崗位分析的方法一、觀察法觀察法是指職位分析人員通過對員工正常工作的狀態進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職位分析成果的方法。觀察法適用于對體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。由于不同的觀察對象的工作周期和工作突發性所有不同。所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。1．直接觀察法職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。2．階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業總結表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進行觀察。有時由于間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長時間，這時采用"工作表演法"更為合適。3．工作表演法對于工作周期很長和突發性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。在使用觀察法時，職位分析人員應事先準備好觀察表格，以便隨時進行記錄。條件好的企業，可以使用攝象機等設備，將員工的工作內容記錄下來，以便進行分析。另外要注意的是，有些觀察的工作行為要有代表性，并且盡量不要引起被觀察者的注意，更不能干擾被觀察者的工作。二、問卷調查法職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。問卷法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設計人員、行政經理等。問卷法比觀察法更便于統計和分析。要注意的是，調查問卷的設計直接關系著問卷調查的成敗，所以問卷一定要設計得完整、科學、合理。國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出了多種科學的，也很龐大的問卷調查方法。其中比較著名的有：.職位分析調查問卷PAQ職位分析調查問卷是美國普渡大學PurdueUniversity的研究員麥考米克等人研究出一套數量化的工作說明法。雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的職位。PQA有194個問題，計分為六個部分：資料投入、用腦過程、工作產出、人際關系、工作范圍、其他工作特征。.閥值特質分析方法TTA勞普茲Lopez等人在1981年設計了"閾值特質分析"TTA問卷。特質取向的研究角度是試圖確定那些能夠預測個體工作成績出色的個性特點。TTA方法的依據是：具有某種人格特性的個體，如果職位績效優于不具有該種特制者，并且特質的差異能夠通過標準化的心理測驗反映出來，那么就可以確定該特質為完成這一工作所需的個體特質之一。.職業分析問卷OAQ美國控制數據經營咨詢企業在1985年設計了職業分析問卷，職位進行定量的描述。QAQ是一個包括各種職業的任務、責任、知識技能、能力以及其他個性特點的多項選擇問卷。例如，在OAQ中，軟件職位被規劃分為19種責任、310個任務和105個個性特點。然而，我們的企業中小企業很難利用這些研究成果來進行間卷調查。我們可以根據企業的實際情況，來自制職位分析問卷，這樣效果可能會更好些三、面談法也稱采訪法，它是通過職位分析人員與員工面對面的談話來收集職位信息資料的方法。在面談之前，職位分析人員應該準備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預定的計劃進行。面談法對職位分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。職位分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。職位分析人員要及時準確的做好談話記錄，并且避免使談話對象對記錄產生顧及。面談法適合于腦力職位者，如開發人員、設計人員、高層管理人員等。麥考米克于1979年提出了面談法的一些標準，它們是：1．所提問題要和職位分析的目的有關；2．職位分析人員語言表達要清楚、含義準確；3．所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄；4．所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息范圍；5．