企業中高層執行力1勖楨齋主作品管理軍事化教育學校化生活家庭化中高層執行力執行力

中層執行力中高層其他共同問題解析高層執行力2中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化中層執行力為什么年初的計劃，到年終就“泡湯了”？為什么總裁的指令，到了部門就走樣、打折了？為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長？為什么自己累得要命，下屬卻無事可做？為什么不知不覺下屬的責任就跑到你的身上？為什么下屬說你是“老好人”，領導卻說你“心太軟”？為什么有功勞就說是自己的，有過錯就說是下屬的？問題3管理軍事化教育學校化生活家庭化

結論：中層決定成敗沒有強大的中層，就不可能有強大的團隊和公司，中層不執行的3大危害：1、戰略不落實！2、團隊不成長！3、公司不賺錢！中高層執行力4管理軍事化教育學校化生活家庭化1、中層的定位所有中層必須回答的第1個問題：做企業的資產還是負債？企業有資產和負債，企業的人力資源同樣也有資產和負債。要么做資產，為公司提供結果，創造價值！要么做負債，讓企業內耗出血，蒙受損失中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化5資產負債負債資產負債清楚公司戰略清楚客戶價值負責任結果導向為成功想方法認真、用心、專注、結果提前堅持到底、永不言棄有團隊精神不了解公司戰略不了解客戶價值推卸責任任務導向為失敗找借口耍小聰明、自我提前半途而廢不注重團隊協作中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化6認真比聰明更重要中國缺乏擁有聰明才智、遠大抱負的人嗎？中國缺乏做事認真踏實、一絲不茍的人嗎？世界上最聰明的是哪兩個民族的人？中國人和猶太人

偉大的社會學家馬克思、偉大的物理學家愛因斯坦、偉大的心理學家弗洛伊德大音樂家貝多芬、現經濟界的巴菲特、索羅斯、格林斯潘……、聰明是好事，但前提是認真，否則“聰明反被聰明誤”。拔河比賽中有多少聰明現象？東北有些出租車司機為什么讓人痛恨？中國男足為什么招人厭惡？7管理軍事化教育學校化生活家庭化中高層執行力中國城市的大街上行駛的小汽車60%以上是哪兩個國家的品牌？為什么我們很多中國同胞會嘲笑煮雞蛋的德國小孩？同樣品牌的汽車，一輛是德國制造，一輛是越南制造，你買哪一輛？日本只有中國甘肅省這么大，為什么經濟卻是亞洲第一、世界第二，僅次于美國？63年前我們把日本打回了老家，但今天我們又在面臨他們經濟上的“侵略”。什么叫真正的抵制日貨？世界上最認真的是哪兩個國家的人？

德國和日本管理軍事化教育學校化生活家庭化中高層執行力8這些標志你熟悉嗎？9管理軍事化教育學校化生活家庭化中高層執行力企業需要什么樣的人？什么是企業的“害群之馬”？張瑞敏說：“什么叫‘不簡單’？把簡單的事持續做好就是‘不簡單’；什么叫‘不容易’？把容易的事持續做好就叫‘不容易’。”這句話背后的意思是什么？智商只有75的阿甘憑什么成功？許三多為什么成功？結論：認真第一，聰明第二。中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化10所有中層必須回答的第2個問題：2、中層的作用做大氣層還是放大鏡？

太陽表面的溫度高達一萬度，這么高的溫度為什么連地面上一張紙都不能點燃？要么做大氣層，把公司高層戰略都折射或損耗掉!要么做放大鏡，將公司戰略聚焦到一點，把客戶點燃！中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化111、找準位置

把放大鏡和紙的位置搞清楚，放大鏡與紙的距離必須有一個恰當的距離，放大鏡才能把紙點燃。2、聚焦目標

在市場上中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則就會到處起火。比如財務部拿著放大鏡對營銷聚焦，營銷對生產聚焦，生產對采購聚焦，這樣火是點著了，但到處起火，導致高層的任務就是整天滅火。所以所有的部門都必須只有一個目標，那就是客戶價值，這樣公司才能夠發揮整體優勢，才能強大。放大鏡原理中高層執行力123、中層的角色所有中層必須回答的第3個問題做乘客還是司機？乘客可以在車上睡覺，司機可以嗎？要么做乘客，只對自己負責!要么做司機，對全車乘客負責中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化13大多數中層雖然職位變了，但思維還在員工層次……經常與下屬肆意談論上司。經常因為自己部門的問題而責難別人。經常覺得部門的問題是別人的問題。如果中層有其中一種，就證明他不是中層，而是員工！中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化14自己:轉換思維，做乘客是對自己負責，當司機是對全車人負責。

