物流案例與實(shí)踐自考模擬題3(含復(fù)習(xí)資料)物流案例與實(shí)踐自考模擬題3(含復(fù)習(xí)資料)15/15物流案例與實(shí)踐自考模擬題3(含復(fù)習(xí)資料)全國(guó)高等教化自學(xué)考試物流案例及實(shí)踐(一)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)料試卷(三)案例分析題一,案例材料：ZZ公司的配送中心ZZ公司為本地區(qū)規(guī)模較大的藥品流通企業(yè)，主要從事藥品的批發(fā),零售及藥品物流配送業(yè)務(wù)，其服務(wù)對(duì)象為藥店,診所,醫(yī)院等。公司是本地區(qū)最早開(kāi)始實(shí)行藥品配售的醫(yī)藥流通企業(yè)，由于價(jià)格敏捷，服務(wù)快捷，目前已經(jīng)占據(jù)本地區(qū)同類(lèi)市場(chǎng)的50%以上。ZZ公司目前經(jīng)營(yíng)600個(gè)藥廠的4000余種藥品，為擴(kuò)大銷(xiāo)售渠道，ZZ公司還開(kāi)設(shè)直營(yíng)連鎖店和加盟連鎖店，并且擁有自己的藥品電子商務(wù)網(wǎng)站。ZZ公司接受客戶多種訂貨方式，包括網(wǎng)上訂單,連鎖店,訂單,自提訂單等。ZZ公司已經(jīng)建立起比較完善的物流信息管理系統(tǒng)，可以達(dá)到及時(shí)處理各種類(lèi)型的訂單要求，并且全部訂單可以實(shí)時(shí)傳送到ZZ公司在市內(nèi)另一地點(diǎn)的配送中心，由配送中心支配送貨服務(wù)和收款。但是，ZZ的配送中心運(yùn)作存在一些問(wèn)題，主要是以下幾點(diǎn)：一是揀貨作業(yè)組織落后，績(jī)效低下，只能靠延長(zhǎng)員工的工作時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)不足；二是揀貨設(shè)備落后，協(xié)助揀貨工具不足；三是完全靠人工依據(jù)單據(jù)作業(yè)，簡(jiǎn)單疲憊；四是揀貨差錯(cuò)率高，導(dǎo)致客戶對(duì)ZZ公司的藥品數(shù)量很不放心，要逐個(gè)驗(yàn)收。按國(guó)家要求，對(duì)藥品需實(shí)行批號(hào)管理，即在藥品流通的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都必需檢查和記錄藥品的批號(hào)。實(shí)行藥品批號(hào)管理，事實(shí)上是對(duì)藥品企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)保管及揀貨作業(yè)提出了更高的要求。因?yàn)椋谒幤繁９苤校N藥品往往有幾個(gè)甚至十幾個(gè)批號(hào)，這些不同批號(hào)的同種藥品，假如實(shí)行單品管理，尤其對(duì)藥品流通企業(yè)來(lái)說(shuō)，四五千個(gè)品種，上萬(wàn)個(gè)批號(hào)，實(shí)在是很困難。因此，在藥品揀貨作業(yè)中，由于實(shí)行批號(hào)管理，很難嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)先進(jìn)先出管理，更多的是指定批號(hào)揀貨。揀貨作業(yè)所消耗的時(shí)間主要分為走動(dòng)時(shí)間或物品移動(dòng)時(shí)間,物品揀取時(shí)間及物品找尋時(shí)間。在揀貨作業(yè)中，行走距離越短，找尋藥品所花費(fèi)的時(shí)間越少，效率越高。目前在規(guī)模較大的藥品配送企業(yè)中，常見(jiàn)的揀貨形式有按訂單分別揀貨(又稱為“摘果法”)和批量揀選(又稱為“播種式作業(yè)”)。按訂單分別揀貨是依據(jù)每一張訂單，揀貨員在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)巡回揀貨，直至揀出全部貨品。批量揀選是把多張訂單合并成為一個(gè)揀貨批次，按品項(xiàng)分別匯總后揀取，然后再按客戶的訂單分類(lèi)作業(yè)。案例分析要求：(1)分析藥品管理中的批號(hào)管理一般針對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的什么狀況(2)結(jié)合案例闡述揀選方式如何影響配送中心的作業(yè)效率(3)分析倉(cāng)庫(kù)中各種揀選方式的特點(diǎn)。二,案例材料：MX公司的物流管理MX公司是一家大型建筑裝飾工程公司，在行業(yè)內(nèi)具有很高的品牌知名度。由于進(jìn)入該行業(yè)門(mén)檻較低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多數(shù)。行業(yè)經(jīng)過(guò)數(shù)年洗牌，先后經(jīng)驗(yàn)了廣告戰(zhàn),品牌戰(zhàn),價(jià)格戰(zhàn),服務(wù)戰(zhàn)，逐步形成了數(shù)強(qiáng)爭(zhēng)霸,多足鼎立的格局。MX集團(tuán)公司總部設(shè)在北京，到目前為止，在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有20家直營(yíng)公司，20家加盟公司。其中，直營(yíng)分公司以大中城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市為主，加盟公司以中小城市為主。加盟公司大多分布在直營(yíng)分公司的周邊。MX公司生產(chǎn)用材料中的基礎(chǔ)材料和生產(chǎn)工具統(tǒng)一由MX集團(tuán)商貿(mào)公司選購(gòu) 。