所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿，或涉及被談話人的隱私。四、其他方法1．參與法也稱職位實踐法。顧名思義，就是職位分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。參與法適用于專業性不是很強的職位。參與法與觀察法、問卷法相比較，獲得的信息更加準確。要注意的是，職位分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。2．典型事件法如果員工太多，或者職位工作內容過于繁雜，應該挑具有代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高職位分析的效率。3．工作日志法是由員工本人自行進行的一種職位分析方法。事先應該由職位分析人員設計好詳細的工作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職位內容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日志應該隨時填寫，比如以10分鐘、15分鐘為一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，這樣是為了保證填寫內容的真實性和有效性。工作日志法最大的問題可能是工作日志內容的真實性問題。4．材料分析法如果職位分析人員手頭由大量的職位分析資料，比如類似的企業已經做過相應的職位分析，比較適合采用本辦法。這種辦法最適合于新創辦的企業。5．專家討論法專家討論法是指請一些相關領域的專家或者經驗豐富的員工進行討論，來進行職位分析的一種方法。這種方法適合于發展變化較快，或職位職責還未定型的企業。由于企業沒有現成的觀察樣本，所以只能借助專家的經驗來規劃未來希望看到的職位狀態。上述這些職位分析方法既可單獨使用，也可結合使用。由于每個方法都有自身的優點和缺點，所以每個企業應該根據本企業的具體情況進行選擇。最終的目的是一致的：為了得到盡可能的詳盡、真實的職位信息。職位設計的原則美國管理學家哈克曼在一篇文章中曾經提出了職位分析的以下幾個原則：1、充分考慮技能的多樣性；2、充分考慮任務的完整性；3、要向員工闡明每項任務的意義；4、要設置職位反饋環節。哈克曼認為，滿足了上述的原則，就可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負的責任，及時了解工作的結果，從中產生高度的內在激勵作用，形成高質量的工作績效及對工作高度的滿足感。職位設計的形式常見的職位設計的形式有以下4種：1、工作輪換工作輪換是指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。比如人力資源部門的"招聘專員"工作和"薪酬專員"的工作，從事該項工作的員工可以在一年進行一次工作輪換。工作輪換的優點在于：給員工更多的發展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協作效率。但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作輪換，大多數的工作是無法進行輪換的，因為很難找到雙方正好都能適合對方職位資格要求的例子；另外，輪換后由于需要熟悉工作，可能會使職位效率降低。2、工作豐富化也叫充實工作內容，是指在工作內容和責任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任。充實工作內容主要是讓員工更加完整、更加有責任心地去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。3、工作擴大化工作擴大化是指工作的范圍擴大，旨在向工人提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量。當員工對某項職位更加熟練時，提高他的工作量相應的也提高待遇，會讓員工感到更加充實。4、以員工為中心的工作再設計它是將組織的戰略、使命與員工對工作的滿意度相結合。在工作再設計中，充分采納員工對某些問題的改進建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現組織的整體目標有哪些益處，是如何實現的。進行崗位分析的常規步驟對于一個運行穩定的企業來講，最常用的職位分析方法是問卷調查法和面談法。下面我們就結合這兩種方法具體講一下進行職位分析的步驟。