如何讓中層當好司機？（1）傳承公司文化：有情領導、無情管理、絕情制度。（2）帶領團隊一起干，培養更多跟自己一樣優秀的人才。有一天，松下正好經過中尾的實驗室，看到中尾這么工作，松下非但沒有表揚他，反而狠狠地批評了中尾：“你是我做器重的研究人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維，公司的規模已經相當大了，研究項目日益增多，你即使一天干48小時，也無論如何完成不了那么多工作，所以作為研究部長，你的主要職責就是制造10個，甚至100個像你這樣擅長研究的人，我相信你能做到。”如果你是中尾的話，你是習慣培養100個像你這樣優秀的人才，還是習慣整件事就靠你一個人搞定？當員工的時候，我們都習慣于什么事整件處理，然而當領導，卻意味著從自己處理，變成領導和發展團隊成員的處理能力，可這是不少中層經理不習慣的。當松下公司研究出了開放型的三相誘導型電動機，而且還擠垮了日本最大的的電動生產廠家——百川電機。1933年7月，松下決定投資開發小馬達，之所以要開發小馬達，是因為松下發現家用電器中，使用小馬達作驅動的電器愈來愈多。過去馬達都用在大機器里，但是家用電器的現代化趨勢，使得像電風扇那樣的很多家電涌現出來，這些家電都需要用小馬達。松下委任了非常優秀的研發人員中尾擔任新產品研發部部長。中尾接受任務后，帶著部下買來GE生產的小馬達，著迷的拆卸與研究。百川的老總不甘心失敗，來請教松下：“我是專門做馬達的，你是做電器的，我做了一輩子馬達，我有很多優秀的電機專家，可是你居然用了3年時間就把我擠破產了，你推出的產品既比我的技術水平高，也比我的更受市場歡迎，你是從哪里招來的專家打敗了我？”松下說：“沒有，我的所有專家全是內部員工！我只是把更多員工變成了專家，你有幾十個優秀的專家，但卻沒有幾百個優秀的員工，我正好相反！”中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化15高層：要有狼性，沒有拼命的機制和環境，人為什么要拼命？如果它是鷹，你就把它拋向懸崖。有時候，你必須象這樣對待麻木了的中層經理，他們在員工中呆的時候太長了。從前有一個人在高山之巔的巢穴里抓了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家之后就養在雞籠里，從此這只幼鷹和雞天天吃在一起，玩在一起，慢慢地它認為自己就是一只雞。終于等到鷹慢慢地長大了，那個人想把它訓練成一只鷹，可是鷹已經搞不清楚自己到底是鷹還是雞？它沒有任何想飛的愿望。所以大部分企業執行力出現問題，就是拼命的環境和機制的問題。當人處于既得利益狀態時，一個企業中80%的忠臣就會變得毫無斗志。只不過他們不會講自己沒有斗志，他們會告訴你：“這個市場已經飽和了，我們的產品質量太差了，我們的服務太差了。”“我們的一切都太差了”，只有他自己不差。到底怎么辦呢？如果他是鷹，就要把他扔下懸崖，逼他重新飛起來。否則鷹再不拍打翅膀，它就要掉下懸崖了。中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化16把每一次目標都當是在參加奧運會，只有第一，沒有第二！4、中層的目標中層經理必須明白自己始終追求的目標是：“超越期望”。沒有最好，只有更好。排名國家地區金牌銀牌銅牌總數001中國512128100002美國363836110003俄羅斯23212872中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化17高層執行力為什么團隊創業時激情澎湃，成功之后卻出現了平庸？為什么你每天感到危機四伏，而你的團隊卻麻木不仁？為什么隊伍有了幾倍的擴充，而效益卻沒有幾倍的驟增？為什么你應該更多地思考戰略，卻每天被迫瑣事纏身？為什么總是苦口婆心地勸告，卻很少大刀闊斧地換人？為什么你主張人性，卻沒有換來員工的自覺性？為什么曾經狼性十足的團隊，現在卻成了“羊群”？問題中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化18思考美國國家森林動物園里的梅花鹿為什么越來越退化？動物學家們是如何改變這種情況的？如果把企業比喻為一個生態系統，誰應該充當狼的角色？管理軍事化教育學校化生活家庭化中高層執行力19狼性領導原則1、迫使員工進化狼是陸地上生物鏈中最高級的終結者。狼淘汰老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進化得更優秀。沒有狼的存在，生態上將出現弱者淘汰強者的局面。管理軍事化教育學校化生活家庭化中高層執行力20思考為什么我們發現公司只要變大，人一多，最可能出現的現像就是競爭力的喪失？是不是所有的大企業都沒有競爭力？為什么像沃爾瑪、GE，銷售額都達到兩三千億美元，仍然保持很強的競爭力？結論：大企業之所以容易喪失競爭力，主要原因是有很多弱者可以在大公司這樣一個大船里躲起來。當弱者形成群體的時候，他們存在的唯一方式，就是想方設法為強者設置障礙，然后把強者淘汰。像沃爾瑪、GE這樣的企業能夠保持活力的答案就在于這些公司的領導人，奉行的是“強者淘汰弱者”的狼性哲學。中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化212、黑白分明革命的首先問題是分清誰是我們的朋友，誰是我們的敵人。在軍隊里如果我們不去懲罰那些違反軍紀，臨陣脫逃的士兵，就是在懲罰那些遵章守紀，甘愿奉獻的士兵。在企業里，如果我們不去打擊那些摧毀原則的員工，我們就是在打擊那些堅持原則，真正愿意為企業犧牲的員工。中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化22明確告訴所有的人：

