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文檔簡介

第十二章業績考核與評價【學習目的與要求】

了解業績考核與評價系統的概念、及其構成要素;掌握企業和企業內部各責任中心業績考核與評價的方法?!颈菊轮攸c】1、基于企業利潤的業績考核與評價2、基于企業內部責任中心的業績考核與評價第一節業績考核與評價系統為達到一定的目的,運用特定的指標體系,比照統一的標準,采取一定的方法,對企業一定經營期間的經營效益、經營者以及企業內部各層級的業績做出判斷,并與激勵結合的考評制度。一、業績考核與評價系統含義包括兩個層次:企業整體的業績評價——管理者業績評價企業內部各層級、各子公司、各經營單位的業績評價——分部業績評價和員工業績評價◆評價指標◆評價標準◆評價方法二、業績考核與評價系統構成要素評價結論評價主體(組織與實施者)評價客

體(評價的對象)◆所有者◆企業內上級管理層◆企業(管理者)◆各分部門(責任中心)評價目標(為什么評價)評價指標體系(如何評價)核心第二節以企業為主體的業績考核與評價評價主體評價目標評價指標體系評價客體評價結論企業所有者◆企業◆最高管理層業績考核指標:◆利潤◆凈資產收益率營業利潤率=營業利潤/營業收入×100%銷售毛利率=銷售毛利額/銷售收入×100%銷售凈利潤率=凈利潤/銷售收入×100%成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額×100%總資產報酬率=利潤總額/平均總資產額×100%凈資產收益率=凈利潤/平均凈資產總額×100%每股收益=凈利潤/流通在外的普通股股數×100%1、基于利潤的業績考核與評價指標缺陷

單個指標雖可以分別衡量影響企業獲利能力的不同因素,但不足以全面、綜合評價企業的總體財務狀況以及經營成果。指標與指標之間、指標與會計報表之間缺乏內在聯系。2、基于杜邦分析的業績考核與評價從評價企業績效最具綜合性和代表性的指標——凈資產收益率出發,將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積,從而全面、深入地分析和比較企業經營業績的一種業績考核與評價方法。這種分析方法最早由美國杜邦公司使用,故名杜邦分析法。凈資產收益率反映負債程度,權益乘數大,公司負債程度高,資產負債率大反映資產經營效率反映資產管理效率反映企業銷售收入的獲利能力杜邦分析體系圖1.考核和評價依賴的是歷史信息,無法體現企業未來的發展狀況。缺陷2.考核和評價僅反映依賴的是歷史信息財務數據,無法全面反映企業的經營狀況。3.業績考核和評價未能有效的考慮風險,無法正確反映企業目標。4.業績考核與評價可能造成短視行為,無法全面反映企業的長遠利益第三節以責任中心為主體的業績考核與評價一、責任中心含義及其分類承擔一定的經濟責任,并擁有相應管理權限和享受相應利益的企業內部責任單位。

責任中心(ResponsibilityCenter)成本中心利潤中心投資中心

成本(費用)中心

只發生成本(費用)而不取得收入的責任單位。成本中心只負責計量和考核發生的成本或費用,而不計量和考核取得的收入、利潤,也不擁有供、產、銷等方面的管理權限。

成本中心是一種最普遍、最低級的責任中心形式。凡是有成本(費用)發生的地方,都可成為成本中心,如上至分廠,下至車間、工段、班組,甚至個人都可成為成本中心。1、成本(費用)中心成本中心標準成本中心(投入量同產出量之間有密切聯系的成本中心)費用中心(投入量與產出量之間沒有直接聯系的成本中心)如分廠或生產車間等。如企業一般性管理部門(人事部門、會計、工會)、物質供應與銷售部門、研發部門等。

2、利潤中心利潤中心

既要發生成本,又能取得收入,還能根據收入與成本計算利潤的這樣一種責任單位。作為利潤中心既要考核成本、費用,又要考核收入、利潤。

與成本中心相比較,利潤中心是較高層次的責任中心,它擁有獨立收入來源,能獨立進行會計核算,具有獨立的經營權、銷售權、定價權等。如分公司、分廠、有獨立經營權的各部門等。利潤中心自然利潤中心(對外銷售,有生產經營權如產品銷售、定價權、材料采購與生產決策權)人為利潤中心(對內銷售,有部分經營權,制定內部轉移價格并形成內部利潤)分廠、分公司及公司內的事業部多由成本中心轉化而來。3、投資中心投資中心