一般來講，職位分析可以分為五大階段：計劃階段、設計階段、信息收集階段、信息分析階段和結果表達階段。計劃階段計劃階段是職位分析的第一階段。在計劃階段中；應該明確職位分析的目的和意義、方法和步驟；確定職位分析的方法；限定職位分析的范圍，并選擇具有代表性的職位作為樣本；明確職位分析的步驟，制定詳細的職位分析實施時間表；編寫"職位分析計劃"，并行有關人員進行職位分析方面的宣傳。在職位計劃書得到批準后，即可組建職位分析小組，進入職位分析的設計階段。職位分析計劃為了提高企業人力資源管理工作的有效性和可靠性，為了有效的在下季度實施企業招聘計劃，同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵政策和培訓政策的調整工作，使人力資源管理職位適應企業的發展趨勢.設計階段在設計階段要具體設計出具體的職位分析實施內容。1．問卷調查法問卷調查法的設計階段需要編寫一份比較詳細的"職位分析調查表"。該"職位分析調查表"能夠比較全面地反映出該職位的工作內容、工作職責、職位任職資格等內容。2．面談法面談法的設計工作需要形成一個有效和完整的"面談提綱"，面談提綱的內容和"職位分析調查表"的內容基本相同。下面列舉了一些職位分析面談時的關鍵問題，職位分析人員可以根據具體情況，有選擇地使用：請問你的姓名、職位名稱、職位編號是什么?請問你在哪個部門工作?請問你的部門經理是誰?你的直接上級是誰?請問你主要做哪些職位?可以舉一些實例。請你盡可能詳細地講講你昨天一天的工作內容。請問你對哪些事情有決策權?哪些事情沒有決策權?請講講你在工作中需要接觸到哪些人?請問你需要哪些設備和工具來開展你的職位?其中哪些是常用的?哪些只是偶爾使用?你對目前的設備狀況滿意嗎?請問你在人事審批權和財務審批權方面有哪些職責?可以舉些實例。9請問你做好這項職位需要什么樣的文化水平?需要哪些知識?需要什么樣的心理素質?10如果對一個大專學歷層次的新員工進行培訓，你認為需要培訓多長時間才能正式上崗?11你覺得目前的工作環境如何?是否還需要更好地環境?你希望哪些方面得到改善?12你覺得該工作的價值和意義有多大?13你認為怎么樣才能更好的完成工作?14你還有什么要補充的?15你確保你回答的內容都是真實的嗎?信息收集階段1．問卷調查法步驟事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；向樣本員工講解職位分析的意義，并說明填寫問卷調查表的注意事項；鼓勵樣本員工真實客觀地填寫問卷調查表，不要對表中填寫的任何內容產生顧慮；職位分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題；樣本員工填寫完畢后，職位分析人員要認真地進行檢查，查看是否有漏填、誤填地現象；如果對問卷填寫有疑問，職位分析人員應該立即向樣本員工進行提問；問卷填寫準確無誤后，完成信息收集職位，向樣本員工致謝。2．面談法步驟事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；在無人打擾的環境中進行面談；向樣本員工講解職位分析的意義，并介紹面談的大體內容；為了消除樣本員工的緊張情緒，職位分析人員可以以輕松地話題開始；鼓勵樣本員工真實、客觀地回答問題，不必對面談的內容產生顧及；職位分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進行提問；營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言；注意把握面談的內容，防止樣本員工跑題；9在不影響樣本員工談話的前提下，進行談話記錄；10在面談結束時，應該讓樣本員工查看并認可談話記錄；11面談記錄確認無誤后，完成信息收集職位，向樣本員工致謝。在信息收集完成之后，要形成調研報告：一部門及你個人做哪些工作?1．具體開發2．審查其他開發人員的開發文檔3．安排調研及外出工作4．召集開部門會議5．組織技術討論與學習6．向行政部申請本部門辦公用品7．系統維護8．組織整理部門辦公環境9．整頓部門紀律10．請假審批11．設備申請預批12．與部門人員溝通二部門現行開發作業流程1．收到要求調研的信息采源：副總經理、市場部2．準備調研計劃包括確定調研時間、地點、調研提綱；第一次調研由市場部進行聯系3．實施調研4．整理調研報告5．出需求規格說明書要取得用戶簽字6．出概要設計書、詳細設計書如果中標：7．修改概要設計書、詳細設計書8．編碼產生的技術文檔有：開發報告、變更報告、開發總結等9．測試及調試產生的技術文檔有：測試報告、軟件問題報告等10．