物流案例與實踐自考模擬題3(含復習資料)物流案例與實踐自考模擬題3(含復習資料)15/15物流案例與實踐自考模擬題3(含復習資料)全國高等教化自學考試物流案例及實踐(一)標準預料試卷(三)案例分析題一,案例材料：ZZ公司的配送中心ZZ公司為本地區規模較大的藥品流通企業，主要從事藥品的批發,零售及藥品物流配送業務，其服務對象為藥店,診所,醫院等。公司是本地區最早開始實行藥品配售的醫藥流通企業，由于價格敏捷，服務快捷，目前已經占據本地區同類市場的50%以上。ZZ公司目前經營600個藥廠的4000余種藥品，為擴大銷售渠道，ZZ公司還開設直營連鎖店和加盟連鎖店，并且擁有自己的藥品電子商務網站。ZZ公司接受客戶多種訂貨方式，包括網上訂單,連鎖店,訂單,自提訂單等。ZZ公司已經建立起比較完善的物流信息管理系統，可以達到及時處理各種類型的訂單要求，并且全部訂單可以實時傳送到ZZ公司在市內另一地點的配送中心，由配送中心支配送貨服務和收款。但是，ZZ的配送中心運作存在一些問題，主要是以下幾點：一是揀貨作業組織落后，績效低下，只能靠延長員工的工作時間來彌補不足；二是揀貨設備落后，協助揀貨工具不足；三是完全靠人工依據單據作業，簡單疲憊；四是揀貨差錯率高，導致客戶對ZZ公司的藥品數量很不放心，要逐個驗收。按國家要求，對藥品需實行批號管理，即在藥品流通的每一個環節，都必需檢查和記錄藥品的批號。實行藥品批號管理，事實上是對藥品企業的倉儲保管及揀貨作業提出了更高的要求。因為，在藥品保管中，同種藥品往往有幾個甚至十幾個批號，這些不同批號的同種藥品，假如實行單品管理，尤其對藥品流通企業來說，四五千個品種，上萬個批號，實在是很困難。因此，在藥品揀貨作業中，由于實行批號管理，很難嚴格實現先進先出管理，更多的是指定批號揀貨。揀貨作業所消耗的時間主要分為走動時間或物品移動時間,物品揀取時間及物品找尋時間。在揀貨作業中，行走距離越短，找尋藥品所花費的時間越少，效率越高。目前在規模較大的藥品配送企業中，常見的揀貨形式有按訂單分別揀貨(又稱為“摘果法”)和批量揀選(又稱為“播種式作業”)。按訂單分別揀貨是依據每一張訂單，揀貨員在倉庫內巡回揀貨，直至揀出全部貨品。批量揀選是把多張訂單合并成為一個揀貨批次，按品項分別匯總后揀取，然后再按客戶的訂單分類作業。案例分析要求：(1)分析藥品管理中的批號管理一般針對倉儲的什么狀況(2)結合案例闡述揀選方式如何影響配送中心的作業效率(3)分析倉庫中各種揀選方式的特點。二,案例材料：MX公司的物流管理MX公司是一家大型建筑裝飾工程公司，在行業內具有很高的品牌知名度。由于進入該行業門檻較低，競爭對手多數。行業經過數年洗牌，先后經驗了廣告戰,品牌戰,價格戰,服務戰，逐步形成了數強爭霸,多足鼎立的格局。MX集團公司總部設在北京，到目前為止，在國內已經有20家直營公司，20家加盟公司。其中，直營分公司以大中城市和經濟發達城市為主，加盟公司以中小城市為主。加盟公司大多分布在直營分公司的周邊。MX公司生產用材料中的基礎材料和生產工具統一由MX集團商貿公司選購 。而生產用材料中的主材由各分公司自行選購 。MX公司的北京公司，每年的主材選購 量達到5000萬元，有100多家供應商。公司主材選購 存在的問題是，相對其他競爭者而言，Mx公司主材選購 定位不明確以及選購 員對裝修客戶信息不甚了解。而基礎材料由總部統一選購 ,統一管理，然后向各個分公司統一配送，以期可以降低成本，削減產品質量問題，杜絕工人運用假冒偽劣產品。選購 方法則是這些產品統一運用“MX”商標，由相應的生產廠家供應。公司加大產品OEM的范圍和深度，和生產型企業加強合作，讓對方依據高于國家標準的標準加工生產，擔當全部的產品庫存。在倉儲管理中，主材方面，供應商負責全部的倉儲及庫存．