人力資源管理自考-薪酬管理第二章總結人力資源治理自考-薪酬治理其次章總結

其次章戰略性薪酬治理

第一節戰略性薪酬治理

一、傳統薪酬體系存在的問題(一)缺乏彈性，鼓勵效果不佳

(二)缺少分散力，不利于團隊合作（團隊力氣遠遠超過個人）(三)阻礙企業的進展戰略(四)不適應組織的扁平化

二、戰略薪酬治理的作用與內涵

以企業進展戰略為依據，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態治理(一)戰略性薪酬治理的必要性具有許多方面的有利作用：鼓勵個人、團隊；強化企業核心價值觀與組織文化；推動和便利組織變革的實現；降低企業的治理本錢；削減沖突。理解盡管企業是如此重視薪酬設計與薪酬制度改革，很多企業的薪酬制度的改革卻未見多少成效。許多企業在進展薪酬制度的改善與設計時，都不是從企業的總體戰略和人力資源戰略動身，而是就薪酬論薪酬，把公正、合理地安排薪酬本身當成了一種目的。缺乏戰略眼光

(二)戰略性薪酬治理的內涵：核心是做出一系列的戰略性薪酬決策；

薪酬以及薪酬治理必需能夠支持企業的經營戰略，與企業的文化兼容并且具備對外界壓力做出快速反響的力量

三、戰略性薪酬治理對企業人力資源治理的要求(一)與組織的戰略目標嚴密聯系

(二)削減事務性活動在薪酬治理中所占比重

薪酬治理活動可分為常規性治理活動、效勞性溝通活動以及戰略規劃活動三種類型。

傳統組織中：三者之間所花費的時間比重大約是70%、20%和10%；實行了戰略性薪酬治理的組織中，三者之間的時間比重則轉變成為20%、50%和30%左右(三)實現日常薪酬治理活動的自動化(四)積極擔當新的人力資源治理角色

薪酬治理者應當能夠準時精確地獲知組織中所發生的全部變化，同時從繁雜的治理事務中解脫出來，由官僚體制的保衛者轉變為真正可以供應好建議的、具有全局眼光的專業領域專家。

四、實現戰略性薪酬治理的要點環節(一)通過戰略性薪酬治理增加執行力(二)通過戰略性薪酬治理提升企業競爭力通過戰略性薪酬治理提升競爭力

五、戰略性薪酬治理四大誤區(一)沒有薪酬溝通環節

根本是企業領導一言堂、缺乏公正性的根底(二)高薪就是高鼓勵(三)加班加點不加錢(四)盲目開展培訓其次節企業戰略與戰略性薪酬治理

企業戰略通常可分兩個層次：進展戰略、競爭戰略；企業戰略通常包括成長戰略、穩定戰略、收縮戰略三種

一、企業戰略與薪酬戰略

(一)成長戰略

是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并內容的戰略；于此相聯系的薪酬戰略往往是：企業通過與員工共同的風險擔當；

在短期能供應水平相對較低的固定薪酬，但同時實行獎金或股票選擇權等規劃(二)穩定戰略

強調市場份額或者運營本錢的戰略；

選擇出一塊自己能夠做得最好的局部，把它做得更好；

不強調企業與員工之間的風險分擔，主要實行較為穩定的根本薪酬和福利制度；與市場持平或略高于市場水平的薪酬(三)收縮戰略或者精簡戰略

面臨嚴峻的經濟困難而想縮減一局部經營業務的企業；降低穩定薪酬局部所占的比重，很多企業往往還力圖實行員工股全部權規劃，以鼓舞員工與企業共擔風險

二、競爭戰略與薪酬戰略

(一)創新戰略：創新戰略是以縮短產品由規劃到投放市場的時間，這種企業的薪酬系統

往往特別注意對于產品創新與技術創新等賜予足夠的酬勞與嘉獎(二)本錢首領戰略

實際上就是低本錢戰略，企業可以以低于競爭對手的價格向客戶供應產品；在薪酬水平方面，親密關注競爭對手支付的薪酬狀況，本企業的薪酬水平既不能低于競爭對手，最好也不要高于競爭對手，宗旨是掌握薪酬本錢支出(三)客戶中心戰略

以提高客戶效勞質量、效勞效率、效勞速度等來贏得競爭優勢的戰略；向客戶所供應效勞的數量和質量來支付薪酬薪酬戰略與進展階段的關系組織特征企業進展戰略初創階段以投資促進展高個人鼓勵股票嘉獎股票期權（全面參加）低于市場水平增長階段以投資促進展中個人一集體鼓勵現金嘉獎股票期權（有限參加）等于市場水平成熟階段保持利潤與愛護市場低個人一集體鼓勵利潤共享、現金嘉獎股票購置大于或等于市場水平大于或等于市場水平衰退階段收獲利潤并開展新領域投資中一高嘉獎本錢掌握經營戰略風險水平薪酬戰略短期鼓勵長期嘉獎低于或等于市場水平低于或等于市場水平根本工資福利低于市場水平低于市場水平第三節從傳統薪酬戰略到全面酬勞戰略

