第一章本田生產方式的核心理念1937年8月，本田汽車工業公司成立。1957年9月，本田汽車首次出口美國。2001年，本田汽車在美國市場上的市場占有率上升為11.4%，而同一時期美國本土三大巨頭通用、福特、克萊斯勒的市場占有率卻大幅度下滑。2003財政年里，本田公司獲得的利潤比上一年躍升了54.8%，達到了1.16萬億日元，取得了公司歷史上創記錄的成果。2004年7月，北美汽車市場的新車銷量約為155萬輛，DSR(日銷量)比2003年同月減少了約0.9%，連續兩個月出現負增長；但是本田公司保持了持續增長的勢頭……面對這些數據，人們在為本田公司喝彩的同時，也不禁好奇：為什么本田公司能夠取得如此優異的成績？無疑地，答案有很多。這些答案就像DNA的螺旋分子，共同構筑起本田輝煌的汽車帝國。簡單梳理脈絡后，我們不妨從最基礎的“本田生產方式”(TPS一ToyotaProductionSystem)一精益生產(LP—leanproduction)、及時化生產(JIT)、智能自動化、“一個流(one一pieceflow—又稱為'單件流')”合理化生產、持續改進，這些帶著明顯本田血統的生產要素上尋求真正的原因。細節1：精益是本田生產方式的精髓原則只在必要時生產所需產品，智能自動化，在源頭解決問題一個流”確保生產無間斷運行生產合理生化產，徹運底作杜絕的浪精費細化持管續改理進，不斷創造新的競爭優勢生產運作的精細化管理現地現物，獲取最

前線信息故障自動檢報，及時發現并解決問題細節11：奉行不悖的“成本控制”原則成本控制是本田公司長久以來奉行不悖的原則之一，無論經濟狀況是上升還是下滑，本田公司的每個分支機構都會被要求削減成本、桌面項目和經費。2005年初，隨著被稱為“成本殺手”的渡邊捷昭被任命為本田公司的總裁，成本控制再次成為公司的熱點之一。事實上，多年來，本田公司已經形成了一套控制成本的有效方法：多環節著手嚴格控制成本1.控制經費包括勞務費、材料費（直接的或間接的）、保全費等。本田汽車公司把降低經費成本當成例行的公事，用制度去保證它，盡量為其創造良好的實施環境。例如：1961年本田公司召開了成本會議，逐漸把改善成本活動納入正常化、規范化、制度化，并確立了按車種改善成本的方法。改進生產工藝控制不同工序所耗的資本，包括鑄造工序、機械加工工序等。隨著新建企業的增多，企業之間出現了可比性，于是，在1965年本田設立了“企業間比較委員會”，以推動各家企業之間的降低成本活動。通過這種方法，各企業之間同一道工序經過比較，互相取長補短，從而找出改進工藝、降低成本的最佳方法。注重從細節上節約成本本田公司降低成本的做法還體現在一些很不起眼的小事情上。例如，本田公司盡量減少了不必要的會議。有人曾指出，公司的各類會議，一開就是兩三個小時，有些會議的實際內容不多，而且常常不能按預定的時間開始，預定出席人也到不齊，結果就達不到預期的目的。于是，公司對這種既費時費人還浪費錢的會議進行了精簡，會議也由此節省了大約10%的時間。本田公司規定，午休時辦公室必須關燈。再例如，以前由快遞員送來的“本田快訊”，后來改成了傳真，并逐漸代之以電子郵件。通過生產不同類型的汽車達到控制成本的目的本田公司按照不同的車種、相同的項目進行比較，然后規劃出能滿足顧客需求的產量，以便在制造過程中實現目標成本。之后，本田公司簽訂確定總的指標額，在廣泛征求意見、與有關部門進行協商的基礎上，向各個部門分配應負擔的數額，即根據各部門的預算額、生產額等按比例進行分配。此后，各部門再把自己的負擔額逐級分解下去。本田公司的這種成本控制法不僅適用于本公司的車，而且也能擴展到其他公司的車和進口車。更重要的是，不僅對降低成本極有好處，而且為計劃部門提供了大量有用資料。改進操作和設備，實現“少人化”目標本田公司成功的秘訣之一，還在于它每時每刻都在考慮用最少的人生產更多的東西，即實現“少人化”的經營目標。“少人化”這一經營思想，是大野耐一在長期的經營管理實踐中摸索出來的。最初，大野耐一在談到降低生產成本、增加利潤時，提的目標是“省人化”。所謂“省人化”就是節省人的意思，例如，以前10個人的工作減少到8個人來干，就節省了2個人。這樣，如果一開始企業雇用很多人，后來不需要那么多，便要裁減人員。但是，自1950年，本田汽車公司因裁減人員發生過勞資糾紛后，得到了深刻的教訓，因而不允許裁員。這樣大野耐一提出的“省人化”目標無疑是行不通的。在實踐中摸索了一段時間后大野耐一提出了“少人化”目標。所謂“少人化”，是一開始就根據產量確定最后的員工的數量，然后通過改進員工的操作技能和先進設備，在不增加員工數量的基礎上，提高生產量。例如，本田公司從1966年底開始生產雅閣牌轎車，最初，生產計劃是5000輛左右，所以要求負責生產發動機的科長“要用不到100人生產出5000輛用的產品來”。三個月后，這位科長向大野耐一匯報說：“能用80人生產5000輛了。”后來花冠牌轎車繼續暢銷，大野耐一問道：“生產1萬輛需要多少人？”這位科長不加思索的回答：“需要160人。”大野耐一馬上給他頂了回去，“小學就學過二乘以八等于十六，沒想到我這么大還用你教我，太瞧不起人了！”以后，本田汽車工業公司一直按80人生產1萬輛汽車發動機的比例來組織生產。無數的實踐證明，“少人化”的確是提高生產力、降低成本的一條有效途徑。朝鮮戰爭期間，本田公司便用有限的人力做到了大增產。后來，本田公司一直在靈活的運用這一條寶貴的經驗，從而能夠用比其他企業少20%~30%的人力保證了同樣的產量。加倍重視老設備的保養維修本田公司對于老設備有著與眾不同的認識。在一般公司里，有些設備被認為是已經折舊完了，成本已經回收，什么時候淘汰都不算損失；有些則被看成賬面價格已經是零了，再投進改造費用不合算，不如換新的……在這些公司里，陳舊的設備常遭被淘汰的命運。但這些認識在豐田公司根本站不住腳。本田公司是從保持多大開工能力這一點來認識老設備的價值。公司認為，機器設備的價值不是取決于它的使用年限或型號的新舊，而是后取決于他還保持著多大的開動能力。舉個例子，即使是1952年左右購置的老設備，如果保養得好，現在還能保證百分之百的開工率，在生產上起相應的作用，就不能說它的價值有絲毫下降。相反的，即使是一年前購買的新設備，如果維護不好，只剩下五成的開工率，那么它的價值已經降了一半。無論是機器的大修還是設備的更新，如果不是經過充分保養而使其陷于報廢狀態，并用