引入案例——

南方建筑公司原來是一家小企業，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目。經過多年的努力，目前已經發展成為員工過百的中型建筑公司，年利潤上千萬元。創業初期，人數少，吳經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監督工程進度，誰在誰干。吳經理認為自己應當也能夠對公司的所有決策負責。公司的大事小事都由他一個人做主。他為人隨和，和員工打成一片，員工可以隨時走進他的辦公室去。盡管公司的規模和贏利有了顯著的變化，但吳經理的行事方式卻依然如故。隨著公司的不斷發展壯大，吳經理身上的壓力越來越大，感到力不從心。日常事務占據了他的大部分精力，下屬也不像以前那樣齊心協力，而是相互推托。特別是當他出差到外地地時，許多事情只能擱置下來，等他回來后再做處理。現在吳經理很少有時間坐下來想一想。員工們碰到非常棘手的難題時很難得能找到他商量對策。企業中的士氣大不如以前，甚至有兩個創業時就來公司的技術骨干最近提出要跳槽。另外，吳經理還感到，公司內部質量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正在逐漸增多。吳經理感到很頭疼，請來管理顧問進行咨詢。

這里，就請你代替這位管理顧問分析該公司目前面臨困難的原因并向吳經理提出改進建議.引入案例——有記者問：“你在企業中應當是什么角色？”張瑞敏答：“第一，應是設計師；

第二，應是牧師。”

提問你到過什么組織？你在組織中看到了什么？你怎樣為組織的事業工作？第八章組織設計本章包括的主要內容：第一節組織結構第二節職權關系第三節組織設計的任務和原則第四節常見的組織結構形式學習本章,你應能夠:

1.理解組織工作和組織結構的內容。2.掌握組織的部門化方法、管理幅度與組織的層級化。3.理解直線權、參謀權和職能權的含義以及它們之間的關系。4.理解集權、分權的含義及影響分權的因素。5.理解組織設計的任務、原則及其影響因素。6.掌握常見的組織結構形式。7、能運用本章有關理論對現實中的組織進行組織設計。（一）組織1、組織的特征第一，有一定的目標。第二，由若干人員組成。第一節

組織結構

一、組織的概念和特征第三，有正式結構。第四，有獨特的文化氛圍。

2、組織的定義（名詞）

組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體。——周三多組織是有確定目標的、擁有精心設計的結構和協調的活動性系統，并且是與外界相聯系的一個社會實體。

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羅賓斯3、非正式組織：泛指那些組織內并非因各人工作的需要而發生的個人或團體的接觸而建立的關系。非正式組織的特征1）自發性2）凝聚性3）非正式領袖起著很大作用非正式組織形成的原因1）志向性因素2）興趣性因素3）利害性因素4）情緒性因素5）社交性因素6）需求性因素非正式組織的作用與引導1）滿足組織成員的心理歸屬與社交的需求，彌補正式組織在這方面的不足；2）促使組織成員共同提高，特別是因志向性因素而形成的非正式組織；3）增強正式組織的向心力和凝聚力。

聰明人,奴才和傻子

奴才總是尋人訴苦。只要這樣，也只能這樣。有一日，他遇到一個聰明人。

“先生！”他悲哀地說，眼淚聯成一線，就從眼角上直流下來。“你知道的。我所過的簡直不是人的生活。吃的是一天未必有一餐，這一餐又不過是高粱皮，連豬狗都不要吃的，尚且只有一小碗……”“這實在令人同情。”聰明人也慘然說。

“可不是么！”他高興了。“可是做工是晝夜無休息：清早擔水晚燒飯，上午跑街夜磨面，晴洗衣裳雨張傘，冬燒汽爐夏打扇。半夜要煨(wèi)銀耳，侍候主人耍錢；頭錢從來沒分，有時還挨皮鞭……。”“唉唉……”聰明人嘆息著，眼圈有些發紅，似乎要下淚。“先生！我這樣是敷衍不下去的。我總得另外想法子。可是什么法子呢？……”

聰明人,奴才和傻子“我想，你總會好起來……”“是么？但愿如此。可是我對先生訴了冤苦，又得你的同情和慰安，已經舒坦得不少了。可見天理沒有滅絕……”

但是，不幾日，他又不平起來了，仍然尋人去訴苦。“先生！”他流著眼淚說，“你知道的。我住的簡直比豬窠(kē)還不如。主人并不將我當人；他對他的叭兒狗還要好到幾萬倍……”“混帳！”那人大叫起來，使他吃驚了。那人是一個傻子。“先生，我住的只是一間破小屋，又濕，又陰，滿是臭蟲，睡下去就咬得真可以。穢氣沖著鼻子，四面又沒有一個窗子……”

聰明人,奴才和傻子“你不會要你的主人開一個窗的么？”

“這怎么行？……”

“那么，你帶我去看去！”傻子跟奴才到他屋外，動手就砸那泥墻。

“先生！你干什么？”他大驚地說。

“我給你打開一個窗洞來。”

“這不行！主人要罵的！”

“管他呢！”他仍然砸。“人來呀！強盜在毀咱們的屋子了！快來呀！遲一點可要打出窟窿來了！……”他哭嚷著，在地上團團地打滾。聰明人,奴才和傻子一群奴才都出來，將傻子趕走。聽到了喊聲，慢慢地最后出來的是主人。“有強盜要來毀咱們的屋子，我首先叫喊起來，大家一同把他趕走了。”他恭敬而得勝地說。

