企業財務診斷一、財務診斷的方法日本中小企業廳財務診斷調查單1.會計組織、賬簿組織、事務處理(1)會計組織符合會計原理嗎？(2)賬簿組織適合企業的實際情況嗎？(3)每月都做報表嗎？及時性和適用性如何?2.資本結構：(1)資本結構(相對于經營資本、自有資本和借入資本的比例)合適嗎?(2)與自有資本相比，借入資本是否過多?(3)從流動資產來看，短期負債是否過多?(4)與銷售額相比，應收貨款是否過多?(5)固定資產是否超過自有資本和長期負債的總和?(6)應收貨款、庫存(原材料、在制品、成品)、固定資產投資的狀況，是否對籌措資金和經濟核算帶來不良影響?3.資本運用(1)應收貨款總額的限度及庫存量是否確定得合理?資本運用是否有效率?(2)應收貨款的回收、管理做得是否適當?(3)資金的固定投資狀況，以及以此為基礎的資本運用狀況是否有問題?(4)對固定資產的投資是否過大?(5)經營資本的內部運用效率是否惡化?(6)是否按要求進行庫存物資管理?(7)安全性和資本運用效率之間的關系有無問題?(8)材料、在制品、成品各自的周轉時間能否保持平衡?4.利潤及費用收益管理：(1)能達到目標資金利潤率嗎?(包括總資金利潤率、經營資金利潤率和自有資金利潤率)。(2)銷售利潤率能保持一般的水平嗎?(包括總利潤率、營業利潤率)。(3)銷售費用每年都在提高嗎?(4)管理費用率是否有增長的趨勢?管理費和銷售費用的構成比例是否適當?(5)把實際和預算作過對比了嗎?(6)做過成本核算了嗎?/c/2012-06-13/155924585968.shtml(7)是否采用標準成本?(8)是否采用以部門劃分的計算方式?5.會計資料的利用：(1)資金籌措表制作了嗎?(2)是否掌握固定費用、變動費用?更重要的是是否了解盈虧平衡點，是否進行核算管理?(3)進行財務分析嗎?二、企業常見財務問題1、負債過多2、營運資金不足3、資產結構不合理4、現金流枯竭5、盲目非相關多元化6、過度擴張7、內部財務控制缺失財務杠桿是把“雙刃劍”，既可以給企業帶來負面、消極的影響，又能夠給企業帶來積極、正面的影響。具體來說，當總資產收益率大于借款利率時，舉債能夠為企業帶來積極效應；相反，當總資產收益率小于借款利率時，舉債就會給企業帶來巨大的負面效應，甚至是債務危機。企業權益資本不足，或盲目追求規模經濟效益和財務杠桿效應而過度負債，一方面會增加企業償還債務的負擔，另一方面，企業所有者和債權人會因投資風險加大而要求增加投資收益，從而使企業財務負擔進一步加重，償債能力進一步降低，不能償還到期債務的可能性進一步加大。失敗典型案例：東星航空、太子奶瀕臨失敗典型案例：綠城集團/home/view/520467-2.htm綠城地產簡介綠城地產于1995年1月6日在浙江杭州注冊成立，2005年轉制為外商獨資企業，2006年7月13日，“綠城中國控股有限公司”在香港上市（股票代碼：3900），綠城為其全資子公司。綠城擁有100多家成員企業，4400多名員工，已進入包括中國長三角、環渤海經濟圈重要城市、北京及其他省會城市在內的50多個城市，并取得了持續增長的經營業績，在國內房地產市場中名列前茅。從2004年開始，綠城連續被國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所、中國指數研究院聯合評為中國房地產企業品牌價值TOP10，中國房地產企業綜合實力TOP10。綠城中國的拿地政策一向激進。在2008年市場低迷時期，在不少土地流拍的情況下，綠城中國接連在杭州等城市拿下稀缺住宅地塊。2009年拿地更瘋狂，耗資456億元，占合同銷售額的88.8%。不少業內人士認為，綠城中國在高負債率的情況下繼續拿地，一旦銷售放緩，公司可能再度面臨財務困境。由于綠城中國在2010年一季度拍下的土地中，部分需要一年之內繳清土地價款，這意味著，2010下半年所面臨的資金壓力非常大。2011年9月開始，在嚴峻的樓市調控形勢下，綠城幾度陷入資金流斷裂甚至破產的傳聞之中。綠城董事長宋衛平表態公司風險仍在可控范圍，“離破產還有很遠的一段距離”。在2011年信貸緊張，融資成本高的環境下，綠城資產負債率遠高于其他房企。宋衛平曾表示，2012年“活下去”是綠城的第一目標。從2011年底到2012年1月初，綠城連續出售或轉讓了5個項目，套現達到40億元。中房協最新出爐的一份2012中國房企百強名單上，綠城由2011年第7位下降至23位，成為原十強房企中退步最大的一戶。綠城2011年業績顯示，去年綠城550億元的銷售目標實際只完成了四成。在先后出售多個項目給soho中國以及融創中國后，2012年6月8日宣布向香港九龍倉配股，九龍倉17億收購綠城中國20%，再配股1.6億股，最終持有24.6%，共涉及資金51億港幣。綠城表示，今年的目標是圖生存，促轉型，不會再采用高負債的形式去發展。宋衛平承認在做房地產項目時錯誤的激進，在這樣宏觀調控的時代里沒有獲得良好收益。主要問題：1、高負債2、融資成本高，年息高達25%3、激進擴張、導致資金缺口大。/fangqi/special/greentown/news/detail_2011_07/12/7630450_0.shtml/fangqi/special/greentown/news/detail_2010_06/21/1647997_0.shtml2、營運資金不足缺乏營運資金的原因可能是所有者應投入企業的資本金未按規定全部投入或因企業規模擴大而未相應增加資本金，也可能是企業資產結構不合理。overtrding：Ithappenswhenabusinesstakesonwork,butdoesnothaveenoughcurrentassets,orworkingcapital,tomeettheresultingdemands.案例：中國金屬(FerroChina)