一、全面薪酬戰略的產生

將薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類；了解

“外在”的鼓勵主要是指為受聘者供應的可量化的貨幣性價值；比方：根本工資、獎金等短期鼓勵薪酬，股票期權等長期鼓勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等。“內在”的鼓勵，不能以量化的貨幣形式表現的各種嘉獎價值；比方：對上司的滿足度、為完成工作而供應的各種順手工具（比方好的計算機）、培訓時機、提高個人名望時機（比方為聞名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互協作的工作環境以及公司對個人的表彰和協議等。了解

二、全面薪酬戰略的內涵

在于設計正確的獎酬規劃組合

三、傳統薪酬戰略與全面薪酬戰略

全面薪酬戰略以客戶滿足度為中心，鼓舞創新精神和持續的績效改良，并對嫻熟的專業技能供應嘉獎，在員工和企業之間培育雙贏的工作環境(一)根本薪酬方面(二)可變薪酬方面(三)福利方面

與傳統薪酬戰略比，全面薪酬戰略強調外部市場敏感性，以績效為根底的可變薪酬，是風險分擔的伙伴關系，是彈性的奉獻時機，是橫向的流淌（寬帶薪酬典型特征），是就業力量，是團隊奉獻與其不全都的為傳統薪酬

四、全面薪酬戰略的特征

有以下幾種特征：(一)戰略性依據組織的經營戰略和組織文化制定全方位薪酬戰略，著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面(二)鼓勵性

關注績效是全面薪酬戰略的一個至關重要特征(三)敏捷性

企業應當能夠依據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案(四)創新性(五)溝通性通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的將來前景傳遞給員工；實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同

五、全面薪酬戰略的構成

由以下幾點構成：(一)嘉獎鼓勵

是全面薪酬戰略的重要組成局部，有以下三種表現形式：1.談判工資制度2.工程獎金鼓勵3.股票期權鼓勵

也稱為認股權證，是公司給員工（主要是高級治理人員和技術骨干）在肯定時期內以肯定價格購置公司股票，而股票期權至少要在一年后才能實現(二)福利鼓勵

主要由以下幾方面構成：1.強制性福利（五險一金）2.菜單式福利3.特別性福利少數特別群體單獨享有的福利，這些特別群體往往是對企業做出特別奉獻的“學問型員工”，為員工帶來了心理上的驕傲與滿意

(三)成就鼓勵(四)組織鼓勵

擴展閱讀：山東自考人力資源治理薪酬治理

第一章第一節企業薪酬概述1.企業薪酬：企業內全部員工，即治理人員和一般員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和。→薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇。2.企業薪酬的性質：①薪酬是員工合法的勞動收入②薪酬是企業對員工履行勞動義務的物質補償形式③是員工基于勞動和奉獻所得的全部勞動酬勞④企業員工依靠為企業所做的非直接性勞動奉獻而獲得的合法收入3.企業薪酬的職能（1）薪酬對雇主的職能：①增值職能②鼓勵職能(核心職能)③配置職能④競爭職能⑤導向職能（2）薪酬對員工的職能：①滿意根本生活需求②滿意安全保障需求③滿意精神和個人社會地位的需求其次節企業薪酬要素傳統上企業員工的全部收入分為三大局部：根本薪酬、幫助和員工福利現代企業薪酬鼓勵功能：根本薪酬、補償性、浮動和鼓勵薪酬以及員工福利1.根本薪酬是企業員工勞動收入的主體局部，也是確定員工其他酬勞形式的根底。有以下特點：常規性、固定性、基準性根本薪酬的構成要素：①崗位和職位工資②職務工資③技能工資④年功或資格工資2.浮動薪酬和鼓勵薪酬獎金、分紅、利潤共享、股票期權以及特別嘉獎等3.福利薪酬（1）社會保險與保險待遇第一類：永久無工作力量的保險，如殘疾保險、養老保險等；其次類：臨時無工作力量的保險，如疾病保險或安康保險、生育保險、失業保險等第三類：死亡后的保險，如喪葬保險、遺屬保險等；（2）集體福利包括：①住宅規劃（住房公積金、一次性房屋補貼）②集體生活設施和效勞③帶薪休假、旅游等④在職培訓（3）個人福利（以貨幣形式直接支付給員工個人的福利補貼）：①兩地分居的員工享受探親假期、工資補貼和旅費補貼②上下班交通補貼、取暖補貼、生活消費品價格補貼等③對經濟困難員工的生活性補助第三節企業薪酬構造1.企業薪酬的構成2.總薪酬的根本性質：①不是一個局部的概念，而是一個總體的概念②不是一個本錢的概念，而是一個收益的概念