并且保證產品的及時供應。公司不保持庫存，削減了二次搬運，削減了貨物的破損消耗，削減了庫存的貶值。并且每個分公司都有自己的倉庫，總部和北京運用同一配送中心。可是，公司沒有形成倉庫管理統一制度。分公司配送中心庫位有的采納固定庫位，有的用隨機貨位，大部分未采納托盤，貨物的碼放比較凌亂。貨物的出庫未采納先進先出的原則，一些分公司出現產品過期的現象。在庫存管理中，分公司的庫存結構和產品的平安庫存是由分公司的工程部經理確定的。分公司工程部依據施工進度預料工程材料的需求，確定清單的下達時間。目前公司庫存問題表現為分公司的緊急訂單率太高和斷貨現象較嚴峻。緊急訂單直接帶來成本的增加，斷貨則影響工程作業,施工進度，給客戶造成麻煩，甚至客戶向公司索賠，給公司帶來經濟和名譽的損失。在運輸管理中，客戶和MX公司簽訂家裝合同后，客戶的需求信息到達工程部。由工程部填寫基礎材料配送單并到配送中心。配送中心依據客戶的分布,材料種類支配公司車輛運輸，材料進場后由客戶驗收。主材的運輸是由供應商直接運貨到最終用戶指定地點。統購的基礎材料，除油漆和細木工材由廠家直接配送到各分公司以外，MX公司負責從北京總部到各分公司的基礎材料運輸，簡稱干線運輸。干線運輸每月在1000噸以上，由于貨值低，公司原來規定干線運輸一律采納鐵路集裝箱運輸，但集裝箱大多不能按時發運也不能保證產品的及時供應。為解決這一問題，MX公司在干線運輸方式選擇方面慢慢傾向于馬路運輸，但公司在對運輸商的選擇上僅依靠于招標這一手段。可是，從去年招標效果來看，許多中標公司在中標之后不能履行原來的承諾。案例分析要求：(1)請結合案例內容分析企業制定選購 支配的作用。(2)分析MX各分公司自行選購 主材，而基礎材料和施工工具卻由集團統一選購 和配送的緣由。(3)結合案例分析建材企業應如何發展建材物流業三,案例材料：南方倉儲公司向現代物流的轉變南方倉儲公司是一家地處四川省成都市的國有商業儲運公司，隨著市場經濟的深化發展，公司也經驗了由專業儲運公司到非專業儲運公司再到專業儲運公司的發展歷程。在業務資源和客戶資源不足的狀況下，這個以倉儲為主營業務的企業供應的服務是有什么就儲存什么。以前是以五金交電為主，后來也儲存過鋼材,水泥和建筑涂料等生產資料。這種經營方式短暫解決了企業倉庫的出租問題。則，這家企業是如何發展區域物流的呢一是專業化：當倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業并沒有得到更多利益，經過市場調查和分析探討，企業最終確定了立足自己的老本行，發展以家用電器為主的倉儲業務。一方面，在家用電器倉儲上，加大投入和加強管理，加強及國內外知名家用電器廠商的聯系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業確定的面對家用電器企業的專業化發展方向，吸引家電企業進入。另一方面，及原有的非家用電器企業用戶協商，建議其轉庫，同時將自己的非家用電器用戶主動地介紹給其他同行。二是延長服務：在家用電器的運輸和運用過程中，常常出現損壞的家用電器，以往，每家生產商都是自己進行修理，辦公場所和人力方面的成本很高。經過及用戶協商，在得到大多數生產商認可的狀況下，這家企業在庫內開始了家用電器的修理業務，既解決了生產商的售后服務問題，也節約了時間和修理品來回運輸的成本，并分流了企業內部的富余人員，一舉多得。三是多樣化：除了為用戶供應倉儲服務之外，這家企業還為一個最大的客戶供應辦公服務，向這個客戶的市場銷售部門供應辦公場所，為客戶供應前店后廠的工作環境，大大提高了客戶的滿足度。四是區域性物流配送：通過幾年的發展，企業經營管理水平不斷提高，企業內部的資源得到了充分挖掘，同樣，企業的倉儲資源和其他資源也已經處于飽和狀態。