中國金屬是一家注冊地在百慕大群島、總部在蘇州、在新加坡上市的臺資企業。2008年10月8日，中國金屬系企業的20余名臺籍高管突然集體返回臺灣，事先無任何預警，旗下5家子公司全面停產。次日，中國金屬在新加坡發出的公告顯示，公司無法償還約7.06億元人民幣的營運資本貸款，其已經到期和可能到期的各類借款高達52億元之巨。2010年10月10日起，中國金屬正式停牌。中國金屬2007年實現銷售113億元，稅收1.7億元，凈利4億元，鍍鋅板產量超過鞍山鋼鐵公司，在全國排名第二。中國金屬依靠投資銀行的融資，商業銀行的巨額貸款以及海內外各路資本的支持，實現了“裂變式的成長”。即使在法院主持重整階段，連債權人都認為中國金屬的市場前景并不差，而導致企業猝死的根本原因在于其高負債的運營模式和激進的財務戰略。案例：普爾馬斯特超市1996年注冊成立的中國普馬在成立后的8年內在中國開設了近50家分店，迅速躋身為中國最大的零售商之一。此大規模的擴張需要大量的資金來支持，中國普馬的核心模式是以當地銀行的貸款開新店擴張，通過供貨商賒銷經營，通過各個分店之間的現金調配來平衡現金流，甚至調配分店的資金作為新店的資本金。這種高速增長的模式看似完美無缺，但是流動性不足，資金鏈緊繃像緊箍咒一樣如影隨形。2002年2月至2004年5月間，普爾斯馬特中國地區的多名高層管理人員，受實際控股人劉五一的指使，先后抽逃攀枝花、新疆、遵義等地的公司注冊資金共計人民幣1億1千萬元，致使這些公司無力償還包括中國建設銀行在內的多家單位的債務。2004年，當西南某銀行收回一筆2億元貸款時，中國普馬各地的門店終于像多米諾骨牌一樣倒掉/fortune/2007-03/21/content_5875065.htm避免方法:重新商定向供應商、客戶付款條件對現金付款給予折扣利用應收賬款轉讓加強存貨管理租用資產注入新資金減少資金流出（股利）壓縮成本3、資產結構不合理當企業沒有足夠的現金償還到期債務時，可將變現能力強的流動資產變賣后償還債務。一般而言，企業的短期債務資金應當用于流動資產。如果企業把通過舉債籌集的短期債務資金投資于變現能力差的固定資產或其他長期資產，導致長期資產在全部資產中所占比重過高，就會降低資產的流動性，增加企業償還債務的負擔，造成償債困難。4、現金流枯竭在一定時期內支持企業持續經營的是企業的現金流，現金流就是企業的血液，其在企業生產經營中的地位往往高于企業利潤。從長遠來看企業只有不斷地取得經營現金凈流入，才可能保持“持續經營”這一會計前提。經營現金凈流量的減少釋放以下幾個危機信息：企業應收、應付管理出現問題、產品毛利水平降低、非生產性占用增加等。如果企業發生經營現金凈流入量減少，應當引起企業的重視，發生企業經營現金凈流量為負數，企業應高度重視。5、盲目非相關多元化企業在投資之前并沒有經過科學的可行性論證，投資方案實施后，不僅沒有給企業創造效益反而帶來負面影響。案例：廣東合俊、三九集團、華源集團、澳柯瑪、巨人創辦于1996年的廣東東莞合俊集團，是國內規模較為大型的OEM型玩具生產商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的制造商——美泰、孩子寶以及SpinMaster的制造商，并于2006年9月成功在香港聯交所上市，2007年銷售額超過9.5億港元。合俊玩具廠2006年之前毛利率一直不錯，2006年以后由于原材料成本上漲、人民幣升值等，毛利率從原來的13%降低到5%。為了擴大產能、尋求“多元化”發展，該公司在2006年和2007年分別斥資收購一家即將倒閉的玩具廠和一個銀礦采礦權，但玩具廠最后沒能救活，銀礦投資也因為一直沒有拿到采礦許可證而無法產生效益，而主業經營又每況愈下，最終導致企業一夜之間被清盤。2007年9月，合俊計劃進入礦業，以約3億元的價格收購了福建天成礦業48.96%股權。天成礦業的主要業務是在中國開采貴金屬及礦產資源，擁有福建省大安銀礦。2008年2、3月份，合俊集團付給天成礦業2.69億元的現金，直接導致企業資金鏈出現問題。案例：澳柯瑪集團公司澳柯瑪集團利用大股東優勢，占用上市子公司的資金19.47億元資金用于非關聯性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪陷入困境。6、過度擴張由于企業發展戰略過于激進，脫離企業實際能力或偏離主業，可能導致企業過度擴張，甚至經營失敗。