企業薪酬根本薪酬補償薪酬浮動（鼓勵）薪福利薪酬

③不是一個酬勞的概念，而是一個治理的概念④表達了一種戰略治理的內涵第四節

1.企業薪酬治理的性質①薪酬治理是企業人力資源治理的一項重要內容②薪酬治理是對人的治理③勝利的薪酬治理

是企業進展的動力所在其次章第一節

企業薪酬理論早期的工資理論

1.工資打算理論（即生存費工資理論）代表人物：亞當斯密和大衛李嘉圖生存費工資理論認為，勞動力需求的變化只能打算雇傭規模，但不能影響工資水平2.最低工資理論代表人物：威廉配弟和魁奈

3.工資基金理論代表人物：約翰斯圖亞特穆勒→西尼爾進展了修改

西尼爾的工資基金理論打算于兩個因素：一是工人直接或間接生產他們需要的商品的生產效率；二是生產這些商品直接或間接雇用的人數。

其中西尼爾理論最有價值之處在于指出了工人工資增長與勞動生產力之間的關系

4.工資差異理論創始人之一是斯密→不適當的工資政策會扭曲勞動力市場上的供求關系其次節第三節

企業工資打算理論企業薪酬治理理論

一、企業工時學

泰勒是工作時間討論的創始人，吉爾布雷斯夫婦是動作討論的開創者二員工鼓勵理論

所謂鼓勵，就是指“人們朝著某一特定目標行動的傾向，它將影響職員們怎樣適應一個組織，員工們在特定地點和崗位上宏愿的特定動機，會有影響（企業）生產率“。績效＝f（力量×鼓勵）

其次次世界大戰之后，鼓勵理論得到了長足的進展，主要有模式：內容型鼓勵和過程型鼓勵。內容型鼓勵：馬斯洛的需求層次理論、麥克利亞的成就劇烈理論和赫茨伯格的雙因素理論過程型鼓勵：期望理論、X-Y理論、強化理論、公正理論

1.需求層次理論（認為人的行為是由動機引起的，而動機又是由人的需要而打算的，因此首先要把需要變成目標，從

需要動身激發人們的行為動機，引導期行為）代表：馬斯洛和赫茨伯格生理需要、安全需要、社會需要、對敬重的需要、自我實現的需要2.鼓勵-保健雙因素理論代表:赫茨伯格

對工作特別滿足的因素，赫茨伯格稱為鼓勵因子；如：工資福利、工作條件、公司和治理監視方式、人際關系、薪金、工作條件

對工作特別不滿足的因素，稱為保健因子。

三、期望理論代表：弗魯姆→波特和勞勒三世擴展了傳統期望理論

提醒的道理是：員工是否情愿從事某項工作，主要取決于個人的詳細目標以及他本人對工作績效能否實現準一目標的熟悉或信念程度。

第四節企業薪酬安排理論

1.公正理論→斯達西亞當斯2.共享經濟理論→馬丁魏茨曼第三章

企業薪酬治理的法律制度環境

第一節勞開工資立法1.企業薪酬福利法體系

2.最低工資保障是指國家通過強制手段規定用人單位支付給勞動者的工資下限，以滿意勞動者自身及其家庭成員根本生活需要的法律制度，是國家對勞動力市場運行進展干預的一種重要手段。3.工資支付保障制度

（1）工資支付的一般原則：①貨幣支付的規章②定期支付的原則③直接支付的原則④全額支付的

原則⑤優先和緊急支付原則

（2）特別狀況下的工資支付

4.最低工資標準是指在國家依法規定的單位勞動時間內的最低工資數額。5.企業在最低工資保障制度執行中的責任：

①要使本企業職工明確了解自己所適用的最低工資標準以及最低工資保障制度的有關規定。

②嚴格執行最低工資保障制度的規定，詳細包括：第一，支付勞動者工資不得低于當地最低工資標準，不得把排解最低工資組成局部之外的工程列入最低工資之內，各種工資形式必需進展合理折算。5.工時立法是國家以法律的形式，強制規定企業員工每日和每周工作的最長限度。

6.工作時間又稱勞動時間，是指法律規定的勞動者在肯定時間內從事生產或工作的小時首，包括每日工作的小時數和

每周工作的天數和小時數

我國勞動法規定：國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時，平均每周工作時間不超過44小時的工時制度。其次節工資集體協商與勞動合同第四章第一節

企業薪酬戰略、薪酬政策與薪酬方案企業薪酬戰略

1.企業薪酬戰略的內涵：企業為有效利用酬勞機制，充分鼓勵員工，合理配置人力資源，實現企業戰略而制定是薪酬

治理的原則、策略、規劃和行動的總和。

2.美國邁克爾波特提出了經典的企業治理戰略類別：即本錢領先戰略、產品差異化戰略和更貼近顧客的目標集聚戰

略。

3.總薪酬治理戰略

所謂總薪酬是指貨幣薪酬，物質性的直接酬勞還包括“員工基于其工作結果所得到的全部酬勞。”