資源飽和了，收入的增加從何而來在國內發呈現代物流的形勢下，這家企業相識到只有走出庫區，走向社會，發展物流，才能提高企業的經濟效益，增加企業的實力。發展物流從何處做起經過調查和分析，公司確定從學習入手，向比自己先進的企業學習，逐步進入現代物流領域。經過多方努力，他們找到一家第三方物流企業，在這個第三方物流企業的指導下，通過及幾家產地的運輸企業合作(外包運輸)，開始了區域內的家用電器物流配送，為一家跨國公司供應物流服務，現在這家企業的家用電器的物流配送已經覆蓋了四川(成都市),貴州和云南等省。案例分析要求：(1)通過案例分析說明現代物流的基本特征。(2)分析為什么當南方倉儲公司的倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業并沒有得到更多利益(3)分析南方倉儲公司向現代物流轉變勝利的關鍵。(4)通過本案例分析，請你說明中國目前傳統物流企業怎樣才能實現向現代物流的轉變四,案例材料：龍巖卷煙廠的供應鏈管理系統龍巖卷煙廠是全國大型企業和全國煙草行業20家重點發展企業之一。為了適應環境的變化，不斷提高企業技術和管理水平，龍巖卷煙廠很早就開發了適合本企業特色的信息系統，優化了企業內部資源，提高了煙廠的整體競爭力，但這些信息管理只限于企業內部資源的管理和限制。在這種狀況下，龍巖卷煙廠便將眼光放在外部資源上，借助其他企業的資源；達到快速響應客戶需求的目的。因此，龍巖卷煙廠確定實施供應鏈管理系統。龍巖卷煙廠的供應鏈如下：原料供應商→龍巖卷煙廠→卷煙分銷商→零售商→最終用戶。供應商包括煙葉供應商,輔料供應商和設備供應商等。在煙草專賣體制下，煙廠和分銷商是捆綁在一起的，為了從供應鏈管理模式中獲得巨大的經濟效益，只有從供應鏈的上游找突破口。在香煙成本中，備件,輔料在香煙成本中占的比重大，并且市場完全開放，因此首先應在備件,輔料供應商中選擇戰略合作伙伴。龍巖卷煙廠供應鏈管理系統以煙廠為核心，在煙廠內部建立局域網。對于供應商，可以依據規模大小對其系統進行進一步改造，對小規模的供應商，只需閱讀器訪問煙廠的網絡服務器，維護本企業在煙廠服務器存儲的信息，由煙廠的網絡服務器統一進行數據管理，對于大規模的供應商，可以在企業內部建立供應鏈管理系統，這樣煙廠和供應商之間就可以通過閱讀器相互訪問，傳遞信息。龍巖卷煙廠供應鏈管理系統主要完成供應科和供應商之間信息的交換及限制。系統功能如下：1．庫存查詢。主要包括輔料供應商對煙廠庫存(數量,金額,周轉率等)的查詢,煙廠對輔料供應商庫存的查詢。2．選購 限制。主要包括(1)煙廠對選購 訂單的制定,查詢和發送；(2)輔料供應商對煙廠選購 訂單的查詢和接收；(3)輔料供應商提出修改選購 訂單的懇求；(4)煙廠對選購 訂單的修改。3．生產支配限制。主要包括(1)輔料供應商對煙廠生產支配的查詢；(2)煙廠對輔料供應商生產支配的查詢；(3)輔料供應商提出修改煙廠生產支配的懇求；(4)煙廠提出修改輔料供應商生產支配的懇求。4．生產進度限制。包括(1)煙廠對輔料供應商生產進度的查詢；(2)煙廠向輔料供應商提出改變生產進度的要求；(3)輔料供應商對煙廠生產進度的查詢；(4)輔料供應商向煙廠發出改變生產進度的警示。5．生產實力查詢。包括(1)輔料供應商對煙廠設備的生產實力和人員生產實力的查詢：(2)煙廠對輔料供應商設備的生產實力和人員生產實力的查詢。6．資金狀況查詢。主要包括(1)輔料供應商對煙廠資產,負債特殊是流淌資產(現金,銀行存款等)和短期負債的查詢；(2)輔料供應商對煙廠一般財務指標的查詢；(3)煙廠對輔料供應商資產,負債(特殊是流淌資產和短期負債)的查詢；(4)煙廠對輔料供應商一般財務指標的查詢。7．價格查詢。主要指煙廠對輔料供應商產品價格的查詢。8．質量限制。