“你不錯。”主人這樣夸獎他。

這一天就來了許多慰問的人，聰明人也在內。

“先生。這回因為我有功，主人夸獎了我了。你先前說我總會好起來，實在是有先見之明……。”他大有希望似的高興地說。“可不是么……”聰明人也代為高興似的回答他。

（二）組織工作與組織結構組織（動詞）組織工作的內容

1、組織工作（概念）是指為有效實現組織目標，建立組織結構，配備人員，并使組織協調運行的一系列活動。

2、組織工作的內容（1）明確實現目標，劃分業務工作或活動（2）工作設計和部門劃分（3）配備人員（4）授予職權和職責（5）協調配合（6）根據組織內外要素的變化，適時地調整組織結構3、組織工作的重要性

德魯克：現代企業組織管理，就是使一個平凡的人，做出不平凡的業績。組織工作做得好，可以形成整體力量和放大效應。

“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”

“三個和尚沒水喝”

4、組織結構的含義和內容組織結構的本質是成員間的分工協作關系組織結構的內涵是人們的職、責、權關系，因此組織結構又可稱為權責結構。組織結構的內容：（1）職能結構（2）層次結構（3）部門結構（4）職權結構分銷經理分銷經理產品研究主管制造主管運輸主管客戶研究主管采購主管銷售部經理廣告部經理研發部經理副總經理（主管營銷）副總經理（主管生產）制造部經理質檢部經理總經理組織結構圖：三、工作設計（一）工作設計的必要性工作設計（二）工作專門化工作設計（三）設計工作組的工作是指不對個人設計工作內容，而是對一個小組的工作設計內容，然后在小組內分配個人的工作內容。四、組織的部門化

部門化的基本形式按人數劃分：分班按職能劃分：政府機關各部門按地區劃分：廣州銷售部按產品劃分：童裝廠、空調事業部按服務對象（顧客）劃分：大客戶部，研究生院按設備（工藝）劃分：騎兵連，心電圖室32總經理人事部總經理辦公室法律事務部財務經理生產經理營銷經理采購經理研發經理（一）職能部門化指按不同的職能劃分部門，也就是將業務相近或性質相同的工作劃分為一個管理部門。職能部門化的優缺點優點：管理的專業化；分擔最高領導的工作；上層領導加強對組織活動的控制；提高工作人員的業務能力。

缺點：容易容易產生部門主義；其業績不易計量、考核；

不利于培養綜合管理人員。（二）產品（或服務）部門化概念：指在規模較大、產品或服務非單一性的組織中，按業務活動的結果（提供的產品或服務）設立綜合性的部門。34總經理人事部總經理辦公室法律事務部A產品總經理B產品總經理財務部研發部供應部經理生產經理營銷經理財務經理供應部經理生產經理營銷經理財務經理

產品或服務部門化的優缺點優點：適應性強；利于進行綜合協調；重視最終成果效益（加速做出決策和易于評價一個單位的業績）；注重效率；領導人得到全面的鍛煉。

缺點：兩級管理造成管理工作重復；管理費用增加；加大上層領導者對全局進行控制的難度。（三）顧客部門化概念：根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動36市場經理部零售商部批發商部法人團體部

院長兒科婦科五官科顧客部門化的優缺點優點：可以根據不同顧客的需求調整自己的業務。有效獲得用戶的意見反饋，改進工作。

缺點：

用人較多；

工作者的負荷有時會不足，不易在部門間進行人員的調度使用。（四）地區部門化概念：按地區劃分管理部門。將一個地區的業務組成一個單位，每單位設一個主管，全面負責。39總經理研發部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產部營銷部人事部財務部

地區部門化的優缺點優點：更好地針對各地的特殊環境條件開展業務活動；有一定自主權和靈活性。

缺點：比較難控制；職能部門重復，員工隊伍龐大。（五）工藝（流程）部門化概念：工業企業按生產技術工藝特點或流程來劃分部門，是科學管理的一個措施。41總經理維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發電機部送配電部生產部財務部人事部工藝（流程）部門化的優缺點優點：更好發揮人員技術集中的優勢；部門內部易于協調管理,簡化了培訓。

缺點：如果一個部門發生問題，將直接影響整個組織目標的完成。按功能按產品按用戶按地區（六）多種部門化形式總經理營銷生產財務A組B組C組三組二組一組東南地區西南地區西北地區東北地區四、管理幅度與層次結構

（一）管理幅度與組織層次

1、什么是管理幅度？

管理幅度，是指一個主管能夠直接管理的下屬的數目。這個數目是有限的。

15人2、管理層次的產生

30人15人

15人46假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數：4096管理人員人數（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數：4096管理人員人數（1～4層）：5853、管理幅度與層次的關系若管理幅度不變，管理層次與組織的規模成正比。若組織規模不變，管理層次與管理幅度成反比。（二）瘦長型組織與扁平型組織扁平結構瘦長型結構瘦長型（金字塔）結構優點：有利于橫向協調；可以對下屬提供直接具體的指導；提升機會多，激勵性大。缺點：信息溝通慢，容易失真；工作效率低；增加了管理費用支出1981年，韋爾奇就任通用公司首席執行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理