而生產(chǎn)用材料中的主材由各分公司自行選購(gòu) 。MX公司的北京公司，每年的主材選購(gòu) 量達(dá)到5000萬(wàn)元，有100多家供應(yīng)商。公司主材選購(gòu) 存在的問(wèn)題是，相對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者而言，Mx公司主材選購(gòu) 定位不明確以及選購(gòu) 員對(duì)裝修客戶信息不甚了解。而基礎(chǔ)材料由總部統(tǒng)一選購(gòu) ,統(tǒng)一管理，然后向各個(gè)分公司統(tǒng)一配送，以期可以降低成本，削減產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，杜絕工人運(yùn)用假冒偽劣產(chǎn)品。選購(gòu) 方法則是這些產(chǎn)品統(tǒng)一運(yùn)用“MX”商標(biāo)，由相應(yīng)的生產(chǎn)廠家供應(yīng)。公司加大產(chǎn)品OEM的范圍和深度，和生產(chǎn)型企業(yè)加強(qiáng)合作，讓對(duì)方依據(jù)高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)加工生產(chǎn)，擔(dān)當(dāng)全部的產(chǎn)品庫(kù)存。在倉(cāng)儲(chǔ)管理中，主材方面，供應(yīng)商負(fù)責(zé)全部的倉(cāng)儲(chǔ)及庫(kù)存．并且保證產(chǎn)品的及時(shí)供應(yīng)。公司不保持庫(kù)存，削減了二次搬運(yùn)，削減了貨物的破損消耗，削減了庫(kù)存的貶值。并且每個(gè)分公司都有自己的倉(cāng)庫(kù)，總部和北京運(yùn)用同一配送中心。可是，公司沒(méi)有形成倉(cāng)庫(kù)管理統(tǒng)一制度。分公司配送中心庫(kù)位有的采納固定庫(kù)位，有的用隨機(jī)貨位，大部分未采納托盤(pán)，貨物的碼放比較凌亂。貨物的出庫(kù)未采納先進(jìn)先出的原則，一些分公司出現(xiàn)產(chǎn)品過(guò)期的現(xiàn)象。在庫(kù)存管理中，分公司的庫(kù)存結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的平安庫(kù)存是由分公司的工程部經(jīng)理確定的。分公司工程部依據(jù)施工進(jìn)度預(yù)料工程材料的需求，確定清單的下達(dá)時(shí)間。目前公司庫(kù)存問(wèn)題表現(xiàn)為分公司的緊急訂單率太高和斷貨現(xiàn)象較嚴(yán)峻。緊急訂單直接帶來(lái)成本的增加，斷貨則影響工程作業(yè),施工進(jìn)度，給客戶造成麻煩，甚至客戶向公司索賠，給公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)和名譽(yù)的損失。在運(yùn)輸管理中，客戶和MX公司簽訂家裝合同后，客戶的需求信息到達(dá)工程部。由工程部填寫(xiě)基礎(chǔ)材料配送單并到配送中心。配送中心依據(jù)客戶的分布,材料種類(lèi)支配公司車(chē)輛運(yùn)輸，材料進(jìn)場(chǎng)后由客戶驗(yàn)收。主材的運(yùn)輸是由供應(yīng)商直接運(yùn)貨到最終用戶指定地點(diǎn)。統(tǒng)購(gòu)的基礎(chǔ)材料，除油漆和細(xì)木工材由廠家直接配送到各分公司以外，MX公司負(fù)責(zé)從北京總部到各分公司的基礎(chǔ)材料運(yùn)輸，簡(jiǎn)稱干線運(yùn)輸。干線運(yùn)輸每月在1000噸以上，由于貨值低，公司原來(lái)規(guī)定干線運(yùn)輸一律采納鐵路集裝箱運(yùn)輸，但集裝箱大多不能按時(shí)發(fā)運(yùn)也不能保證產(chǎn)品的及時(shí)供應(yīng)。為解決這一問(wèn)題，MX公司在干線運(yùn)輸方式選擇方面慢慢傾向于馬路運(yùn)輸，但公司在對(duì)運(yùn)輸商的選擇上僅依靠于招標(biāo)這一手段。可是，從去年招標(biāo)效果來(lái)看，許多中標(biāo)公司在中標(biāo)之后不能履行原來(lái)的承諾。案例分析要求：(1)請(qǐng)結(jié)合案例內(nèi)容分析企業(yè)制定選購(gòu) 支配的作用。(2)分析MX各分公司自行選購(gòu) 主材，而基礎(chǔ)材料和施工工具卻由集團(tuán)統(tǒng)一選購(gòu) 和配送的緣由。(3)結(jié)合案例分析建材企業(yè)應(yīng)如何發(fā)展建材物流業(yè)三,案例材料：南方倉(cāng)儲(chǔ)公司向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變南方倉(cāng)儲(chǔ)公司是一家地處四川省成都市的國(guó)有商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化發(fā)展，公司也經(jīng)驗(yàn)了由專(zhuān)業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司到非專(zhuān)業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司再到專(zhuān)業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司的發(fā)展歷程。在業(yè)務(wù)資源和客戶資源不足的狀況下，這個(gè)以倉(cāng)儲(chǔ)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)供應(yīng)的服務(wù)是有什么就儲(chǔ)存什么。