Overinvestmentthisreferstomanagersnotactinginthebestinterestsoftheshareholdersandinvestingtoomuch(potentiallyinnegativenetpresentvalueprojects).案例：太子奶、綠城、星晨急便避免方法：收縮投資嚴格投資決策程序改變業績評價標準7、內部財務控制缺失企業缺乏完善的內部控制制度，內部財務牽制制度、稽核制度、定額管理制度、計量驗收制度、財務清查制度、成本核算制度、財務收支審批制度等基本的財務管理制度，或殘缺不全或徒有其名，從而為企業的財務失敗埋下隱患。典型：鄭百文、中航油三、企業財務管理體系的診斷1、銷售環節2、采購環節3、會計信息系統4、預算和計劃的制定5、業績評估6、資金管理核心過程

1:銷售環節包括以下子過程…訂貨和報價客戶信譽評估定單的條目發貨和向客戶提供結算票據收款和現金管理程序應收賬款的管理和回收產品/服務市場和銷售定單

到收款典型問題過多的現金被滯留在應收賬款中

過多的壞賬，達到不能接受的水平銷售，信用評估，生產，列賬通知和應收賬款管理之間的脫節過多的時間和精力被牽扯在付款通知、信用評估和賬款回收中過多的重復操作服務無法令客戶滿意核心過程

2:采購環節子過程包括…需求分析和形成采購計劃購買產品和服務收到產品和服務支付貨款安排和處理應付賬款戰略性供給管理業務運作管理采購和付款典型問題沒有計劃的費用支出各種供貨商和服務商的數量過多取得貨物和服務的周期過長在低價值的活動中付出高成本各個環節中的人工處理和傳遞核心過程3:會計信息系統商務單元業務操作

會計循環生成管理報告和財務報告合并總賬管理子過程包括…典型問題不能及時、準確地提供財務信息沒有規范的會計科目體系和相關的會計要素定義總賬與明細分類賬之間沒有建立恰當的關系過長的會計循環周期系統沒有得到適當地集成業務預算核心過程4:預算和計劃的制定子過程包括…資金預算制定各商務單位和部門的預算企業整體計劃的指導將預算信息加載到總賬中預算執行的監督,分析,和控制企業層次上的預算匯總分析必要時指導預算的反復修正界定投資的機會企業整體計劃的指導對投資機會進行篩選和優先級分析實施,監督和控制評價和分析投資的機會評估企業資金上的限制典型問題無法及時地完成整個預算不能在完成預算的同時保證對正常業務活動的最小的影響在制定業務和資金預算時,不能保證各部門和具體的經營活動之間同步沒有將預算細化到適當的水平

過度拘