直接薪酬治理系統間接薪酬治理系統根本薪酬系統技能薪酬系統績效薪酬系統鼓勵薪酬系統法定福利養老保險安康保險醫療保險失業保險意外損害保險福利規劃退休規劃養老規劃住房規劃子女福利休假制度鼓勵開發培訓規劃嘉獎福利員工持股股票期權精神薪酬特點：①以總薪酬系統，而不是單個薪酬要素的治理為基點；②強調對人的行為和員工績效的開發；③突出酬勞機制的鼓勵效應；④都有凝重的企業文化內涵。其次節企業薪酬政策1.企業薪酬政策的任務可以概括為三個：其一，增加企業薪酬的外部競爭力；其二，增加企業的內部鼓勵機靈；其三，引導企業薪酬治理的方向。2.企業的薪酬政策可以分為對外薪酬政策和對內薪酬政策。對外薪酬政策側重企業的薪酬水平和外部競爭力對內薪酬政策主要調整薪酬縱向等級構造和橫向要素組合方式。3.酬勞公正的類別：①外部公正②內部公正③團隊公正④員工公正4.外部薪酬的對策模式：①領先對策：企業處于快速成長期，企圖利用薪酬機靈吸引人才；企業效益好，崇尚勞資合作與利益共享；求賢若渴的中小企業②居中對策③滯后對策：受人工本錢約束；企業處于衰退期或遇到第三節企業薪酬方案1.薪酬方案，也稱薪酬工程、薪酬規劃等，一般是指為貫徹企業薪酬戰略和薪酬政策，協作企業形成的薪酬制度而實施的短期行動部署和詳細措施，包括薪酬抑制和薪酬鼓勵兩類方案2.薪酬方案、薪酬政策及薪酬制度三者之間的關系是，薪酬方案是企業薪酬政策的詳細化，而薪酬政策是薪酬制度的重要補充形式。3.薪酬方案的制定和實施原則①②③④供應能夠吸引和留住企業急需人員的薪酬水平避開人工本錢的盲目上升，維持組織有支付力量的薪酬水平；避開因局部員工薪酬水平的提高，導致企業整體薪酬構造嚴峻失衡；堅持薪酬安排“兩個公正原則”，關注新方案實施后可能產生的負面影響，特殊是對非受益者或較小受益者的影響。第五章第一節

企業薪酬水平、薪酬差異與薪酬調查企業薪酬水平及其影響因素

1.企業薪酬水平的根本內涵

薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指肯定時期內一個國家、地區、部門、行業或企業單位勞動者的平均薪酬水平，也可以特指某一領域勞動者群體的薪酬水平，其中企業員工的薪酬水平是根底和核心。2.影響企業薪酬水平變動的因素包括企業外部因素和內部因素。

外部因素：經濟進展水平、勞動力市場的供求狀況、政府的政策、工會的作用、物價指數的變動、地區差異內部因素：企業效益、員工配置、薪酬安排和支付形式其次節

企業薪酬差異及其影響因素

1.企業薪酬差異，主要有兩種：一種是指企業之間員工的薪酬差異，另一種是指企業內部各工作崗位、職務和工種之

間存在的員工薪酬差異。2.企業薪酬差異的類別

(1)壟斷性薪酬差異是由于不同質的勞動力之間的流淌受阻有產生的薪酬差異。

①人為壟斷性薪酬差異②自然壟斷性薪酬差異

(2)補償性薪酬差異：也稱崗位性薪酬差異。是指由于工作條件和社會環境等外在因素導致的勞動者薪酬差異。（3）競爭性薪酬差異：也稱技能性薪酬差異，是指在勞動力和生產資料可以自由流淌，勞動力市場充分競爭的狀況下，由勞動者的專業技能差異而導致的收入差異。第三節企業薪酬的獵取與薪酬調查1.薪酬信息與薪酬調查的重要性

（1）為制定本企業的薪酬水平和薪酬構造供應參考（2）為企業薪酬調整供應依據（3）為節省和掌握人工本錢供應信息2薪酬信息的獵取途徑（1）無償信息的獵取

①政府供應的企業平均工資和勞動力市場的職位價格。②社會團體供應的勞動力市場職位價格（2）有償信息的獵取

①通過詢問公司獲得企業薪酬信息，其主要途徑是會員制

②公司自己做薪酬調查（與兄弟企業互換薪酬信息；孤軍奮戰、在進展薪酬調查；三是通過一些非正規方式獲

取薪酬信息，例如個人訪談、電話訪談和郵寄問卷）

3.企業薪酬調查：問卷調查法最普遍

問卷調查可分為設計綜合性調查和典型性調查第六章企業薪酬構造設計

現代薪酬構造設計的三個要素：崗（職）位價值、員工力量和績效奉獻

1.企業薪酬可分為兩種構造形式，一是等級構造，所謂等級構造是指與企業的崗位等級序列相對應的薪酬等級構造，也稱縱向構造；二是薪酬要素構造，即不同的薪酬元素之間的組合，也稱橫向構造。前者反映的是崗位（職位）之間的相對價值關系在任職者酬勞上的反映，后者是指員工個人因素在不同酬勞元素的表達。