以前是以五金交電為主，后來(lái)也儲(chǔ)存過(guò)鋼材,水泥和建筑涂料等生產(chǎn)資料。這種經(jīng)營(yíng)方式短暫解決了企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的出租問(wèn)題。則，這家企業(yè)是如何發(fā)展區(qū)域物流的呢一是專(zhuān)業(yè)化：當(dāng)倉(cāng)儲(chǔ)資源又重新得到充分利用的時(shí)候，這家企業(yè)并沒(méi)有得到更多利益，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和分析探討，企業(yè)最終確定了立足自己的老本行，發(fā)展以家用電器為主的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)。一方面，在家用電器倉(cāng)儲(chǔ)上，加大投入和加強(qiáng)管理，加強(qiáng)及國(guó)內(nèi)外知名家用電器廠商的聯(lián)系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業(yè)確定的面對(duì)家用電器企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展方向，吸引家電企業(yè)進(jìn)入。另一方面，及原有的非家用電器企業(yè)用戶協(xié)商，建議其轉(zhuǎn)庫(kù)，同時(shí)將自己的非家用電器用戶主動(dòng)地介紹給其他同行。二是延長(zhǎng)服務(wù)：在家用電器的運(yùn)輸和運(yùn)用過(guò)程中，常常出現(xiàn)損壞的家用電器，以往，每家生產(chǎn)商都是自己進(jìn)行修理，辦公場(chǎng)所和人力方面的成本很高。經(jīng)過(guò)及用戶協(xié)商，在得到大多數(shù)生產(chǎn)商認(rèn)可的狀況下，這家企業(yè)在庫(kù)內(nèi)開(kāi)始了家用電器的修理業(yè)務(wù)，既解決了生產(chǎn)商的售后服務(wù)問(wèn)題，也節(jié)約了時(shí)間和修理品來(lái)回運(yùn)輸?shù)某杀荆⒎至髁似髽I(yè)內(nèi)部的富余人員，一舉多得。三是多樣化：除了為用戶供應(yīng)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)之外，這家企業(yè)還為一個(gè)最大的客戶供應(yīng)辦公服務(wù)，向這個(gè)客戶的市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)供應(yīng)辦公場(chǎng)所，為客戶供應(yīng)前店后廠的工作環(huán)境，大大提高了客戶的滿足度。四是區(qū)域性物流配送：通過(guò)幾年的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提高，企業(yè)內(nèi)部的資源得到了充分挖掘，同樣，企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)資源和其他資源也已經(jīng)處于飽和狀態(tài)。資源飽和了，收入的增加從何而來(lái)在國(guó)內(nèi)發(fā)呈現(xiàn)代物流的形勢(shì)下，這家企業(yè)相識(shí)到只有走出庫(kù)區(qū)，走向社會(huì)，發(fā)展物流，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增加企業(yè)的實(shí)力。發(fā)展物流從何處做起經(jīng)過(guò)調(diào)查和分析，公司確定從學(xué)習(xí)入手，向比自己先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，逐步進(jìn)入現(xiàn)代物流領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)多方努力，他們找到一家第三方物流企業(yè)，在這個(gè)第三方物流企業(yè)的指導(dǎo)下，通過(guò)及幾家產(chǎn)地的運(yùn)輸企業(yè)合作(外包運(yùn)輸)，開(kāi)始了區(qū)域內(nèi)的家用電器物流配送，為一家跨國(guó)公司供應(yīng)物流服務(wù)，現(xiàn)在這家企業(yè)的家用電器的物流配送已經(jīng)覆蓋了四川(成都市),貴州和云南等省。案例分析要求：(1)通過(guò)案例分析說(shuō)明現(xiàn)代物流的基本特征。(2)分析為什么當(dāng)南方倉(cāng)儲(chǔ)公司的倉(cāng)儲(chǔ)資源又重新得到充分利用的時(shí)候，這家企業(yè)并沒(méi)有得到更多利益(3)分析南方倉(cāng)儲(chǔ)公司向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)變勝利的關(guān)鍵。(4)通過(guò)本案例分析，請(qǐng)你說(shuō)明中國(guó)目前傳統(tǒng)物流企業(yè)怎樣才能實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變四,案例材料：龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)龍巖卷煙廠是全國(guó)大型企業(yè)和全國(guó)煙草行業(yè)20家重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)之一。