第7、8講戰略分析與選擇教學目的與要求：了解篩選三階段框架，直覺的角色；理解戰略分析與選擇中對重要行為、政治、倫理、社會責任的考慮，企業文化扮演的角色；掌握SWOT等五大模型。教學重點與難點：理解戰略分析與選擇中對重要行為、政治、倫理、社會責任的考慮，企業文化扮演的角色；掌握SWOT等五大模型。戰略過程模型制定目標和任務陳述戰略評價實施外部分析建立長期目標實施內部分析制定評價選擇戰略戰略實施推進落實戰略實施營銷財務會計研發CIS等

度量評價業績戰略制定戰略實施主要內容定量戰略計劃評價矩陣階段3:戰略選擇大戰略矩陣內部-外部矩陣（IE）矩陣波士頓矩陣(BCG矩陣)戰略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣)SWOT分析階段2:戰略匹配內部因素評價矩陣（IEF）矩陣競爭組合矩陣(CPM)矩陣外部因素分析（EFE）矩陣階段1:信息輸入定量分析方法階段第一節信息輸入一、外部因素評價矩陣

(ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣)建立EFE矩陣的五個步驟：1.列出在外部分析過程中確認的關鍵因素。因素總數在10-20個之間；因素包括影響企業和所在產業的各種機會與威脅；首先列舉機會，然后列舉威脅；盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數字。3.按照企業現行戰略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。分值范圍1-4；4代表反應很好，3代表反應超過平均水平；2代表反應為平均水平；1代表反應很差；評分反映了企業現行戰略的有效性，因此它是以公司為基準的；步驟2的權重是以產業為基準的。2.賦予每個因素以權重。數值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；權重反映該因素對于企業在產業中取得成功的影響的相對大小性；機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重；確定權重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識；所有因素的權重總和必須等于1。4.用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。5.將所有因素的加權分數相加，以得到企業的總加權分數。案例：某移動增值服務公司外部因素評價矩陣分析某移動增值服務公司，是一家專注于移動增值業務的服務提供商（SP），主要業務為經營短信平臺，提供彩鈴、彩信、音樂下載，以及手機游戲等。該公司總部設在上海，在納斯達克上市，目前已經有近千名員工，年營業收入超過億元，上升勢頭非常好。但在另一方面，作為一個新興行業的企業，該公司也面臨很多威脅。這些來自外部的機會和威脅，既有對移動增值服務這一新興行業產生影響的，也有對掌上靈通這一具體企業產生影響的。因此，以其為例，來分析EFE矩陣權重設置的當與不當之處，比較有代表性。EFE矩陣的步驟：因素、權重、評分、加權、相加相加：加權分數總計為2.35分析：在整個產業中對現有機會與威脅做出了反應，比較有效地利用了現有機會并將抵銷了部分外部威脅的不利影響；2.35低于2.5的平均分數，這說明，該公司在利用機會，抵銷外部威脅不良影響方面，并不是做得最好。

用于確認企業的主要競爭對手及相對于該企業的戰略地位，以及主要競爭對手的特定優勢與弱點。CPM矩陣與IFE矩陣的權重和總加權分數的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面的問題，評分則表示優勢和弱點。二、競爭態勢矩陣

（CompetitiveProfileMatrix，CPM矩陣）

競爭態勢矩陣的分析步驟

1.確定行業競爭的關鍵因素；2.根據每個因素對在該行業中成功經營的相對重要程度，確定每個因素的權重，權重和為1；3.篩選出關鍵競爭對手，按每個因素對企業進行平分，分析各自的優勢所在和優勢大小；4.將各評價值與相應的權重相乘，得出各競爭者各因素的加權平分值；5.加總得到企業的總加權分，在總體上判斷企業的競爭力；三、內部因素評價矩陣

（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩陣）

這一工具總結和評價了企業各職能領域的優勢與弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。建立IFE矩陣需要靠直覺性的判斷。對矩陣中因素的透徹理解比實際數字更為重要。建立IFE矩陣的五個步驟：1.列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。因素總數在10-20個之間；因素包括優勢和弱點兩個方面；首先列舉優勢，然后列舉弱點；盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數字。2.賦予每個因素以權重。數值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；權重反映該因素對于企業在產業中取得成功的影響的相對大小性；無論關鍵因素是內部優勢還是弱點，對企業績效有較大影響的因素就應當得到較高的權重。確定權重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及集體討論的共識；所有因素的權重總和必須等于1。3.為各關鍵因素進行評分。分值范圍1-4；1代表重要弱點，2代表次要弱點；3代表次要優勢；4代表重要優勢；評分以公司為基準；步驟2的權重以產業為基準。4.用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。5.將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。分析該公司的主要優勢在于其規模、房間入住率、房產以及長期計劃，正如它們所得的4分所表明的。公司的主要弱點是其位置和近期的合資經營，總加權分數2.75表明該公司的總體內部優勢高于平均水平。

