第四章

一般競爭戰略本章內容提要:一、企業戰略分類概述二、一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）1、成本領先戰略（costleadershipstrategy）2、差異化戰略（productiondifferentiationstrategy）3、集中化戰略(focusstrategy)4、最優成本供應商戰略第一節企業戰略分類概述

一般來說我們把公司戰略分成三個層次：公司戰略、競爭戰略、職能戰略。l公司戰略主要決定企業應該選擇哪類經營業務，進入哪一行業或領域。

l競爭戰略主要關心如何將既定的業務做好，就是企業如何在一個特定的行業中建立起相對于競爭對手的有利地位，主要涉及如何在所選行業或領域內與對手展開有效競爭。

l第三層次的戰略是職能戰略，主要是為公司戰略和競爭戰略的實施制定各種職能策略和措施。第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）邁克爾.波特提出了三種（四種）一般競爭戰略：

l成本領先（costleadership）；

l產品差異（productiondifferentiation）；

l專一化（focus）

成本領先專一化（focusedcostleadership）產品差異專一化（focusedproductiondifferentiation）第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）一、成本領先戰略（costleadershipstrategy）

(一)概念：是指企業努力發現和挖掘現有的資源優勢，特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先地位，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭戰略。

l成本領先戰略的基本邏輯是大量生產滿足基本需求的標準化產品，通過降低成本倆贏得市場，獲取贏利。成本領先是一種格外依賴于先發制人策略的一種戰略。

（二）優勢:1、可獲得高于行業平均水平的利潤;2、能有效抵御來自競爭對手的抗爭;3、能對抗有力的買方;4、給潛在進入者設置障礙;5、有效應付來自替代品的競爭。

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）(三)風險:1、投資失效;2、產生盲目性;3、過于專一性;4、人員的激勵和部門合作的制約;5、強調企業就是成本領先者;

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）

(四)措施:

1、規模經濟——最重要措施;2、充分利用生產能力；生產能力利用率的提高可以使分攤固定成本的生產量增大，從而降低單位固定成本，諸如化工和鋼鐵等密集型行業，能否充分利用生產能力將成為能否取得成本優勢的關鍵。3、產品的再設計；

l電視,手機和微型電子產品中，使用集成元件，能很方便地插在相應位置上，簡化了制造和安裝過程，降低了產品成本。

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）4、降低輸入成本（1）地域原因：l不同國家和地區勞動工資率有很大差異l在紡織,鞋,襪和玩具等勞動密集型行業,勞動工資率上的差異是一些企業獲得成本優勢的重要原因。（2）討價還價能力的差異（3）降低成本的供應來源（4）穩定與供應商的關系5、采用先進的工藝技術6、積累經驗降低成本

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）(五)組織與實施成本領先戰略的實施需要恰當的組織保障，典型的成本領先企業的組織特征主要有三：1、組織結構：從業務層看，通常實施成本領先戰略時，往往采取簡單的集權型的職能制結構。（1）很少的報告層次（2）簡單的報告關系（3）少量的公司職能部門人員（4）專注于狹窄的業務職能

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）2、管理控制體系（1）嚴格的成本控制體系（2）量化的成本目標（3）對人工、原材料、存貨及其他成本的嚴密監督（4）成本領先哲學3、報酬獎勵政策（1）獎勵降低成本（2）激勵員工參與降低成本

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）l日本松下電器公司1927年生產電熨斗低成本:當時日本全國一年電熨斗銷量還不到1萬個,零售價格4-5日元,一般家庭難以問津。松下幸之助希望開發出比當時市場售價低30%的電熨斗,但必須要達到月產1萬臺。四個月的努力,開發出零售價3.2日元的電熨斗,月產1萬個不僅沒有庫存,而且還供不應求。

l麥當勞快餐連鎖店:各分店采用自動化生產和標準化，精細分工，降低成本。

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）l超級市場的經營策略,就是用較少人員完成大規模銷售,從而使銷售成本降低,(電子掃描儀,計算機)

。l邯鄲鋼鐵集團有限責任公司,1958年建成投產河北省特大型聯合鋼鐵企業，職工4萬多人，總資產210億，年生產能力450萬噸，產品行銷全國，并出口世界10多個國家和地區。公司實行模擬市場核算，實行成本否決的機制。在組織結構上：較少層次，主要由下屬各子公司、二級單位以及二級生產或輔助單位、后勤單位、處室等職能部門構成。在管理控制體系上：實行目標成本管理。在報酬政策上：獎懲目標成本責任者。l折價商店的后起之秀凱馬特第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）二

、差異化戰略（productiondifferentiationstrategy）(一)概念：是指企業向顧客提供的產品和服務在行業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價。若一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，則擁有這種差異化的企業將取得競爭優勢。

l其基本邏輯是通過創造顧客價值，建立差異化優勢。即；產品差異的核心是創造顧客的需要價值。第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）（二）優勢：1、形成品牌忠誠2、給企業產品帶來較高的溢價3、削弱顧客的討價還價能力4、比對手處于優勢地位