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，不斷提高企業(yè)技術(shù)和管理水平，龍巖卷煙廠很早就開(kāi)發(fā)了適合本企業(yè)特色的信息系統(tǒng)，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源，提高了煙廠的整體競(jìng)爭(zhēng)力，但這些信息管理只限于企業(yè)內(nèi)部資源的管理和限制。在這種狀況下，龍巖卷煙廠便將眼光放在外部資源上，借助其他企業(yè)的資源；達(dá)到快速響應(yīng)客戶需求的目的。因此，龍巖卷煙廠確定實(shí)施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈如下：原料供應(yīng)商→龍巖卷煙廠→卷煙分銷(xiāo)商→零售商→最終用戶。供應(yīng)商包括煙葉供應(yīng)商,輔料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商等。在煙草專(zhuān)賣(mài)體制下，煙廠和分銷(xiāo)商是捆綁在一起的，為了從供應(yīng)鏈管理模式中獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益，只有從供應(yīng)鏈的上游找突破口。在香煙成本中，備件,輔料在香煙成本中占的比重大，并且市場(chǎng)完全開(kāi)放，因此首先應(yīng)在備件,輔料供應(yīng)商中選擇戰(zhàn)略合作伙伴。龍巖卷煙廠供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)以煙廠為核心，在煙廠內(nèi)部建立局域網(wǎng)。對(duì)于供應(yīng)商，可以依據(jù)規(guī)模大小對(duì)其系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步改造，對(duì)小規(guī)模的供應(yīng)商，只需閱讀器訪問(wèn)煙廠的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，維護(hù)本企業(yè)在煙廠服務(wù)器存儲(chǔ)的信息，由煙廠的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器統(tǒng)一進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，對(duì)于大規(guī)模的供應(yīng)商，可以在企業(yè)內(nèi)部建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這樣煙廠和供應(yīng)商之間就可以通過(guò)閱讀器相互訪問(wèn)，傳遞信息。龍巖卷煙廠供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)主要完成供應(yīng)科和供應(yīng)商之間信息的交換及限制。系統(tǒng)功能如下：1．庫(kù)存查詢。主要包括輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠庫(kù)存(數(shù)量,金額,周轉(zhuǎn)率等)的查詢,煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商庫(kù)存的查詢。2．選購(gòu) 限制。主要包括(1)煙廠對(duì)選購(gòu) 訂單的制定,查詢和發(fā)送；(2)輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠選購(gòu) 訂單的查詢和接收；(3)輔料供應(yīng)商提出修改選購(gòu) 訂單的懇求；(4)煙廠對(duì)選購(gòu) 訂單的修改。3．生產(chǎn)支配限制。主要包括(1)輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠生產(chǎn)支配的查詢；(2)煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商生產(chǎn)支配的查詢；(3)輔料供應(yīng)商提出修改煙廠生產(chǎn)支配的懇求；(4)煙廠提出修改輔料供應(yīng)商生產(chǎn)支配的懇求。4．生產(chǎn)進(jìn)度限制。包括(1)煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商生產(chǎn)進(jìn)度的查詢；(2)煙廠向輔料供應(yīng)商提出改變生產(chǎn)進(jìn)度的要求；(3)輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠生產(chǎn)進(jìn)度的查詢；(4)輔料供應(yīng)商向煙廠發(fā)出改變生產(chǎn)進(jìn)度的警示。5．生產(chǎn)實(shí)力查詢。包括(1)輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠設(shè)備的生產(chǎn)實(shí)力和人員生產(chǎn)實(shí)力的查詢：(2)煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商設(shè)備的生產(chǎn)實(shí)力和人員生產(chǎn)實(shí)力的查詢。6．資金狀況查詢。