編寫驗收報告、使用說明書、維護手冊11．組織驗收小項目：開發部組織；大項目：開發部、市場部聯合組織12．交工文檔；項目總結13．軟件維護由相關開發人員進行三工作中最難解決的問題1．文檔管理。文檔出不齊，給以后開發造成相當大的阻礙2．上級領導安排的臨時任務3．不必要的維護，浪費時間4．越權領導四最容易職責不明的工作1．光盤管理2．上網3．小設備的申請及調換4．其他部門的幻燈片制作五建議1．建議由開發部保管光盤2．培訓只有大批新員工同時到來時進行，個別進人公司的新員工通過具體工作進行培訓3．建議建立細致的技術人員的考核辦法，將考核工作量、工作難度，并與工資掛鉤4.建議由XXXXX部負責公司NT服務器的軟件管理，硬件管理及SUN服務器的網絡管理信息分析階段信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進行統計、分析、研究、歸類的一個過程。在信息分析階段最好參照企業以前的職位分析資料和同行業同職位其他企業的相關職位分析的資料，以提高信息分析的可靠性。在信息分析過程中，還可以請求基層管理者提供幫助，確保沒有什么疑點。信息分析階段，需要分析以下幾方面的內容：基本信息如職位名稱、職位編號、所屬部門、職位等級等；工作活動和工作程序，如工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態等；工作環境如工作場所、工作環境的危險、職業病、工作時間、工作環境的舒適程度等；任職資格如年齡要求、學歷要求、工作經驗要求、性格要求等；基本素質如學歷要求、專長領域、職位經驗、接受的培訓教育、特殊才能等；生理素質如體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等；綜合素質如語言表達能力、合作能力、進取心、職業道德素質、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質、興趣等。結果表達階段結果表達階段的主要任務是編寫職位描述和職位資格要求。具體的職位如下：職位分析人員編寫職位描述和職位資格要求初稿；與樣本員工、樣本員工上級、企業管理顧問等人員討論職位描述和職位資格要求的具體內容；確定試行稿；試行期使用無誤后，確定為正式文件。如何編寫職位描述和職位資格要求職位描述的編寫：職位描述編寫依據的是職位分析的成果。"職位描述"文件中一般包括基本信息、工作活動和工作程序、工作環境、任職資格、其他事項等方面的信息。職位資格要求的編寫：職位資格要求編寫的依據是職位分析的成果。"職位描述"文件中一般包括基本信息、知識素質要求、心理素質要求和綜合素質要求等。崗位責任制存在的問題及對策在我國，現在的大多數企業都施行了崗位責任制。在許多企業中，你都可以查閱到厚厚的一本崗位責任手冊，在手冊中有企業每個部門的部門職能和每個職位的崗位職責，書寫得非常細致和系統。崗位責任制的實施對企業來說應該是管理上的一個提高，但就現實情況而言，在多數企業里，崗位責任手冊只是一套形式上的文件，并沒有得到認真的落實。沒有人根據崗位職責的內容來規范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據進行績效考評。一、問題的根源每家企業出現這類問題的原因各不相同。歸納起來，可以總結出以下幾個根源：1．沒有職位分析一些企業從來沒有進行過職位分析，崗位責任手冊中的內容都是原模原樣地照搬其他企業的職位職責內容，有些可能會進行一些修改，但這種修改大多是基于管理者的主觀意愿進行的調整。這樣草率的做法，肯定不會的作出符合企業實際情況的崗位職責。2．職位分析沒有更新有些企業也曾經做過職位分析，但"一稿定終身"，企業并沒有根據企業的變化來重新進行職位分析，修訂崗位職責的內容，造成崗位職責的內容與實際工作不相符合。職位職責當然不會起到它的作用了。3．缺乏認真的工作態度一些企業在進行職位分析時，起初可能充滿了熱情，但由于工作煩瑣，職位量大，漸漸對職位分析失去了認真的態度。這樣就使職位分析職位變得形式化了，并沒有真實地反映出職位內容的信息，定出了不符合實際的職位描述和職位資格要求。4．缺乏一定的技術和經驗職位分析并不是一件簡單的事務性職位，它要求職位分析人員有一定的專業素質和專業背景。這樣工作并不是光靠工作熱情就能做好。目前，我國企業現有的職位職責描述的質量都不是很高，比如有些崗位責任中只有工作內容，而沒有工作責任。5．缺乏對職位資格要求的使用崗位職責只包含了職位描述中的內容。職位分析中的另一個重要內容職位資格要求并沒有得到體現，更別說進行利用了。