什么是我們提倡的？

什么是我們反對的？我們要建立“對與錯”、“是與非”、“黑與白”明確的界限和標準。軍人的紀律是不允許違反的，如果你不能遵守這些嚴格的甚至有些過分的紀律，那就只能選擇離開。企業的原則是不允許違反的，如果你不能遵守這些原則，就只能選擇離開。中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化23沒有什么比領導者的時間安排更能體現公司的戰略重點了，你想強調什么，就請你親自作出表率。所有的高層首先都應該是一個人力資源經理一個總經理應該有1/3的時間放在公司人力資源的打造上。老總文化容易形成企業文化，企業文化的打造老總要做第一推動。制度的制定者往往是制度的破壞者，制度的執行上老總也要做第一推動。權力不等于權威.以身作則是獲得權威的重要方法。3、以身作則24中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化在夜里,沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂一般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動聽的了。當狼在一起嚎叫時，它們仿佛在宣告：“雖然我們每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們。”領導者最大的使命就是使員工聽到公司強大的聲音中也有自己的那一份。無論你多么偉大，就個人的力量而言，我們每個人都是很渺小的，但我們加在一起就很強大了！4、整體至上中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化25母狼會在小狼有獨立能力的時候堅決離開它。這說明我們領導者重要的使命，是按照自然成長規律，像狼一樣，把有獨立能力的小狼趕出去，把它們趕出去之后，它們才真正可以成為狼。如果過分照顧，小狼就會變成羊。領導者絕不把精力放在落后員工身上，而是把精力放在表現不錯的員工身上。企業不應該向員工承諾“提供終身的就業”，而應該努力讓他們擁有“終身就業的能力”。5、原則第一中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化27張瑞敏砸冰箱的背后砸出了什么？一支職業化的軍隊是遵章守紀的軍隊。一家職業化的公司，是堅守原則的公司。一個職業化的員工，是尊重制度的員工。對原則與文化的培養首先是一個犧牲過程,為什么許多企業建立不起企業文化？為什么許多企業的員工沒有原則？張瑞敏砸冰箱對此就是一個很好的回答．我們不要為了所謂的尊嚴去打腫臉充胖子，我們之所以強大是因為我們內心的原則！中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化27狼通常獨自活動，但你不會發現有哪只狼在同伴受傷時獨自逃走。在戰斗中有同伴受傷時，狼的第一反應是救出傷員，不能丟下，一個都不能少，尤其是狼王。在戰斗中，有同伴受傷躺在戰壕里，而敵人往前沖的時候，很多戰友都不惜冒著生命危險，去把戰友抱回來了，這就是所謂的血濃于水。“你是否有能力去讓人跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信，你心中裝著他們的利益。”（西點87屆畢業生麥考梅克）領導者懂得斗志是用鮮血激發出來的，鮮血才能成為團隊中堅不可破的依賴。因此，當一個公司處于最艱難境地的時候，作為領導者，一定要記住，必須做到把一些暫時的和短期的利益放到一邊，才有真正的血濃于水。6、血濃于水中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化28西點軍官不相信眼淚，必須達到訓練要求，沒有任何通融，否則就將淘汰，因為西點軍校不收意志薄弱的士兵。企業高管不相信理由，必須達到標準，沒有任何彈性，否則就將淘汰出局，因為企業不需要滿嘴借口的員工。7、制造危機執行力是淘汰出來的管理軍事化教育學校化生活家庭化中高層執行力29第1大錯誤：過分追求完美執行的邏輯是行動、修正、行動、完善，一個差的結果也比沒有結果好。高層經常犯的6大錯誤