主要包括(1)輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠資產(chǎn),負(fù)債特殊是流淌資產(chǎn)(現(xiàn)金,銀行存款等)和短期負(fù)債的查詢；(2)輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠一般財(cái)務(wù)指標(biāo)的查詢；(3)煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商資產(chǎn),負(fù)債(特殊是流淌資產(chǎn)和短期負(fù)債)的查詢；(4)煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商一般財(cái)務(wù)指標(biāo)的查詢。7．價(jià)格查詢。主要指煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)格的查詢。8．質(zhì)量限制。主要包括(1)煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量狀況的查詢和對(duì)輔料檢查結(jié)果發(fā)出警示；(2)輔料供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量檢查狀況進(jìn)行查詢。9．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)力限制。主要包括(1)煙廠對(duì)輔料供應(yīng)商產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和新產(chǎn)品成長(zhǎng)率的查詢和警示；(2)輔料供應(yīng)商對(duì)煙廠產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和新產(chǎn)品成長(zhǎng)率的查詢。10．系統(tǒng)維護(hù)。包含(1)對(duì)系統(tǒng)的環(huán)境進(jìn)行定制；(2)對(duì)操作員的操作權(quán)限進(jìn)行管理；(3)對(duì)重要的數(shù)據(jù)進(jìn)行維護(hù)。案例分析要求：(1)分析案例中龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈中核心節(jié)點(diǎn)的作用。(2)簡(jiǎn)述生產(chǎn)物流管理的定義和重要性。(3)簡(jiǎn)述庫(kù)存的概念和分類(lèi)。(4)分析對(duì)不同種類(lèi)的供應(yīng)商，實(shí)行的不同合作手段。五,案例材料：聯(lián)想集團(tuán)的信息化建設(shè)聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家以探討,開(kāi)發(fā),生產(chǎn)和銷(xiāo)售自有品牌的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。聯(lián)想集團(tuán)于1994年在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，市值近500億港幣，位居香港股市十大上市公司之列。從一間小平房里起家,僅有11個(gè)人的聯(lián)想集團(tuán)，目前擁有員工10，000余人；在北京,上海,成都,西安,沈陽(yáng),深圳等地設(shè)有地區(qū)總部，在全國(guó)各地有數(shù)千家代理分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)；在歐洲,美洲,亞太設(shè)有海外平臺(tái)；1999年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入203億元人民幣，連續(xù)兩年位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第一名；銷(xiāo)售聯(lián)想電腦147萬(wàn)臺(tái)，連續(xù)四年位居中國(guó)市場(chǎng)第一，在亞太地區(qū)的市場(chǎng)占有率上升到第一；聯(lián)想集團(tuán)是國(guó)家120家試點(diǎn)大型企業(yè)集團(tuán)之一，國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，是國(guó)內(nèi)最具影響力的高科技公司。則，聯(lián)想集團(tuán)能從1984年的11個(gè)人，20萬(wàn)元資金的小企業(yè)發(fā)展到今日上萬(wàn)名員工，200多億營(yíng)業(yè)額，分支機(jī)構(gòu)遍布全球的大型集團(tuán)公司，是什么推動(dòng)聯(lián)想集團(tuán)不斷發(fā)展和進(jìn)步的呢主要是管理創(chuàng)新以及持續(xù)的信息化應(yīng)用。聯(lián)想的信息化建設(shè)是從1991年開(kāi)始起步的，持續(xù)的信息化應(yīng)用給聯(lián)想帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益：2000年僅ERP上線的頭一個(gè)季度，聯(lián)想的凈利潤(rùn)就比1999年同期增長(zhǎng)了136%，高于1999年凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度近一倍；平均交貨時(shí)間從1996年的11天縮短為5.7天；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由35天降到19.2天；應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)由23天縮短為15天；集團(tuán)多法人結(jié)賬由原來(lái)的30天下降為6天，單一法人結(jié)賬僅僅須要1天。