主要包括(1)煙廠對輔料供應商產品質量狀況的查詢和對輔料檢查結果發出警示；(2)輔料供應商對產品的質量檢查狀況進行查詢。9．新產品開發實力限制。主要包括(1)煙廠對輔料供應商產品開發周期和新產品成長率的查詢和警示；(2)輔料供應商對煙廠產品開發周期和新產品成長率的查詢。10．系統維護。包含(1)對系統的環境進行定制；(2)對操作員的操作權限進行管理；(3)對重要的數據進行維護。案例分析要求：(1)分析案例中龍巖卷煙廠的供應鏈中核心節點的作用。(2)簡述生產物流管理的定義和重要性。(3)簡述庫存的概念和分類。(4)分析對不同種類的供應商，實行的不同合作手段。五,案例材料：聯想集團的信息化建設聯想集團成立于1984年，是一家以探討,開發,生產和銷售自有品牌的計算機系統及其相關產品為主，在信息產業領域內多元化發展的大型企業。聯想集團于1994年在香港聯合交易所掛牌上市，市值近500億港幣，位居香港股市十大上市公司之列。從一間小平房里起家,僅有11個人的聯想集團，目前擁有員工10，000余人；在北京,上海,成都,西安,沈陽,深圳等地設有地區總部，在全國各地有數千家代理分銷網點；在歐洲,美洲,亞太設有海外平臺；1999年實現銷售收入203億元人民幣，連續兩年位居全國電子百強第一名；銷售聯想電腦147萬臺，連續四年位居中國市場第一，在亞太地區的市場占有率上升到第一；聯想集團是國家120家試點大型企業集團之一，國家技術創新試點企業集團之一，是國內最具影響力的高科技公司。則，聯想集團能從1984年的11個人，20萬元資金的小企業發展到今日上萬名員工，200多億營業額，分支機構遍布全球的大型集團公司，是什么推動聯想集團不斷發展和進步的呢主要是管理創新以及持續的信息化應用。聯想的信息化建設是從1991年開始起步的，持續的信息化應用給聯想帶來了巨大的經濟效益：2000年僅ERP上線的頭一個季度，聯想的凈利潤就比1999年同期增長了136%，高于1999年凈利潤的增長幅度近一倍；平均交貨時間從1996年的11天縮短為5.7天；存貨周轉天數由35天降到19.2天；應收賬周轉天數由23天縮短為15天；集團多法人結賬由原來的30天下降為6天，單一法人結賬僅僅須要1天。聯想的信息化建設并不是一蹴而就的，而是一個按部就班,從基礎到高端的發展過程，包含：構建企業的網絡基礎設施；實現網絡辦公；建設企業核心的業務管理和應用系統，這里最有代表性的就是ERP。ERP針對企業經營的三個直接增值環節設計了客戶關系管理CRM,供應鏈管理SCM以及產品生命周期管理PLM。聯想通過多年的實踐，理解到企業信息化的實質是：通過對先進的管理思想的消化，學習參與最佳行業實踐，梳理,優化,再造業務流程，并應用IT技術，規范,集成,共享信息，從而達到提高效率,降低成本,提升客戶滿足度和企業運作管理水平的目的。案例分析要求：(1)結合案例背景分析ERP中的物流管理。(2)簡述案例中ERP在聯想信息化過程中發揮的作用。物流案例及實踐模擬預料試卷(三)參考答案一,(1)針對倉儲的批號管理，一般有以下四種狀況：一是直接打單發貨，這種方法主要適用于醫藥生產企業的倉儲管理和經營品種比較少,品種批號少,規模比較小的經營企業，不適合于大型醫藥批發企業。二是批號的管理定位在庫房，這種方法主要相宜于醫藥批發企業進行大進大出的出庫批號管理，同時對效率沒有嚴格的要求，不適用于零散發貨量比較大的醫藥企業。三是先發貨后錄入批號出庫，這種方法主要適用于醫藥大型批發，其經營品種比較多,品種批號多,規模比較大。四是自動化的倉儲管理。(2)揀貨作業所消耗的時間主要分為走動時間或物品移動時間,物品揀取時間及物品找尋時間。在揀貨作業中，行走距離越短，找尋藥品所花費的時間越少，效率越高。即揀貨時間越少，配送中心的工作效率越高。