如果職位中的人員并不具備崗位的任職資格，可想而知，再精確的崗位職責、再好的管理制度也沒有什么意義。缺乏對職位資格要求的有效使用是一個很普遍的問題。二、具體的對策1．認真進行職位分析沒有進行職位分析的企業，應該認真、細致地進行職位分析，得到真正對企業有用的信息和成果文件。職位分析的方法選擇和步驟一定要根據企業的實際情況進行選擇。職位分析人員也要對職位分析進行更加深刻的理解，使職位分析的成果真正對企業有用。2．及時地修改當企業涉及到崗位相關信息發生變化時，要進行相關的職位分析，對發生變化的內容進行重新地修改。使職位職責能夠隨時適應企業的人力資源管理的需求，并使崗位責任制能夠認真地貫徹下去。最好能建立一個崗位職責審核制度，每一個季度或每半年，對所有的正在使用的崗位職責進行一次梳理，及時發現問題，處理問題。3．將職、權、責、利統一多數企業的職位職責中一個普遍的問題是沒有把崗位的職、權、責、利有效的統一起來，職就是工作內容，權就是為完成工作而應享有的權力，責就是職位中應該承擔的責任，利是完成工作應該得到的收益。職、權、責、利的統一，就是將崗位的工作內容與崗位的權利、責任和員工的收益統一起來。有工作就有相應的權力和責任，工作的好壞和獎懲掛起鉤來。4.進行人力資源盤點人力資源盤點是指對企業所有的人員進行摸底調查，清楚地了解員工的各項素質和能力。根據人力資源盤點的結果，參照職位資格要求文件，將不符合上崗資格要求的員工進行轉崗，或者進行崗位培訓。最終使企業每位員工能夠勝任自己的職位。附：崗位分析之工作要素分析法美國人事管理事務處的E.S.普里默夫^3P「加旺口遵循德國心理學家馮特(W汕elmWundt)提出的“在沒有對最簡單的東西熟悉之前不可能了解其復雜現象”的基本原則，提出了以工作要素為基礎的工作分析方法。工作要素法(JobElementMethod，簡稱JEM)是一種從工作本身出發，研究組成該工作的各種要素并對成功完成該工作所必須具有的人員特征進行分析的工作分析系統。JEM是一種典型的開放式的人員導向性工作分析系統，一般由專家級別的崗位任職者或者由任職者的上級組成主題專家小組對工作有顯著影響作用的個性化要素進行篩選、確定、描述，界定其含義并進行評估。JEM的主要研究目的是確定對成功完成特定領域工作有顯著作用的行為以及此行為的特征。JEM試圖識別成功任職者所展現的行為特征，這些特征構成了工作要素，一旦被識別出來，這些要素將被應用在招聘與甄選的測試中。JEM研究的對象不是某一個崗位而是具有某一相似特征的工作。JEM涉及的要素非常廣泛，但只有對完成崗位工作有重要影響作用和價值的要素才能被列為需要分析的要素，這些要素不應包含任何與具體工作相關的任何信息。JEM常見的要素有以下幾個。知識。例如：專業知識的掌握程度、層次和水平；產品知識；外語水平；財務知識；人力資源管理知識以及知識面的寬窄等。技術。例如：計算機操作技術；汽車駕駛與維修技術；特種車輛駕駛技術；醫療設備操作與使用技術等。能力。例如：數學運算能力；口頭表達能力；寫作能力；邏輯思維能力；團隊組織與管理能力；溝通協調能力；適應能力；判斷能力；目標控制能力；社交能力；時間管理能力；觀察力；理解能力以及領導能力等。工作習慣。例如：工作熱情和主動性；工作計劃性；超負荷工作意愿；敬業精神以及團隊協作性等。個性特征。例如：自信；自律；獨立；內向與外向；敏感；堅持以及直率等。

由于JEM涉及的要素具有廣泛性，在選擇要素時應遵循以下原則：必要性。必要性是指工作要素是否是任職者必須具備的。代表性。代表性是指工作要素是否能夠區分出優秀員工，是優秀員工必須具備的。缺失性。缺失性是指工作要素是否是落后員工所缺乏的但卻是必須具備的。一、JEM的實施步驟JEM的實施步驟包括：收集工作要素，整理工作要素，提煉工作要素表和劃分工作要素分析維度。收集工作要素收集工作要素的任務由主題專家小組完成,主題專家小組采用頭腦風暴法對崗位工作涉及的要素逐一列舉,對有顯著影響作用的要素進行反復推敲,確保各項要素收集的全面和準確。常見的工作要素如表所示。常見工作要素見工作要素專業知識、專業技術、應對困難和挫折的能力、變化適應能力、快速思維能力、健康的體魄、團隊合作性、毅力、自信、責任感、職業道德、學習能力、多方面考慮問題的能力、區分主要與次要、自律、心理控制能力、溝通能力、同時常處理多個問題的能力、注重工作細節、心理調節能力、突出的智力、特定的工作習慣、熟練的知識和技能、協調能力、應付高壓力工作的能力、自尊、手工操作能力、身體素質、記憶能力、孤獨排遣能力、平抑不滿能力、主動性、勇氣、激勵、組織能力、理論轉化能力、抽象能力、邏輯思維能力、成就動機高、信息接受能力、想象力、決策能力、親和力、創造力、敏感性、體力、獨立性、預先計劃、內向、外向、果斷、理解、創新精神、好奇、承擔超負荷的工作、工作時間不規律、口頭表達能力、書面表達能力、時間管理能力、外語運用、計算機運用、調查研究能力、高學歷、謙虛、冒險意識強、社交能力、推理能力、忍耐力、鮮明的個性特征、力量、速度、耐力、靈敏度、柔韌性等見工作要素整理工作要素整理工作要素主要有以下兩個步驟。分類與篩選。對收集到的所有工作要素進行分類和篩選，將相同或近似含義的工作要素歸為同一類別并賦予類別名稱。界定與解釋。根據每一類別所包含工作要素的內容與特點對工作要素進行界定和解釋，同時獲得一份工作要素的清單。