聯(lián)想的信息化建設(shè)并不是一蹴而就的，而是一個(gè)按部就班,從基礎(chǔ)到高端的發(fā)展過(guò)程，包含：構(gòu)建企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施；實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公；建設(shè)企業(yè)核心的業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)，這里最有代表性的就是ERP。ERP針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三個(gè)直接增值環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)了客戶關(guān)系管理CRM,供應(yīng)鏈管理SCM以及產(chǎn)品生命周期管理PLM。聯(lián)想通過(guò)多年的實(shí)踐，理解到企業(yè)信息化的實(shí)質(zhì)是：通過(guò)對(duì)先進(jìn)的管理思想的消化，學(xué)習(xí)參與最佳行業(yè)實(shí)踐，梳理,優(yōu)化,再造業(yè)務(wù)流程，并應(yīng)用IT技術(shù)，規(guī)范,集成,共享信息，從而達(dá)到提高效率,降低成本,提升客戶滿足度和企業(yè)運(yùn)作管理水平的目的。案例分析要求：(1)結(jié)合案例背景分析ERP中的物流管理。(2)簡(jiǎn)述案例中ERP在聯(lián)想信息化過(guò)程中發(fā)揮的作用。物流案例及實(shí)踐模擬預(yù)料試卷(三)參考答案一,(1)針對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的批號(hào)管理，一般有以下四種狀況：一是直接打單發(fā)貨，這種方法主要適用于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)管理和經(jīng)營(yíng)品種比較少,品種批號(hào)少,規(guī)模比較小的經(jīng)營(yíng)企業(yè)，不適合于大型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)。二是批號(hào)的管理定位在庫(kù)房，這種方法主要相宜于醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)進(jìn)行大進(jìn)大出的出庫(kù)批號(hào)管理，同時(shí)對(duì)效率沒(méi)有嚴(yán)格的要求，不適用于零散發(fā)貨量比較大的醫(yī)藥企業(yè)。三是先發(fā)貨后錄入批號(hào)出庫(kù)，這種方法主要適用于醫(yī)藥大型批發(fā)，其經(jīng)營(yíng)品種比較多,品種批號(hào)多,規(guī)模比較大。四是自動(dòng)化的倉(cāng)儲(chǔ)管理。(2)揀貨作業(yè)所消耗的時(shí)間主要分為走動(dòng)時(shí)間或物品移動(dòng)時(shí)間,物品揀取時(shí)間及物品找尋時(shí)間。在揀貨作業(yè)中，行走距離越短，找尋藥品所花費(fèi)的時(shí)間越少，效率越高。即揀貨時(shí)間越少，配送中心的工作效率越高。(3)按訂單分別揀貨的特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)，全部藥品在儲(chǔ)存/保管區(qū)和揀貨區(qū)都有庫(kù)存分布。揀選時(shí)，零散藥品位于相對(duì)集中區(qū)域內(nèi)，揀貨人員行走距離縮短。作業(yè)簡(jiǎn)單，導(dǎo)入和管理簡(jiǎn)單，拆零和整箱商品分別揀貨，互不干擾，作業(yè)敏捷，可以實(shí)施訂單和插單作業(yè)；缺點(diǎn)，藥品品項(xiàng)多時(shí)，揀貨行走路線長(zhǎng)，揀貨效率下降，揀貨區(qū)域過(guò)大時(shí)，搬運(yùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)困難。在少量多次揀貨狀況下，造成大量重復(fù)行走的揀貨路徑。批量揀選的特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)，適合訂單數(shù)量多,品項(xiàng)多,高頻率揀貨的狀況。可以大大縮短揀貨行走的距離，消退重復(fù)行走；缺點(diǎn)，等待訂單匯總，會(huì)延長(zhǎng)訂單停滯的時(shí)間，流程比上一種方法困難，要留意對(duì)二批作業(yè)連接的管理。二,(1)企業(yè)制定選購(gòu) 支配的作用：可以有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，削減損失；為企業(yè)組織選購(gòu) 供應(yīng)依據(jù)；有利于資源的合理配置，以取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。(2)主材的選購(gòu) 是屬于分散選購(gòu) ，是由分公司實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)須要的選購(gòu) 。又因?yàn)橹鞑牡倪x購(gòu) 批量相對(duì)較少，須要問(wèn)題反饋快，針對(duì)性強(qiáng)，在時(shí)間,效率,質(zhì)量上都要求較高，因此適合采納分散選購(gòu) 。