既要發生成本又能取得收入、獲得利潤,還有權進行投資的一種責任單位。該種責任中心不僅要對責任成本、責任利潤負責,還要對投資的收益負責。與成本中心、利潤中心相比較,投資中心是最高層次的責任單位。凡是既有生產經營權,又具有投資權的獨立法人單位,如總公司及其下屬的獨立核算的分公司或分廠等。二、責任中心業績考核與評價責任成本以責任中心為對象歸集的有關成本。責任成本與產品成本既有區別又有聯系責任成本一定是該責任中心的可控的成本

(一)成本中心業績考核與評價1、成本中心業績評價的指標——可控的責任成本區別產品成本責任成本計算的對象產品責任中心計算的原則誰受益,誰承擔誰負責,誰承擔計算的基礎以成本的經濟用途分類以成本可控性分類計算的目的反映產品成本計劃的執行情況,確定企業損益提供資料。評價和考核責任中心責任預算的執行情況,為考核責任中心業績提供依據。性質數量資金耗費∑產品成本=∑責任成本產品成本與責任成本比較聯系成本中心所發生的各項成本,對成本中心來說,有些是可以控制的,即可控成本;有些則是無法控制的,即不可控成本。顯然,成本中心只能對其可控成本負責。責任成本一定是可控成本什么是可控成本?如何判斷?可控成本具備的三個條件(缺一不可):

可預知性,即各種費用的發生各成本中心可以事先知道其性質和數量;

可計量性,即各種費用發生能進行準確計量;

可調控性,即各責任中心在其權責范圍內對發生的費用能主動進行調節和控制。如材料采購成本對物質供應部門屬可控成本;直接材料、直接人工對生產車間屬可控成本;折舊費對生產車間、班組屬不可控成本??煽爻杀局父髫熑沃行哪軌驅嵤┱{控的、受其經營活動和業務工作直接影響的有關成本。成本可控與不可控是相對一定空間和時間范圍而言的※從空間范圍看

同一成本,對甲部門是可控成本,而對乙部門可能是不可控成本。如材料采購價格對采購部門是可控的,對生產部門則是不可控的;產品試制費對開發研制部門是可控的,而對生產部門則是不可控的。

同一成本,對于較高層次的責任中心來說屬于可控的成本,對于其下屬的較低層次的責任中心來說,可能就是不可控成本。如企業租入的一臺設備交由車間使用,該設備的租金對生產車間而言,屬于不可控成本,但對于主管設備租入的上級部門而言,則屬可控成本。注意※從時間范圍看

此時屬于可控成本,彼時則屬于不可控成本。如產品成本在其設計階段或說投產前,一切尚未發生的成本均屬可控成本,而一旦投產后,在其生產過程中發生的成本一部分為可控成本,另一部分為不可控成本。而一旦生產完工后,則一切成本屬不可控。可控成本、不可控成本與其他成本的關系※與變動成本、固定成本的關系一般而言,成本中心的變動成本大多屬可控成本,而固定成本大多屬不可控成本。特例汽車裝配廠使用外購件-發動機變動成本不可控成本車間辦工費固定成本可控成本※與直接成本、間接成本的關系一般而言,成本中心發生的直接成本大多屬可控成本,其他部門分配的間接成本大多屬不可控成本。特例汽車裝配廠使用外購件-發動機直接成本不可控成本生產產品專用設備的折舊費直接成本不可控成本生產部門耗用其他部門提供的水、電、氣等費用(生產活動有直接聯系)間接成本可控成本2、成本中心業績評價的標準-責任成本預算責任成本預算責任成本實際發生額評價與激勵差異計算與分析反饋反饋(改進措施)(修訂計劃)3、成本中心業績評價結果-業績報告業績報告以揭示成本中心的“可控成本”為重點,為反映成本中心業務工作全貌,報告中也應列示“不可控成本”。

業績報告要反映成本中心“實際數”、“預算數”和“差異”。項目實際數預算數差異可控成本:直接材料直接人工間接材料間接人工125,000112,5008,4005,600121,000113,00081005,7004,000500300100合計251,500247,8003,700不可控成本:設備折舊房屋租金其他攤配費用4,5002,8003,300------合計10,600--總計274,100265,8003,700成本中心業績報告200×年9月單位:元(二)利潤中心業績考核與評價