0.1＞0中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化30第2大錯誤：眼睛里只有明星員工如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環境，以致無形中牽制其成長，阻礙其發揮所長團隊＞個人中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化31第3大錯誤：到處都是重點

今年公司有10個重點，證明你沒有一個重點，建議一年只做一件事情，一年僅圍繞一個主題。最多不要超過3個，因為人的精力是有限的，如果連我們都記不住的重點，我們怎么指望下屬去執行呢？

32中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化

重點≤3個第4大錯誤：不放棄任何機會狼也很想當森林之王，但是狼有自知之明，它知道森林之王是老虎、獅子，所以狼選擇了自己的“細分市場”——大草原。在大草原上狼可以最充分地發揮自己的才能——團體作戰，從而成為草原上的獸中之王。領導者要懂得必須選擇一個適合自己才能發揮的地方，而不是把自己無限放大。一家公司在迅速擴張的時候，是選擇一個領域，把它集中做精、做透，成為這個領域的獸王，還是想到處出擊？值得深思。做領導的一定要懂得，你的強大首先源自于對細分市場的選擇，專注的背后是自知之明——獸中之王是老虎、獅子。狼不去跟獅子、老虎爭，狼選擇了一個細分市場——在別的地方不行，但是在草原上就是第一。狼選擇了草原，終成霸主，對領導者的啟示是很深刻的，那就是領導者要懂得選擇適合你的地方，才能有第一。領導者懂得專注于一點可以使自己成為這一領域的領袖。虎很威風，獅子也很威風，但那不是你要去做虎或獅子的理由。承認多元化是能力問題，承認“稱王稱霸”也是能力問題，我們必須懂得，戰略首先是放棄，然后才是選擇！狼選擇草原，前提是它們懂得要放棄森林。

多元化=強能力中高層執行力管理軍事化教育學校化生活家庭化33

第5大錯誤：神化自己看起來十分平凡的張瑞敏，20多年前還是一個政府部門的小科長，為什么他能夠把一個小廠帶成中國的榜樣企業？因為當很多企業家都滿足于從國外進口一點設備，就可以把企業做得很好的時候，張瑞敏已經在砸不合格的冰箱，在精心做市場了。柳傳志20年前不過是中科院一個非常普通的研究人員，為什么他能夠帶領聯想成為中國高科技的領軍人物？因為當多少公司在那兒熱衷于倒買倒賣講算機時，柳傳志就非常清楚的看到，光靠倒賣幾臺計算機掙一點錢，永遠不能成就一家偉大的企業。于是他建班子、定戰略、帶隊伍，才把聯想帶到今天。同樣，李東生20多年前是惠州市政府里面的一個職員，為什么今天能夠帶領TCL成為中國走向世界的先鋒？因為當很多企業忙于彩電市場價格戰的時候，李東生發現，彩電消費正在往大屏幕彩電過渡。當許多企業熱衷于低價向國外出口時，李東生開始了他的跨國并購之路——雖然危險，但那是中國企業的唯一出路。當我們仰望他們的英雄業績時，我們更要懂得是什么造就了他們？領導