2.企業薪酬構造設計的四個原則：①內部工作價值全都性的原則②按個人力量的原則③按奉獻的原則④外部競爭

性的原則

3.傳統薪酬構造的主要弊端①缺乏彈性②缺乏感應4.富有退學的、多樣化的薪酬構造應當具備三個特點：①既能適應市場的短期變化，又能生意市場的長期變化②能夠與組織戰略和戰略目標變化相匹配③對生產經營環境的敏感、快速

5.企業多樣性薪酬體系是指通過“兩個全都性”表達“兩個差異”和“一個鼓勵”。兩個全都性是指工作價值與酬勞的全都性、員工奉獻與酬勞的全都性；兩個差異為工作差異和奉獻差異。一個鼓勵為績效鼓勵

6.薪資標準又稱工資率，是按單位時間規定的各等級的工資金額。薪資標準分為最低工資標準、固定工資標準和浮開工資標準等形式。

7.薪資等級構造的設計步驟：薪資調查、工作評價、確定薪資等級、制定工資曲線和構造微調。①依據薪資調查確定市場工資水平②在工作評價的根底上確定崗位等級③依據崗位等級確定崗位薪資等級④參考市場因素制定薪資曲線

⑤設計企業薪資序列及對工資率進展微調第七章工作評價及其運用

1.工作評價在等級薪酬治理中，具有以下作用：（簡述工作評價對崗位等級構造設計的重要性）（1）科學地評定崗位價值、設計崗位等級構造，為崗位薪酬體系奠定標準（2）使薪酬安排制度化、技術化

(3)協調崗位之間的關系，表達同工同酬的原則2.工作評價應用條件

（1）有一個由專家組成的工作評價小組，小組成員應當具有豐富的工作評價閱歷和技術。（2）編制適合本企業的具體和科學的工作說明書，工作評價必需在工作分析的根底上進展。（3）收集其他公司相近的工作評價資料作為參考；（4）得到企業高級治理層的支持和廣闊員工的積極協作。

4.工作評價的比擬常用的方法：比擬排序法、工作分類法、點數法和因素比擬法。（1）比擬排序法：適用于崗位少，治理程序簡潔的工作（2）工作分類法：適合大公司對治理和業務系統的工作評價（3）點數法的崗位評價步驟：

①在工作分析的根底上，選擇一些有代表性的基準工作，從中開發出與崗位和工作相關的薪酬因素系列，即選擇同類評價因素。

②將一級要素連續分解為二級等不同的子要素。

③將最末一級子要素執照標準差異分成相應等級，一般為4-6個等級，并將等級的內涵進展定義。

④假如采納1000點的方法，則依據要素的重要性將點配置在每一個評定要素上。5.計點法的操作要點

①評定人需要選擇一些對工作和崗位熟識的專家，實行背靠背的方式打分，然后，將分數匯總后選擇一個平均值；②對評價要素要逐層、逐項進展定義，定義肯定要精確，切忌模糊不清定義出來的指標就是評定者進展評價的標準和依據。