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）（三）風險：1、企業未能正確確定顧客真正需要。顧客是否欣賞差異化，取決于多種因素：（1）與對手的差異程度（2）顧客的相對購買能力（3）經濟環境的影響2、企業過度差異化，使產品定價過高。顧客需要的產品的差異的地位和作用逐漸下降。3、對手的模仿可縮小顧客的感覺。第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）（四）措施：1、有形差異化：產品尺寸、形狀、顏色、體積、材料、可靠性、一致性、口味、耐用性。2、無形差異化：社會因素、感情因素、心理因素、對專有性、個性化、安全性追求。

l“貴族”學校興起是無形差異化的典型例子（家長無暇照顧子女的望子成龍、望女成鳳、復雜心理要求）

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）（五）組織與實施：差異化戰略的實施需要恰當的組織保障，典型的差異化企業的組織特征主要有三點：

1、組織結構：從業務層看，通常實施差異化戰略時，往往采取的是注重分權與協調的職能制結構。(1)強調跨職能部門的聯系(2)愿意進行組織結構創新以利用新機會(3)保持不同產品的獨立運作

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）2、管理控制體系：(1)管理控制的柔性(2)對創造性人才的寬容(3)從創新失敗中學習的能力

3、報酬政策(1)鼓勵承擔風險而不懲罰失敗(2)獎勵創造性人才(3)主觀/定性的績效評價

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）l海爾的產品差異化

l20世紀80年代國際品牌家電企業的產品質量差異化

l平安保險公司的產品差異化戰略l七喜的非可樂化戰略第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）三

、集中化戰略（一）概念：集中戰略是將目標集中在特定的顧客或某一特定的地理區域上，即在行業內很小的競爭范圍內建立獨特的競爭優勢。l與前兩種戰略的不同點：集中戰略不在于達到全行業范圍內的目標，而是圍繞一個特定的目標開展經營活動。它包括：產品集中化、地域集中化、顧客集中化和利基戰略。

利基戰略：企業專為某一特定細分市場提供某一特定產品，這是一種高度專業化策略。

l專為貴族富豪生產超豪華轎車的勞斯萊斯汽車公司。第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）（二）優勢：增強相對競爭優勢，避免正面沖突。（三）風險：1、高成本風險2、需求變化引起的風險3、目標市場與其它細分市場無差異，該戰略不會成功。該戰略對外部環境變化的適應性較差。

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）（四）措施：1、選擇競爭對手忽視的細分市場2、選擇容量，成長性等有吸引力的細分市場3、進入前考察目標市場的潛在危險4、評估企業滿足細分市場的能力5、在喪失規模效應后仍要控制成本

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）l康柏電腦公司的個人電腦市場。其宗旨是：成為所有客戶細分市場上個人電腦和個人電腦服務最主要的供應商。l一家生產肥皂和洗滌劑公司，認為與寶潔全面競爭太過困難，轉而生產環保型肥皂和洗滌劑，搶先占領了一部分市場。l區域零售商集中細分：百貨大樓主要面向中低端消費群體，而平和堂和春天百貨主要以高價高檔商品面向高端消費群體。

第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）最優成本供應商戰略：在波特四種一般競爭戰略的基礎上，有人提出可以推演出第五種基本競爭戰略：綜合成本領先與產品差異戰略，又稱最優成本戰略，試圖整合成本領先與產品差異戰略各自的優點以優化企業產品的價值與價格配置。所謂最優成本供應商戰略是指低成本地提供優秀的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭產品更低的價格，通過為買方提供超價值來建立競爭優勢的戰略。l這種戰略本質上是通過尋求低成本和差異化之間的適度平衡來創造超值的顧客價值，因而它是一個復合戰略。l豐田汽車公司凌志產品線最優成本戰略第二節一般競爭戰略（genericcompetitivestrategy）

本章小結l一般來說我們把公司戰略分成三個層次：公司戰略、競爭戰略、職能戰略。通常，對于一個跨行經營的企業來說，它的戰略選擇應當解決以下兩個基本的戰略問題：一是企業的經營范圍或戰略經營領域，也就是公司戰略問題。二是企業在某一特定經營領域的競爭優勢，也就是競爭戰略問題。公司戰略主要決定企業應該選擇哪類經營業務，進入哪一行業或領域。一般來說，公司戰略主要包括穩定戰略、成長戰略、收縮戰略。競爭戰略主要關心如何將既定的業務做好，就是企業如何在一個特定的行業中建立起相對于競爭對手的有利地位，主要涉及如何在所選行業或領域內與對手展開有效競爭。企業競爭戰略種類繁多，從不同角度進行分類，可以劃分為一般競爭戰略和動態競爭戰略。第三層次的戰略是職能戰略，主要是為公司戰略和競爭戰略的實施制定各種職能策略和措施。l嚴格說來，有多少家公司就有多少種競爭戰略。而波特指出，各種競爭戰略的重點和區別主要在于：（1）企業的市場目標的寬窄；（2）企業所追求的競爭優勢是圍繞低成本還是差異化。波特據此提出了四種一般競爭戰略：成本領先（costleadership）；產品差異（productiondifferentiation）；專一化（focus），而該戰略又