應商出價的排名。這樣每家供應商會不斷的出價來壓低價格。最后，在拍賣日的某個時間，供應商被安排登錄到網絡采購公司的網絡，投標交易從第一批物料開始直到所有分批全部中標。通常拍賣中最低出價的供應商能贏得那一批。當然可以根據需要采取末尾淘汰制來減少供應商。網絡采購是現代電子商務的重要形式，也是新采購模式的必然趨勢，他體現了價格透明化，效率高，競爭優勢強，降低成本，而且非常有利于規范采購行為。更加解決了本文開始提到的社會上的一些“灰色地帶”的管理。公平競爭排除了原有供應商享有的一些優勢，參加競爭的供應商有同等的機會得到定單。對于間接性采購存在的“不易規范服務內容”也可以通過網絡采購來對整個采購工程實行一條龍服務，把一套完整的請求報價同時提供給供應商，使其成為規范化的統一采購模式。4.4制定具體化的評估標準對供應鏈伙伴實行優勝劣汰。許多好的措施在剛開始取得突破性結果后就夭折了。所以你必須不斷重新審核供應鏈的績效數據，通過淘汰績效不佳者來維持高標準。所以這里提出采購需要制定一套標準化，具體化的評估標準我們通常稱為KPI。可以針對企業服務的產品類別對供應商進行評估。這里主要介紹選擇新供應商時候的評估和采購行為結束后對供應商的服務質量評估。前面提到間接性采購不容易規范，為了能夠公平公正的規范采購流程和衡量采購績效，一套標準化，合理化，具體化的評估標準是企業管理供應商的必經之路。供應商篩選流程和評估標準一個具備相應專業能力的供應商，其主要的能力將分別體現在業界的經驗，以及成本的最有化兩個方面。對于企業來說，供應商并不是越大，技術在世界最先進就是好，如果說你的量各方面很小話，合理的管理才是最關鍵的。供應商的規模和層次和采購商相當。要判定一個供應商的好壞，我們可以通過供應商的評估指標來進行評估。質量評審管理是選擇供應商的重要環節。通過體系評審、過程評審和產品評審，對供應商的能力進行評分、定