第二節戰略匹配一、SWOT矩陣(SWOT_Matrix)幫助管理者制定如下四類戰略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT戰略。考察關鍵外部與內部因素是建立SWOT矩陣中最困難部分。它要求有良好的判斷，而且不存在一種最佳的匹配。成立之初二、戰略地位與行為評價Strategicpositionandactionevaluationmatrix，SPACE矩陣SPACE矩陣，一種較為復雜的匹配工具，在SWOT分析的基礎上，通過多項指標確定內外維度，能夠更加準確地進行戰略的選擇和定位。它主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。兩個內部維度：財務優勢FS與競爭優勢CA兩個外部維度：環境穩定性ES和產業優勢IS步驟⑴選擇構成財務優勢（FS）競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量。⑵對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值，而對構成ES和CA軸的各變量給予從－1（最差）到－6（最好）的評分值。⑶將各數軸所有變量的評分相加，再分別除以各數軸變量個數，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分數。維度評分⑷將FS、CA、IS、ES各自的分值標在各自數軸上。標出維度分值⑸將X軸上的兩個分數相加，將結果標在X軸上；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上，標出（X，Y）坐標。戰略地位坐標⑹自SPACE矩陣原點至（X，Y）畫一條向量，這一向量表明企業可采取的戰略類型：進取、競爭、防御、保守戰略選擇然后，計算坐標軸上的點：

X：產業實力+競爭優勢=3.33+（-3.0）=0.33

Y：財務實力+環境穩定=2.25+（-4.33）=-2.08

坐標軸上畫出相應射線，得：BCGMatrix

是BostonConsultingGroup首創的一種規劃企業產品組合的方法。問題的關鍵在于要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化。波士頓（BCG）集團創立于1963年，是全球著名的管理顧問公司，在戰略管理咨詢領域為公認的先驅。麥肯錫：全球最著名的管理咨詢公司之一，1926年在美國成立，業務主要是提供戰略方面的咨詢，同時還涉足金融、商業技術和運營等廣泛的領域。羅蘭貝格：1967年在德國建立，現已成為歐洲最大的管理咨詢公司之一，專長于為企業提供戰略、營銷、物流、企業兼并及人力資源管理等咨詢。三、波士頓矩陣（BostonConsultingGroup，BCGMatrix)問題型業務（QuestionMarks）增長戰略或緊縮戰略明星型業務（stars）適合于采用增長戰略現金牛業務（Cashcows）穩定戰略，目的是保持業務的市場份額，產品開發、集中多元化戰略，尋求新的業務增長點瘦狗型業務（Dogs）收縮戰略，目的在于出售或清算業務

資源配置的基本思路相對市場份額高低市場增長率高低明星問題現金牛瘦狗勝利的結局--問題業務改造成明星業務，而后變成金牛業務(穩定性策略)皮膚保養彩妝系列家庭日用品(肥皂、清潔劑)高相對市場占有率

低高市場成長率

低

(轉變性和節流性策略)香水用品其它產品(如：禮盒、酒、相簿、橄欖油、男女內衣褲、馬桶座墊)(不確定性策略)家用科技產品(如：凈水器、空氣清凈器)(成長性策略)營養食品保健產品(如：飲品、嚼片、鎮定劑、舒磁靈健康產品系列)

(轉變性和節流性策略)繼續販售維持多樣性不斷開發差異性商品金牛產品的建議通路多元化線上銷售的可能明星代言(不確定性策略)建議價格的彈性化產品功能強化持續觀測需求明星產品建議有機生產生物科技納米科技高市場成長率

低

高相對市場占有率

低建議四、內部－外部矩陣（internal-externalmatrix）IE矩陣是在原來由GE公司提出的多因素業務經營組合矩陣基礎上發展起來的。IE矩陣：采用IFE和EFE作為分析變量。IFE的評分為橫坐標，EFE的評分為縱坐標按高中低水平進行區域劃分，將企業業務的戰略地位區分為9個象限，三大板塊。IFE總加權評分強3.0～4.0中2.0～2.99低1.0～1.994.03.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99ⅠⅡⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增長和建立堅持和保持收獲或剝離EFE總加權評分弱IE矩陣舉例：一個有4個分部的企業，各分部經營及IFE、EFE評分情況如下（單位：億美元）