③分數匯總出來以后，還需要綜合考慮崗位特征和企業要求進展點數配置和工作等級的劃分。7.因素比擬法的應用步驟：

①選擇評價標準因素②標準工作的因素等級排序③確定標準工作的相對價值④因素工資率的配置⑤建立工資因素級別表8.因素比擬法的實施要點：

①在確定各種工作影響因素時，要考慮生產和經營的性質。

②用最簡潔的方法，將各因素的內涵表述清晰，以保證評定標準的統一和公正。③確定各的影響等級及其在總體系胄比重時，要留意結合企業生產的性質和特點。第八章根本薪酬治理

企業薪酬治理可分為根本、幫助和間接等多種類別，構成企業薪酬治理的制度體系，主要包括崗位和職務等級工資制、技能等級工資制、年功序列工資制等。

1.計時工資制：根據單位勞動時間和特定的工資標準計算的一種工資制度。

（1）構成要素為：①勞動計量與酬勞支付的技術標準。②勞動計量與酬勞支付的時間單位③實際有效勞動時間

（2）計時工資＝特定崗位的單位時間工資標準×實際有效勞動時間(3)計量形式：①小時工資②日工資③月工資小時工資標準＝日工資標準/制度工時數（4）主要特點：

①測量要素穩定，標準固定統一，易于治理，有利于員工收入的相對穩定。②受勞動對象和勞動條件差異的影響小。③對員工出勤率有較強的制約作用（5）適用范圍

①勞動成果無法計量的工作

②勞動成果難以直接反映員工的技術水平和業務力量③技術簡單、分工細致、以集體形式進展的工作

④機械化和自動忽程度高，勞動數量和成果主要取決于機械和設備的性能⑤生產規模小，生產場地集中，便于監視治理的工作

2.計價工資制：依據員工完成的工作數量或合格產品的數量計發的勞動酬勞。

（1）構成要素：①特定單位時間的工資標準②單位時間的勞動定額或工作量標準③計價單價

（2）計量形式：①個人計價和集體計價②無限計價和有限計價③直接計價工資和間接計價工資④超額計價⑤累計講價工資⑥包工計價和提成計價工資（3）主要特點：

①能夠直接和精確地反映勞動者實際付出的勞動量，以及不同勞動者之間的勞動差異。②對勞動成果的計算和安排程序簡化，透亮度高，易于治理。

③刺激員工從物質利益上關懷自己的勞動成果，提高工作效率和工作質量。

3.崗位等級工資制是根據崗位的等級構造支付薪酬的一種治理制度。“只對崗位不對人”是崗位等級工資制的核心原

則。

崗位等級工資制的實施原則：

①工資確實定和安排以崗位要素為依據，這些要素通常包括崗位工作的程度、繁重程度、責任大小、準確程度以

及勞動條件等。

②崗位要素打算各崗位和職務之間的相對挨次和等級序列。③任職者依據崗位任職狀況獲得相應的工資等級收入。4.崗位等級工資制類別：

一崗一薪制：適用于新建企業、青年員工多的企業，以及專業化程度高，工種間技能比擬單一，工作物等級也比擬固定的企業。

一崗數薪制：適合生產專業和自動化程度高，同一崗位技能要求差異不大，但需要反映員工力量或績效差異的工作。

復合崗薪制

5.技能等級工資制是執照員工的學問和技能等級確定工資等級的一種薪資制度。

6.技術等級標準主要包括：（教育背景、專業學問、工作技能和工作實例）或（應知、應會、工作實例）。

7.年功工資是一種簡潔而傳統的薪酬制度，它是根據員工為企業效勞期的長短而支付或增加薪酬的一種治理制度，往往與終生雇傭制相關聯。其根本特點是員工的企業工齡越長，工資越高。

8.資格工資：它設計與實施的主要目的是為了嘉獎那些已經到達了特定薪酬等級最高工資標準，但又不行能升到上一個等級的員工。企業為了鼓勵這些資深員工，削減其流失率，在崗位晉升受到限制的條件下，通過增加這些員工的根本薪酬而解決增加薪酬與職位晉升之間的沖突。9.年功工資和資格工資的治理特點與缺陷：

①鼓勵員工為本企業效勞②起點低，利于本錢治理③缺乏競爭和績效鼓勵第九章補償性薪酬與狀況下的薪酬治理

1.津貼分為薪酬津貼（或工作津貼）和非薪酬津貼2.工作津貼又可分為崗位津貼、職務津貼、工作津貼等

（1）崗位津貼：對特別勞動條件下工作的補償。如非正常工作時間（夜間加班）、超常工作時間（高空、地下、水下作用）和惡劣的工作環境（高溫、潮濕和接觸有害物質等）

（2）職務津貼如鼓勵的市場競爭、緊急的腦力付出以及頻繁地置換工作地點和工作內容。

（3）生活津貼：為了保障員工實際收入的穩定，補償員工由于特別工作需要而贊成的額外生活支出，包括員工在生產過程中額外生活費支出，如外勤工作津貼、透露垂危津貼等；

3.補貼治理

（1）津貼與補貼的區分

津貼與補貼的在于，津貼是為特別勞動付出而供應的勞動補償性酬勞，支付對象僅與工作性質有關。換言之，只有局部從事特別工作的員工才可以得到。而補貼多是由于受企業外部環境因素影響，或者企業經營治理方式變化導致員工收入損失而供應的一種補償，發放范圍是全體員工。（2）補貼的類別：

①政策性補貼，主要是指受一些外部因素的影響，如物價上漲、國家福利政策變動等

②企業補貼，主要是企業為補償員工過去的勞動付出，維持當前的實際薪酬水平不降低，或者防止員工外流等有發放的補貼性收入。（3）發放的兩個根本原則

①使員工的現有工資水平不降低的原則②發放的比例不易過大4.協議工資的內涵：

協議工資是指勞動和企業雙方，通過直接談判或協商來確定工資支付標準，并竟協商結果通過勞動合同等正式契約的形式確定下來的一種工資制度。5.（1）協議工資制度與集體談判工資制度（2）協議工資與協議工資制度

協議工資：參照企業外部和內部多種因素的影響之后，在很多因素的限制下，通過協商的方式來打算員工的工資水平

協議工資制度是一種制度化了的工資打算和治理方式，它可以不受勞動力市場、企業工資水平和工資等級構造的影響，甚至完全由雇主和員工雙方協商打算。6.協議工資的應用和適用性①一些無勞動力市場