1、利潤中心業績評價的指標——可控(責任)利潤可控利潤=可控收入-可控成本

利潤中心負責人可控利潤

=銷售收入-變動成本-部門經理可控固定成本

=邊際貢獻(貢獻毛益)-部門經理可控固定成本利潤中心可控利潤=利潤中心負責人可控利潤-利潤中心負責人不可控固定成本

某些成本可以劃歸、分攤到有關利潤中心,卻不能為部門經理所控制,如廣告費、保險費等?!纠磕称髽I的某一利潤中心的有關數據如下:該部門的銷售收入為120,000元;該部門銷售產品的變動生產成本和變動銷售管理費用合計為70,000元,該部門負責人可控的專屬固定成本為10,000元,不可控專屬固定成本為15,000元。則該利潤中心的考核指標計算如下:貢獻毛益總額=120,000-70,000=50,000(元)分部經理可控毛益=50,000-10,000=40,000(元)

分部可控毛益=40,000-15,000=25,000(元)

可見“分部經理可控毛益”指標主要用于評價考核利潤中心負責人的業績,而“分部毛益”指標則是用來考核該利潤中心的業績。2、利潤中心業績評價標準-責任利潤預算3、利潤中心業績評價結果-業績報告項目預算數實際數差異銷售收入減:變動成本變動生產成本變動推銷及管理成本52034032500345342052小計3723797邊際貢獻(貢獻毛益)減:分部經理可控固定成本部門經理可控利潤減:分部經理不可控固定成本部門可控利潤減:上級分配來的固定成本稅前凈利1483211610106307612130911477284927225429227西門子公司營業部(利潤中心)的業績報告

200×年12月單位:千元

(三)投資中心業績評價投資報酬率(ReturnOnInvestment,ROI)投資利潤率=經營利潤/投資額(或企業經營凈資產)=銷售利潤率×資產周轉率1、投資中心績效考評指標剩余收益(ResidualIncome,RI)剩余收益=經營利潤-投資額(或經營凈資產)×預定最低投資收益率

投資報酬率指標的缺陷1、管理者拒絕接受超出企業平均報酬率水平而低于該投資中心現有報酬率的投資項目,從而損害公司整體利益。2、該指標有可能導致決策的短期行為而損害公司的長期利益。如管理者為增加利潤設法減少經營成本和管理費用,甚至減少企業研發費用的投入等。項目目前投資新投資接受新投資后投資水平投資收益投資收益率100,00025,00025%30,0006,00020%130,00031,00023.8%企業平均報酬率15%【例】【例】剩余收益10,0001,50011,500目前剩余收益=25,000-100,000×15%=10,000接受新投資剩余收益=31,000-130,000×15%=11,500項目目前投資新投資接受新投資后投資水平投資收益投資收益率100,00025,00025%30,0006,00020%130,00031,00023.8%企業平均報酬率15%2、投資中心業績考核與評價結果——績效報告公司A事業部成果報告摘要預算數實際數差異銷售收入銷售成本營業利潤292400028060001180003056000291300014300013200010700025000營業資產平均占用額800000900000100000銷售利潤率投資周轉率投資報酬率4.04%3.66次14.79%4.68%3.4次15.91%0.64%0.26次1.12%機會成本剩余收益9600022000108000350001200013000第四節基于EVA的業績考核與評價經濟附加值(EconomicValueAdded,簡稱EVA)

由美國學者Stewart提出,并由美國著名的思騰思特咨詢公司(SternStewart&Co.)注冊并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本(即包括債務資本成本和股本資本成本)的一種企業績效財務評價方法。EVA=調整后稅后凈營業利潤-全部資本x企業加權平均資本成本【例】ABC公司投資者提供的營運資本是100,000美元,其中長期負債和普通股各占50%。長期負債的利率為10%,適用所得稅率40%,稅后的債務資本成本只有6%,股東將資金投資于和ABC公司風險相當的其他公司時可能獲得的報酬率為14%(權益資本機會成本)。若公司息稅前利潤為20,000美元,試計算公司凈利潤和EVA。解:(1)計算凈利潤息稅前利潤:20,000美元利息費用=50,000×10%=5,000

美元應稅利潤=息稅前利潤-利息費用=20,000-5,000=15,000美元所得稅費用=15,000×0.4=6,000美元公司凈利潤=15,000-6,000=9,000美元權益報酬率=凈收益/凈資產總額=9,000/5,000=18%

其次,計算經濟附加值(EVA)EVA=息稅前利潤×(1-公司所得稅率)-公司營運資本總額×稅后資本成本

=20,000×(1-40%)-100,000×10%

=2,000美元

(2)計算EVA首先,計算公司全部資本的成本(稅后)資本成本=0.5×6%+0.

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