維度智力心理工作要素清單個性特征身體素質知識與技能工作習慣定義有效完成工作有效完成工有效完成工作有效完成工有效完成工有效完成工所需智力方面作所需心理所需后天習得作所需行為作所需性格作所需身體的能力和天賦素質和能力的知識和技能習慣或意愿特點條件特征子維度判斷能力、抽象能力、記憶能力、邏輯思維能力、推理能力、信息接受能力、快速思維能力、理解能力、想象力、創造力、敏感性3.評價工作應對困難和挫折的能力、心理控制能力、適應能力、忍耐力E要素書面表達能力、專業知識、專業技術、溝通能力、外語能力、組織、協調、決策、激勵能力、計算機運用承擔超負荷工作的能力、職業道德、多方面考慮問題的能力、同時處理多個問題的能力創新精神、獨立性、團隊合作性、自尊、毅力、成就動機、自信、主動性、責任感、好奇、冒險意識強、社交能力、親和力、內向、外向、果斷、謙虛手工操作能力、健康的體魄、力量、速度、耐力、靈敏度、柔韌性評價工作要素是對工作要素清單中所列出的全部要素逐一進行評價的過程，這一過程也是JEM的核心步驟和關鍵環節。（1）工作要素評價。將工作要素評價表發給由5-8人組成的主題專家小組成員，針對工作要素清單羅列的各個要素進行評價。以專業技術人員為例，工作要素評價表如下表所示，此評價表為示例，由于文章篇幅關系只截取了部分工作要素。專業技術人員工作要素評價表專業技術人員工作要素評價表評價人：評價時間：工作要素評估區數據處理區BSTPITTVTR標注心理控制與調節能力應對困難與挫折能力孤獨排遣能力變化適應能力忍耐力勇氣激勵能力判斷能力毅力TOC\o"1-5"\h\z職業道德 一 -口頭表達能力 智力 一記憶力 邏輯思維能力 一抽象能力 一推理能力 理解能力 特定工作習慣 工作時間不規律 知識與技能 一力量 靈敏性 鮮明的個性特征 時間規劃能力表6-3是工作要素評價表的示例，填表說明書如下。①B：表示最低評估要求，是指勉強合格的員工都需要具備的工作要素，是所有在此類崗位的員工都應該具備的最低限度素質。填表說明：“0代表幾乎無人具備；1代表部分具備；2代表都具備”。②S：表示對優秀員工的要求，是指在甄選優秀員工過程中該項工作要素的重要程度，這些要素是否能夠作為區分優秀員工的重要特征。填表說明：“0代表無區分性；1代表有價值；2代表非常重要”。③T：表示評估問題或麻煩出現的可能性，是指如果忽略此工作要素，出現問題或麻煩的可能性有多大。填表說明：“0代表無影響；1代表有一些問題或麻煩；2代表有很大的問題或麻煩”。④P：評估工作要素在實際實施過程中的可能性，是指對于該項工作要素，在崗位出現空缺的情況下，以該工作要素作為招聘標準時能否補充空缺的崗位。填表說明：“0代表無法填補空缺崗位；1代表可填補一些空缺崗位；2代表可填補所有空缺崗位”。⑤IT：表示此工作對任職人員的一般能力要求的大小，也可以理解為某一子維度對求職者進行區分的重要性。計算公式“IT=SP+T”。⑥TV：表示對任職者綜合能力的要求，用來判斷某一工作要素對該類工作的求職者是否存在區分的價值。一方面，這項指標可以判斷優秀員工與非優秀員工的區別，計算公式“TV=S-P-B”；另一方面，這項指標也可以區分某一要素在求職者測試過程中的顯著性，其數值為“IT”。⑦TR：表示工作的培訓要素或培訓價值，是指優秀員工所具有的，但求職者或勉強合格員工不具備或很少具備的工作要素，這些要素即便不具備也不會引起太大的問題或麻煩，但不具備這些要素很難達到優秀員工的標準。計算公式“令P’為P的倒算值，如P=2，P’=0；P=1，P'=1；P=0，P'=2；TR=S+SP’-T-B”。B、S、T、P在計算時，首先將主題專家小組所有成員對某一要素的評分相加，得到該要素的評價總分，再用評價總分除以單個要素可能出現的最大值并乘以100，得到該要素的最終得分。例如：有6個專家對某一要素的評價分數分別為2，2，1，1，2，1，要素總分為9分，該要素可能得分為12分，則，該要素最終得分為9^12X100=75分。以上各項指標的含義和評價標準如下表所示。指標評價標準指標 判定 標注符號B>75,