而基礎(chǔ)材料和施工工具屬于大宗物品，選購(gòu) 量大，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，集團(tuán)采納集中選購(gòu) 可以降低成本,削減質(zhì)量問(wèn)題。這就是MX各分公司自行選購(gòu) 主材，而基礎(chǔ)材料和施工工具卻由集團(tuán)統(tǒng)一選購(gòu) 和配送的緣由。(3)目前，至少存在三大障礙阻礙了建材物流市場(chǎng)的發(fā)展：一是受傳統(tǒng)支配經(jīng)濟(jì)體制的影響，從原材料選購(gòu) 到產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程的物流活動(dòng)，主要靠企業(yè)內(nèi)部組織的自我服務(wù)完成；二是對(duì)第三方物流缺乏相識(shí)，在很大程度上還停留在“倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸”上；三是對(duì)供應(yīng)第三方物流企業(yè)能否降低成本,供應(yīng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)缺乏信念。綜上所述，要發(fā)展建材物流業(yè)應(yīng)實(shí)行如下措施：從宏觀方面而言，要大力發(fā)展社會(huì)物流；從企業(yè)微觀角度分析，提倡第三方物流的模式；以系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)加強(qiáng)物流各環(huán)節(jié)的管理，從而降低整體的物流成本。三,(1)現(xiàn)代物流是基于現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理念的物流；將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用到全過(guò)程；以社會(huì)化運(yùn)作的第三方物流為主。(2)這是由于該公司發(fā)展自己不熟識(shí)的業(yè)務(wù)引起管理混亂，還停留在傳統(tǒng)物流服務(wù)水平，不能滿足市場(chǎng)需求，因此沒(méi)有得到更多利益。(3)南方倉(cāng)儲(chǔ)公司向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，其轉(zhuǎn)變勝利的關(guān)鍵在于它們的市場(chǎng)分析，找到了進(jìn)入物流市場(chǎng)的切入點(diǎn)，發(fā)展自己優(yōu)勢(shì)，充分利用社會(huì)資源，削減進(jìn)入成本，提高服務(wù)水平，拓展服務(wù)功能。(4)中國(guó)目前傳統(tǒng)物流企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變必需做到以下幾點(diǎn)：調(diào)整開(kāi)發(fā)社會(huì)化物流市場(chǎng)，充分發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，改革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，革新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，樹(shù)立新的管理機(jī)制，形成第三方物流趨勢(shì)。四,(1)龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈包括原料供應(yīng)商,卷煙分銷(xiāo)商,零售商,最終用戶及其自身。核心節(jié)點(diǎn)是煙廠。我們知道，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流,物流,資金流的限制，從選購(gòu) 原材料開(kāi)始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最終由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商,制造商,分銷(xiāo)商,零售商,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。在供應(yīng)鏈管理中，核心企業(yè)作為供應(yīng)鏈的組織,協(xié)調(diào),限制者，要抓住能創(chuàng)建核心價(jià)值,比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，選擇合適的合作伙伴，彌補(bǔ)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不足，發(fā)揮本企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，拓展發(fā)展空間，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，培育供應(yīng)鏈整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并形成利益共同體；對(duì)于非核心業(yè)務(wù)則通過(guò)供應(yīng)鏈上的資源高效配置來(lái)快速響應(yīng)需求，從而贏得市場(chǎng)先機(jī)。所以，核心企業(yè)是在供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)地位的節(jié)點(diǎn)。(2)生產(chǎn)物流管理的定義：獲得并運(yùn)用全部生產(chǎn)成品所須要的物料的活動(dòng)，這種活