從盛大透視中國文化產業的轉型之路

文化產業應該走娛樂路線。這里并不是說嚴肅的高尚的文化不能成為商業，而是說如果要上升到大商業、產業層面，它就應該走娛樂路線的。“陽春白雪”類的藝術作品，例如芭蕾舞劇、歌劇等，雖然能賣票能賺錢，但卻很難規模化，也就很難產業化。縱觀全球做文化產業出色的，幾乎全部是“娛樂帝國”。盛大以網絡游戲起家，走的也是娛樂路線。產業運作需要產品版權工具。利用版權衍生出各種文化產品后，可以促進商業變現。沒有版權，產業整合很難。變形金剛的實質就是版權變著花樣的重復變現。變形金剛玩具剛剛問世時，乏人問津。制造者做了一部用于宣傳的動畫片連續劇，沒想到這個動畫片大為火爆，直接帶動了玩具的銷售。時至今日，變形金剛連續三部真人電影更是票房大賣，推動了新一代變形金剛玩具的銷售。文化產品符號的反復運作。文化作品通常很難復制，但如果一個文化作品有一個具有強大號召力的“符號”特征時，就可以對這個文化產品符號進行較長時間的反復運作。文化產業，說到底是表面上創意不斷，實際是符號復制的混合體。這方面，最經典的案例就是迪斯尼的百年米老鼠，從一個小小的玩偶到動畫片到電影直到主題公園甚至到食品，我們到處都可以看到米老鼠的影子。整合不是文化產業商業運作的唯一方式，但對于有意壯大文化產業規模和商業運作的企業來說，確實是一個值得考慮的方向。在當下走整合文化產業中諸環節從而形成規模效應之路的國內商業組織，盛大應該屬于一個比較典型的案例。盛大發家于網絡游戲業，和當時的投資者中華網談崩了以后，用賬上僅有的50萬人民幣豪賭了一把《傳奇》，一擊成功，從此踏上了日進斗金的道路。但也許是因為網絡游戲頗有些輿論上的負評，又或者是對單純搞游戲并不熱衷而只是當成盈利手段，盛大很早就開始了它的轉型之路。而從網游企業轉成什么呢？盛大的目標是：成為一個文化產業的整合巨頭。前三次轉型，突襲新浪屬于閃電戰，但準備工作不足，故而也閃電撤退，并未太多動及盛大之根本。Ezmini游戲機鋪開不多，想必對盛大造成的損失也有限。盛大盒子前后運作一年，成本高昂，最終也失敗了。比較有名的一次是05年3月盛大突然購入新浪，意圖控制新浪，但遭到新浪的毒丸計劃而失敗。毒丸計劃正式名稱為“股權攤薄反收購措施”。在其最常見的形式中，一旦未經認可的一方收購了目標公司一大筆股份(一般是10%至20%的股份)時，毒丸計劃就會啟動，導致新股充斥市場。一旦毒丸計劃被觸發，其他所有的股東都有機會以低價買進新股。這樣就大大地稀釋了收購方的股權，繼而使收購變得代價高昂，從而達到抵制收購的目的。美國有超過2000家公司擁有這種工具。起源于05年年底的“盛大盒子”(后來變為盛大易寶)，風風火火地走了一年，兩句廣告詞“用遙控器上網”和“任何電腦+盛大易寶=寬帶娛樂中心”在06年的央視和湖南衛視上頻頻出現。這可以視為盛大第一次大規模的轉型及產業整合之路。盛大盒子的企圖是占領消費者的客廳(也就是所謂的客廳戰略)，同時去掉究竟是電視機還是電腦的概念之分。在盛大盒子上，可以承載包括盛大或者第三方的游戲，以及各種視頻類節目。這個套路和微軟的“維納斯計劃”非常類似，同樣的，也和維納斯計劃一樣無疾而終，根子原因在于政策因素以及缺少視頻內容商的配合。而不太有名的一次則是盛大06年做了一款掌上游戲機Ezmini，盛大意圖通過這個硬件整合更多的游戲企業資源。不過由于PSP的橫空出世使得它很快銷聲匿跡。這次行動都是來得快去得也快，盛大還沒有來得及展開后續的步驟就嘎然而止。運作模式：以盛大文學為核心的版權運營與前三次只是略具野心的布局不同的是，盛大以并購酷6開始了其第四次大的文化產業運作，從并購的成本來看，盛大只付出了3700萬美元，在業內被公認為撿了一個大便宜。酷6做為一個熱門的視頻網站，儼然可以視為網絡中的一個收視較高的電視臺，有助于盛大某些改編后的影視作品的播放。但這只是個愿景。2011年5月的一次“暴力裁員”事件(盛大突然宣布將酷6整個銷售團隊幾乎全部裁去)，可以說，這個并購已經失敗了。隨后，酷6宣布不再參與影視劇版權競購。盡管盛大對酷6的收購以失敗而告終，但是盛大的文化產業運作并未因此而如之前的三次運作那樣停止，縱觀盛大的運作表現，可以看到，這次的布局是：以盛大文學為核心的“文化產業整合”。