②經營中遇到特別困難或者特別機遇的企業。③特別的員工群體

7.保密工資制是企業出于外部競爭或者內部治理的需要而實施的對員工收入結果實行保密的一種工資制度。8.保密工資的形式有：全密形和半密形9.保密工資的優勢：

①避開員工之間在工資上相互攀比，削減因安排不均產生的沖突，有利于維護治理的權威性。

②雇主可以依據企業對短線工種和特別人員的需要，準時調整人員配置，保持企業各類人員的合理配備。③引導員工不將留意力集中在對金錢的患得患失上，有利于對員工的綜合鼓勵。④有利于對“明星員工”鼓勵。10.保密工資制的弊端：

①勞資雙方的酬勞交易多是在暗中進展的，不利于監視和治理，簡單發生工資糾紛。②降低員工對薪酬的公正感和滿足度③難以發覺和準時訂正薪酬治理中的問題

12.彈性工作制的優點主要有：

第一，削減缺勤率，有利于員工與外部進展聯系；

其次，提高工作效率，員工可以依據需要安排工作和信息時間第三，削減加班本錢，縮小國際間和地區間的時間差第十章獎金與成就工資治理

1.獎金制度是根據員工超額勞動或者超常績效的數量和質量支付酬勞的一種薪酬治理制度。獎金制度有以下特點：①敏捷性②鼓勵性③準時性2.獎金治理制度

（1）獎金的類別：①單項獎和綜合獎②個人獎與團隊獎③一次性嘉獎和定期嘉獎（2）嘉獎條件的原則是：

①要與員工的超額奉獻嚴密結合，實行多超多獎，少超少獎、不超不獎的嘉獎原則。

②對不同性質的超額奉獻采納不同的評價指標和嘉獎方式，精確反映各類員工所制造的超額奉獻的價值。③將嘉獎的重點放在與企業效益有關的生產環節和工作崗位，以實現提高企業生產經營效益、降低生產本錢

的最終目的。

④嘉獎條件做到公正合理、明確詳細、便于計量。

3.現行獎金方式有何優缺點：①單項獎與綜合獎

單項獎的設置是為了嘉獎員工在某一方面對企業的奉獻，例如出勤獎、質量獎等。單項獎具有敏捷、易治理、針對性強等特點；缺點是簡單引導員工片面追求單工程標，影響企業生產和經營的全面進展。

綜合獎是為了生產和工作的全面需要，將反映各種超額奉獻的詳細嘉獎指標有機地結合在一起，成為一個綜合性的嘉獎指標體系，對員工全面考核計獎。特點是評價全面，統一支付獎酬；缺點是計獎指標過多，簡單導致重點不突出，差距偏小，刺激作用小等問題。②個人獎與團隊獎

個人獎是依據個人的績效頒發的嘉獎，團隊獎是依據集體績效頒發的嘉獎。③一次性嘉獎和定期嘉獎

一次性嘉獎是對于完成特定工作目標的個人和團隊的嘉獎。

定期嘉獎是企業為了對員工或者團隊績效進展輪訓鼓勵而設置的嘉獎，只要了特定標準就可以得到。

3.成就工資也稱功績工資，它是當員工的工作特別有成就，為企業作出了突出奉獻以后，企業又增加根本工資的形式付給員工物質酬勞的一種薪酬治理制度。4.成就工資與獎金的區分：

①一樣之處在于它們都是一種奉獻和成就工資，與員工的力量和成就嚴密相聯；

②不同之處在于，成就工資是對員工以往較長一段時間內所期盼的成就的一種：追認”,而獎金是與員工現實的表現聯在一起的。4.成就工資的特點：

①對員工有長期的鼓勵作用，同時不會給員工和企業帶來風險。②具有穩定績效優秀員工的作用，促進員工對企業的忠誠度。

③對績效不突出或不佳者，有肯定的“自我篩選”作用。第十一章績效薪酬與鼓勵薪酬治理2.績效薪酬類型：

①個體鼓勵型：員工鼓勵、技術人員鼓勵和經營者鼓勵等例如：發放紅利、獎金或者贈予股票期權。②團隊鼓勵型：：收益共享

③員工對企業的特別奉獻：一次嘉獎

3.績效薪酬確實定取決于兩個根本因素：一是績效評定等級，表達高績效高薪酬，低績效代薪酬；二是個人在工資浮動范圍中的位置，即個人的實際工資與市場工資之間的比率。

4.績效薪酬方案設計：①確定績效等級②績效薪酬確實定方法③記分板方式5.績效薪酬的操作困難：

①績效薪酬可能對產生負面影響。②績效薪酬的效果受危機感諸多因素制約。③績效薪酬的評判標準往往很難到達雙方的認可。④消失刺激高績效員工與實際收入背離現象。⑤社會及競爭對手的影響6.完善績效薪酬必需做到以下幾點：①有準確測量業績的方法和手段；