分部銷售銷售百分比盈利百分比盈利IFE評分EFE評分1234總計200100505040050%2512.512.5100105412050%252051003.62.13.11.83.23.52.12.5IFE總加權評分強3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE總加權評分4.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%120%325%25%4說明：分部1、2、3適合采用增長和建立型戰略，分部4適合于收獲或剝離型戰略五、大戰略矩陣

（Grandstrategymatrix）是由市場增長率、企業競爭地位兩個坐標因素組成一種模型，在市場增長率和企業競爭地位不同組合情況下，指導企業進行戰略選擇的一種指導性模型。是一種常用的制定備選戰略工具。它的優點是可以將各種企業的戰略地位都置于大戰略矩陣的四個戰略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰略矩陣基于兩個評價數值：橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表市場增長程度。位于同一象限的企業可以采取很多戰略。象限I市場開發/市場滲透/產品開發前向/后向/橫向一體化集中多元化象限IV集中多元化/橫向多元化/混合多元化合資象限II市場開發/市場滲透/產品開發橫向一體化剝離/清算象限III收縮集中多元化/橫向多元化/混合多元化剝離/清算市場增長迅速市場增長緩慢競爭地位弱競爭地位強第三節戰略選擇定量戰略規劃矩陣（quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM）是戰略決策階段重要的分析工具。該分析工具能夠客觀地提出出哪一種戰略是最佳的。思想：對匹配階段產生的各種戰略（選擇最優吸引力的戰略）進行評分評分依據：是否有利于利用趨利避害、揚長避短。運用得分高低評判戰略優劣程度，得到按優劣程度排序的戰略清單。(1)在QSPM的左欄列出公司的關鍵外部機會與威脅、內部優勢與弱點。這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。QSPM中應至少包括10個外部和10個內部關鍵因素。(2)給每個外部及內部關鍵因素賦予權重。這些權重應與EFE和IFE矩陣中的相同。(3)考察匹配階段各矩陣并確認企業可考慮實施的備選戰略。這些戰略置于QSPM頂行。若可能將各戰略分為互不相容的若干組。(4)確定吸引力分數(AS):AttractivenessScores各組中各個戰略的相對吸引力AS確定法：依次要考察各外部或內部關鍵因素，提出這一因素是否影響戰略的選擇？回答“是”，對這一因素對各戰略進行比較。回答“否”，不給該組戰略以吸引力分數。1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力。(5)計算吸引力總分(TAS):TotalAttractivenessScoresTAS等于權重乘以吸引力分數。吸引力總分越高，戰略的吸引力就越大。(6)計算吸引力總分和(STAS)。吸引力總分加總而得。表明了在各組供選擇的戰略中，哪種戰略最具吸引力。備選戰略組里各戰略吸引力總分與之差表明了各戰略相對于其他戰略的可取性。一家食品公司的QSPMP關鍵因素備選戰略在歐洲建立合資企業在亞洲建立合資企業權重ASTASASTAS機會1．歐洲的統一2．消費者在選購商品時更加重視健康因素3．亞洲自由市場經濟的上升4．對湯料的需求每年增長10％5．北美自由貿易協定威脅1．對食品的需求每年僅增長1％2．ConAgra’sBanquet電視食品以27.4％的市場份額領先3．不穩定的亞洲經濟4．罐頭盒不能被生物降解5．美元的貶值0.1.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30續上表關鍵因素備選戰略在歐洲建立合資企業在亞洲建立合資企業權重ASTASASTAS優勢1．盈利增長30％2．新的北美分公司3．成功的新健康湯料4．Swanson電視食品的市場份額已增長至25.1％5．所有管理人員獎金的1／5是基于公司的整體業績6．生產能力利用60％提高到80％弱點1．Pepperidge農場的銷售額下降了7％2．企業重組花去了3.02億美元3．公司在歐洲的經營正在虧損4．公司國際化經營進展緩慢5．稅前盈利率為804％，僅為產業平均水平的一半總計.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.6005.3020230400330.200.20.150.6000.45.4504.50注：AS＝吸引力分數；TAS＝吸引力總分數。吸引力分數：0＝無影響；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受練習IE矩陣練習繪制IE矩陣示意圖給出戰略建議SBU銷售額(萬元)盈利IFE評分EFE評分產業銷售增長率市場份額最大競爭對手市場份額A100103.63.515%20%25%B30082.12.510%10%40%C10021.82.5-10%15%45%總計50020注意計算銷售收入百分比、盈利百分比，關系圓圈面積大小及陰影部分的大小根據IFE/EFE分數確定IE中位置，指出戰略類型4.0A:50%B:40%C:10%IFE總加權評分強3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.