首先來看盛大文學委托果殼電子代工的錦書這個路線。在錦書這個硬件中，承載的均是以盛大文學名義發售的電子書。錦書的模式類似于亞馬遜的kindle。如同有人計算出kindlefire是虧本銷售通過電子書賺回利潤一樣的是，市場傳聞說錦書每賣出一臺盛大都要虧錢。但盛大的算盤是讓用戶在閱讀上買單：每一本電子書都讓讀者掏出些許銀子。錦書的底氣在于盛大文學旗下包括起點中文網這樣的七家網絡文學站點，有足夠的內容儲備——這和當時的盛大盒子非常不同，盛大盒子里由于計劃中的那些第三方的觀望，幾無實質性內容。之所以有這樣的整合思路，最主要的是因為其自身的資源優勢決定的。盛大文學掌門人侯小強雖然出身數字媒體新浪，但他個人的資源更多的在傳統媒體(也就是出版社)。盛大文學在版權的持續交易中已經囤積了大量版權，可供未來的其它媒介改編。通過和出版社的談判獲取作品，再通過錦書變現，這是商業邏輯之一。再加上它旗下七家文學站點，盛大文學號稱儲備了800億字的作品，內容看來是不缺的。但如果只是一個閱讀服務提供，可以說盛大文學是沒有任何想像力的。在5月它向美國SEC提供的IPO文件中我們可以發現，出版這一塊它的毛利率連續三年分別是11.6%、19.7%和16.5%。無論線上出版還是線下出版，它的成本都在7成以上。而且，盛大文學目前已經占據了7成以上的國內網絡文學市場，份額提升在未來變得相當有限，以這樣的毛利率水平，不是一個動聽的資本故事。從這個意義出發，盛大文學絕不會僅僅甘心于做閱讀市場。盛大還希圖通過“文學”這個入口，涉足到游戲、電影電視劇改編，將一部網絡小說挖掘出更多的商業價值來：游戲運營收入、影視劇版權交易收入、貼片廣告收入。因此，盛大文學應該是此次盛大文化產業整合中的核心發動機，確切地說，盛大是一個版權運營商的角色，從根本上說是基于文化作品的衍生著作權的運營。文學網站上動輒百萬千萬字的長篇作品，本身已經經過無數網友的一次海選判斷，再在這些經過殘酷歷練脫穎而出的作品上改編游戲、影視劇，風險會小很多。而且，其實改編難度不大。我曾經看過《斗破蒼穹》和《步步生蓮》兩部長篇，我個人的體會是：前者象極了你在看一個人在打網游：不斷地升級、打怪、再升級，順帶練練裝備，要改編成網游一點都不難。而后者，人物關系相對繁復，故事比較跌宕起伏，很適合改編成影視劇(當然，步步生蓮的后半段過于荒誕不經，就算了吧)。很明顯的，盛大文學的商業方向并無多大的錯誤，和迪斯尼的模式如出一轍。長久以來，其實盛大始終把自己定位成一種“持有版權的內容供應商”。陳天橋念念不忘的是，在這個內容供應商的基礎上，做成一個數字世界的迪斯尼，這一次整合，是下了血本的，而不是只是玩玩概念。來自易觀的數據表明，盛大本身在網絡游戲市場的份額屢創新低，2010年占份額13.6%，從當年的老大到了今天的第三，(前兩位分別是騰訊29%、網易15%)，似乎也在說明，盛大對游戲的熱衷程度遠遠低于對文化產業整合。如果有哪一天，盛大說它不做游戲運營了(研發還是做的)，全部交給他人去代理，我是一點不會奇怪的。最后，還是要順便提一下“盛大無線”這個試圖在手機或者說移動領域發力的內容供應商。這也是盛大諸多版權作品的另外一條變現之路：手機閱讀。但這條路面臨著中移動、中電信和中聯通三大手機運營商各自的閱讀基地的競爭，并沒有太大起色。運作弱點：文化產業整合能力不足既然走的是文化產業整合之路，整合能力不足，就是要命的弱點。盛大的布局極大，自2006年至今年初，盛大直接或間接收購的公司近200家，故而所需整合的地方就極多。盛大盒子的失敗并非客廳戰略的失敗，而是整合的失敗。盛大彼時準備不足，缺少了視頻內容供應商(比如各地方電視臺)的積極配合，是重要的原因。一個很好的整合能力欠佳的例子就是酷6。酷6作為一個視頻網站，盛大一度對之寄予厚望：希望能成為未來文學視頻作品的重要播放和廣告變現平臺。當酷6借殼華友世紀，成為中國第一家上市的獨立視頻網站時，易凱資本的王冉就認為，它取得了一個很好的位置。如果酷6股價表現不佳，那么會對當時尚未上市的優酷、土豆產生壓力。