績效管理的縫隙中都要充滿溝通溝通在績效管理的各個環節都起到重要的作用，如果公司不能和員工做好溝通工作，推行的任何制度政策都會遇到很大的阻力。案例中績效考核方案實施后員工積極性下降，我認為問題也是出在“溝通”上。一、通過溝通確定績效目標案例中，公司發布績效考核制度，績效工資直接從員工工資中抽取，要拿L2倍的績效難度特別大，大多數只能拿0.8倍。從中可以推測，公司發布的績效考核制度并沒有經過相應的程序,而是由人事部門起草，經過老板審批之后直接頒布實施。相應的，員工就會不太了解公司的考核制度，進而產生抵觸心理。一般情況下，績效考核制度涉及到員工工資，在涉及員工切身利益的事項上，人事部門應充分進行調研和討論，讓大部分員工都能清楚績效考核的目的，以便在后續工作中可以從容應對。對于從工資中抽取一部分作為績效，這種做法相對來說并不可取。在公司政策變更時，我們應充分考慮員工的訴求，體現公司的誠意。既然是績效考核，應該先從管理人員開始進行試點，宣傳造勢后再鋪開。直接鋪開導致攤子過大而不好收場，小范圍試行一是可以收集相關數據，觀察員工反映，二是可以針對績效考核的不足進行迅速修正。1.2倍的績效工資很難拿到，說明目標制定過程中沒有和員工達成一致。績效目標從上到下，每一層績效目標的分解都是經過上下級充分溝通達成一致形成的。即便在現實中，上級單方面確定績效目標的現象比比皆是，但是并不能省卻上下級溝通確定這個環節。二、通過溝通配置有限資源一個企業的資源本身是有限的，用有限的資源去實現難度較大的目標，一定是要通過溝通確定資源配置的。員工在完成績效目標的過程中，當遇到困難時應第一時間向上級尋求幫助，也就是尋求資源。相對應的，上級在檢查下屬工作完成進度時，如果發現問題，也應該及時提供幫助。這才是理想化的通過溝通配置有限資源。試想，如果在績效管理的過程中，溝通不暢，資源配置不均，肯定會造成員工心理失衡，對于工作目標自然是無所謂了。這樣拿0.8倍的績效工資是板上釘釘的事情。只是一份工作而已，有困難就要及時尋求幫助。三、通過溝通解決考核矛盾考核矛盾主要體現在公司和員工兩個立場上。歸根結底，如果目標制定和資源分配匹配，員工能利用自身的能力和資源相結合，實現既定的目標，這就是雙贏。所以，公司和員工的立場本質上是一致的。如何通過溝通解決考核矛盾，首先要做到信息對稱。公司知道員工的能力水平，員工知道公司的目標和資源，經過充分溝通，將兩者有機結合起來，勁往一處使，心往一處想，才能解決考核的矛盾，實現考核的目的。四、通過溝通打造考核文化文化是一種氛圍，在這種氛圍下不需要過多的制度，員工自己也能約束好自己。當高層和中層領導孜孜不倦的開會研究績效考核時，很少有中層領導不拿著當回事；當中層領導和基層員工在績效管理的各個環節進行充分溝通，有問必答，及時幫扶，承擔起中層領導應該承擔的責任，很少有員工會去抵觸績效考核。溝通的本質其實就是尊敬。我們通過溝通，確定了平等的兩個主體；通過溝通設定了既能實現又有一定挑戰性的目標；通過溝通將資源進行合理的分配；等等。不論是績效管理，亦或是人事推行的其他制度，一定要記住，制定制度的第一個原則是可執行性。可執行性的獲得，很大程度上依賴公司和員工的充分溝通。說兩句掏心窩子的話績效管理是個大工程，科學合理的設定每個環節的要素，是績效管理能推行下去的基礎