(3)按訂單分別揀貨的特點：優點，全部藥品在儲存/保管區和揀貨區都有庫存分布。揀選時，零散藥品位于相對集中區域內，揀貨人員行走距離縮短。作業簡單，導入和管理簡單，拆零和整箱商品分別揀貨，互不干擾，作業敏捷，可以實施訂單和插單作業；缺點，藥品品項多時，揀貨行走路線長，揀貨效率下降，揀貨區域過大時，搬運系統設計困難。在少量多次揀貨狀況下，造成大量重復行走的揀貨路徑。批量揀選的特點：優點，適合訂單數量多,品項多,高頻率揀貨的狀況。可以大大縮短揀貨行走的距離，消退重復行走；缺點，等待訂單匯總，會延長訂單停滯的時間，流程比上一種方法困難，要留意對二批作業連接的管理。二,(1)企業制定選購 支配的作用：可以有效地規避風險，削減損失；為企業組織選購 供應依據；有利于資源的合理配置，以取得最佳經濟效益。(2)主材的選購 是屬于分散選購 ，是由分公司實施的滿足自身生產經營須要的選購 。又因為主材的選購 批量相對較少，須要問題反饋快，針對性強，在時間,效率,質量上都要求較高，因此適合采納分散選購 。而基礎材料和施工工具屬于大宗物品，選購 量大，專業性強，集團采納集中選購 可以降低成本,削減質量問題。這就是MX各分公司自行選購 主材，而基礎材料和施工工具卻由集團統一選購 和配送的緣由。(3)目前，至少存在三大障礙阻礙了建材物流市場的發展：一是受傳統支配經濟體制的影響，從原材料選購 到產品銷售過程的物流活動，主要靠企業內部組織的自我服務完成；二是對第三方物流缺乏相識，在很大程度上還停留在“倉儲運輸”上；三是對供應第三方物流企業能否降低成本,供應優質服務缺乏信念。綜上所述，要發展建材物流業應實行如下措施：從宏觀方面而言，要大力發展社會物流；從企業微觀角度分析，提倡第三方物流的模式；以系統工程的觀點加強物流各環節的管理，從而降低整體的物流成本。三,(1)現代物流是基于現代供應鏈管理理念的物流；將現代信息技術應用到全過程；以社會化運作的第三方物流為主。(2)這是由于該公司發展自己不熟識的業務引起管理混亂，還停留在傳統物流服務水平，不能滿足市場需求，因此沒有得到更多利益。(3)南方倉儲公司向現代物流的轉變過程中，其轉變勝利的關鍵在于它們的市場分析，找到了進入物流市場的切入點，發展自己優勢，充分利用社會資源，削減進入成本，提高服務水平，拓展服務功能。(4)中國目前傳統物流企業要想實現向現代物流的轉變必需做到以下幾點：調整開發社會化物流市場，充分發揮企業自身優勢，改革企業的組織結構，革新企業的經營模式，樹立新的管理機制，形成第三方物流趨勢。四,(1)龍巖卷煙廠的供應鏈包括原料供應商,卷煙分銷商,零售商,最終用戶及其自身。核心節點是煙廠。我們知道，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流,物流,資金流的限制，從選購 原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最終由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商,制造商,分銷商,零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。在供應鏈管理中，核心企業作為供應鏈的組織,協調,限制者，要抓住能創建核心價值,比競爭對手更具有競爭力的關鍵業務，選擇合適的合作伙伴，彌補本企業的競爭不足，發揮本企業的資源優勢，拓展發展空間，規避市場風險，培育供應鏈整體的核心競爭力，并形成利益共同體；對于非核心業務則通過供應鏈上的資源高效配置來快速響應需求，從而贏得市場先機。所以，核心企業是在供應鏈中處于主導地位的節點。(2)生產物流管理的定義：獲得并運用全部生產成品所須要的物料的活動，這種活