而如果表現很好，那么酷6后期融資及并購能力就會變得更強。但很顯然，酷6今天已經退出了視頻第一陣營，在今年的“暴力裁員”事件中，它的人才整合能力之弱，暴露無遺。酷6原來做為一個媒體，它的銷售文化是很強的，很善于去拉各種各樣的客戶投放廣告并一切以客戶為尊。而一直定位“握有版權的內容商”的盛大，則比較自視甚高而居高臨下。兩種文化短時間內很難融合，最終導致了創始人李善友離去、銷售團隊分崩離析、酷6元氣大傷的結局。曾幾何時，陳天橋擁有一個豪華的人才團隊，李善友、許朝軍、徐蕾蕾、龍丹妮，都是一方翹楚，但又都離盛大而去。陳天橋的并購手法是，當購入一家公司后，會盡可能地將創始人持股比例迅速稀釋，比如李善友在酷6上的份額從10%跌落到5.54%，徐蕾蕾在盛世驕陽上的份額從70%跌落到5%。此舉想必是陳氏希望這些并購來的公司能夠盡快融入盛大系中，牢牢把控住這些公司的走向，形成整合之力。但通卻事與愿違，反倒是把人才給整合出去了。而失去了人才的公司，不過一個空殼而已。盛大文學的道路也并不通暢，上市之路已經嘎然而止。不過從它提交的IPO文件里可以發現，它尚處虧損狀態。而它旗下的文學網站們，則未必都是虧損的主，比如起點就已經盈利了。一個讀者通過錦書購買了一本起點的小說，所支付的款項還要經手盛大文學，起點中文未必樂見其成。于是一個很詭異的情況出現了：在android市場上，既有盛大文學出品的云中書城(通過這個app能夠購買到起點的小說)這個應用，也有起點中文出品的起點讀書。國內IT評論人林軍在他的《十億美金的教訓》一書中如是寫道：“錦書本來應該在起點層面之下啟動的項目，現在反而變成在起點之上，但是其現有資源和用戶群體，并沒有超越起點。這種戰略布局，依然令人擔憂”——十分精到的觀點。雙方所爭的，無非就是消費者款項第一手花落何處罷了。至于侯小強本人，一向和靠線下書籍獲利的大牌作者(比如韓寒、當年明月)走得很近，但和文學網站上那些寫手們卻不是一個圈子里的人。要說起點中文這樣的“旗下”網站，對盛大文學和侯小強沒有些微詞，我是不信的。運作提升：找準文化產業整合的著力點從盛大文化產業整合的案例中我們可以發現，這類商業布局戰略上是可行的，但在戰術層面的具體操作上，需要注意：整合是需要自己擁有一定的資源的。整合并不是空麻袋背米，手上光有一個概念——乃至一個產品——都是不可能完成整合的。我這里所謂的資源，包括內容儲備、市場資源、品牌形象。縱觀盛大前幾次為了轉型而做的整合之路，其實都是敗在資源不足上。盛大盒子是一個最典型的例子。IT評論界有一種觀點是盒子死在了國家對IPTV的政策管制上，但我卻恰恰以為，這個政策管制成了盛大體面撤退的理由。如果有足夠的資源，盛大還是有能力讓政策向它做傾斜一二的。不過，最近的這次整合之路，盛大無論是硬件還是軟件，資源準備都還尚可，它更缺的是：人件。整合需要人才團隊。所謂整合能力，說到底是人才團隊的建設，也就是人件。任何一個公司都需要團隊建設，但搞整合的，對這點要求特別高。既然是整合，就是不同圈子的跨界，這些不同圈子中的人才，他們的個性、慣習、運營手法、利益訴求，極有可能大相徑庭。從這個角度出發，它遠遠比單一業務性質的公司，復雜得多。整合需要組織文化多元化。雖然企業在走一個收攏整合的商業路線，但企業文化，怕是得走多元開放的路線。企業通過并購以獲得大量的公司，但要讓這些買來的公司與自己一起形成合力來整合外部文化產業，首先就得整合自己內部的企業文化。文中舉到的若干盛大旗下買來的公司的人事動蕩例子，說明它這方面做得并不成功。盛大出了名的家族管理以及陳天橋個人的強勢管理手法，在我看來，是不利于一個開放多元的企業文化產生的。整合需要一個核心的具象物品。迪斯尼的成功，在于它有足夠強大的作品號召力，比如米老鼠和唐老鴨。但盛大布局雖大，其實并沒有這樣的符號產品。產業整合并非是讓產業上的諸多公司將利潤全部輸送到某一個環節上，而是會同這些公司共同將既有的市場做得更大。但僅僅是透過酷6案、盛世驕陽案，以及諸多文學網站，就可以看到，這個共同做大，并沒有達成，反倒是更像在轉移利潤。整合需要兩個工具。一個是屬于人們意識占有率的符號工具，比如某個人物形象；一個則是交