②有充分的理由，證明所實行的績效薪酬方案將對員工產生舉足輕重的影響；③所用方法可以清楚地表述績效與薪酬之間的函數關系；④對績優員工能夠供應其他改善和晉升的時機。

7.短期酬勞鼓勵治理主要是企業的一般員工和市場人員而設計的鼓勵工程。

分為：對操作性員工的鼓勵規劃、對專業技術人員的鼓勵規劃以及對治理人員的鼓勵規劃。

8.增益共享方案，也稱收益共享，是企業與雇員、團隊共享生產率收益的一種手段。其根本含義是企業與一個生產經營部門，或者員工群體事先設定一個目標，假如遠走高飛團隊節省了生產本錢或者人工本錢，就將節省的局部根據事先規定的額度在團隊中進展安排；假如超過既定的贏利目標，就將局部收益歸團體全部。

9.增益共享方案有兩個突出的優點：一是有利于增加員工的團隊意識和集體意識。二是肯定程度上抑制了員工之間的競爭。

第十二章員工長期鼓勵薪酬治理

1.分紅制、利潤共享制、員工持股規劃等，都屬于公司層面的酬勞鼓勵制度。2.分紅制的特點：

①分紅是對企業年終凈利潤的安排，屬于企業內部的再安排，一般不進入工資本錢；而工資和獎金是預支的人工本錢，屬于生產費用，在企業初次安排中進展。

②分紅是對企業剩余勞動成果的安排，分紅的數量和規模受企業擴大再生產投資的影響，二者是此此消彼長的關系。而工資和獎金是定額和超額勞動的酬勞，受勞動力日常供求狀況和勞動力價格的影響。

③分紅一般不與員工的勞動成果直接掛鉤，而與個人工資收入基數有關，它對勞動者的鼓勵作用不同于根本工資和獎金。

4.所謂利潤共享是企業向員工支付了勞開工資之后，再拿出一局部利潤或超額利潤向員工進展安排的制度。（1）利潤制的主要作用是：

①有助于把員工的酬勞與企業的效益更嚴密地聯系起來。②有助于改善企業的勞資關系。③有助于降低企業本錢，增加就業時機。（2）利潤共享制的形式①現金支付方案

所謂現今利潤共享方案是指將當年一局部利潤直接在期末又現今方式向員工支付。②延期支付方案

延期支付方案是不以現今的方式支付當年的利潤收益，而是保存在員工個人名下，待若干年后或在員工離開企業之時再一次性或分幾次地支付給員工。

5.員工持股規劃是長期鼓勵薪酬的一個主要手段，另一個手段是養老金規劃、住房規劃、進修規劃等一些福利工程。

根本做法是企業內部員工認購本公司局部股份，并托付公司持股合進展集中治理。比擬適合技術含量較高和投資風險較大的企業。6.員工持股規劃的作用：

①奠定企業民主治理的根底

②擴大企業資金投入，增加員工收入。③留住人才，為員工供應安全保障。④調整企業收養權，轉變企業約束機制。7.公司股票轉讓的途徑：

①股票嘉獎規劃，馬上局部酬勞又股權的形式轉給員工。

②信貸持股規劃，實行借貸型轉讓，即采納信貸的方式將企業股票到員工賬下。③員工出資購置股票。第十三章企業經營者年薪制

1.年薪制的發放對象是企業家、企業經營者和高層經理人等3.年薪制比擬常見的構成方法有：

①兩分法，將年薪劃分有根本薪酬和風險收入兩局部，前者為根本收入局部，后者是鼓勵收入和福利局部。②三分法，把年薪分為根本收入、鼓勵收入和經營者福利三個局部。③四分法，將年薪劃分有核心薪酬、延期支付薪酬、保障性薪酬和特別福利。4.年薪制的要素：

（1）核心現金薪酬：根本薪酬，年度紅利（一次性紅利、績效紅利、預先配給紅利、目標規劃紅利）、短期鼓勵酬勞（利潤共享、收益共享規劃）等（2）延期支付薪酬，主要為股票期權。

延期支付薪酬是根本內涵是經營者與公司之間簽訂了一份契約，以協議的形式承諾公司將員工的酬勞推至將來支付。股票期權是指企業經營者在某一商定期限內以預先確定的價格購置本企業肯定數量高度評價的權利。期權的特點：一是有償性，經營者行花錢購置，收養則來自購置價與市場差額；

二是一般有選擇性，經營者可以買也可以不買，它是一種權利而非義務。

(3)福利和津貼，包括強化保障性工程互“經理優待”強化保障性工程主要是為經營者特地設計保險工程。

經理優待主要是為經營者供應更為優越的工作和生活條件，以及滿意期精神和地位上的需求。（4）離職補償，主要形式為“金降落傘”規劃

“金降落傘”規劃內容是在經營者與企業簽訂的協議中包括離職和退休，以及特別狀況下，例如企業被其他公司收購、合并，離開企業所享受的特別待遇內容。

5.現代企業制度的主要特點包