協同存在的問題引言企業內部協同問題往往源于界面不清或是機制不明，然而當一些企業具備了清晰的界面和強調協同的機制之后，為何還有協同不暢的問題？這其中可能存在著4個“摩擦力”。對于房地產企業而言，內部協同一直是個老大難問題。實際上，協同難還只是表象，當你覺得協同非常難、工作難推進的時候，企業可能在導向、組織、機制和文化上潛藏著各種“摩擦力”，摩擦力達到一定程度，就會成為企業發展的阻力隨著企業規模不斷擴大，橫向各專業、縱向各層級之間的協同問題，也日漸突顯，前者往往源于不同專業線的理念與目標不一致，后者往往體現在授權上。以縱向授權為例，總部認為城市公司成熟度不夠，堅稱“你不行所以我不放權給你”；而城市公司覺得“你不放權給我怎么知道我不行？”或者“因為你不放權給我，所以我不行！”換個角度來看，總部說城市公司“不行”，那么問題來了：他不行你為什么不換掉他？他可以行你為什么不教他？不換掉他又不去教他，你在這里做什么？這從授權進而又引出總部對一線公司賦能的問題。這些問題之間都存在著千絲萬縷的聯系，可以總結為企業內部協同的4大摩擦力。導向上的摩擦力導向上的摩擦力，一是體現在橫向各專業判斷決策的導向不一致，都各自以本專業角度來判斷和決策，缺失經營角度；二是體現在縱向思考問題角度，總部與區域或城市公司的目標不一致。第一，橫向協同不暢，專業本位主義。例如，該企營銷條線為了順利達成銷售目標，以降價沖刺為策略，卻以利潤降低為代價。此時，對于專業條線而言，很容易陷入“兩害相權取其輕”的惡性循環，一旦單專業線利益高于公司利益，公司目標成為次要目標，將對企業經營結果造成負面影響。一般而言，當目標管理體系健全時，強職能導向下的交圈性差，將影響效率；而一旦目標管理割裂，公司對協同各職能下達目標的未統一，導致各專業工作耗時耗力，亦對效率產生較大影響。如何降低不同專業導向上的摩擦？從業務決策機制上，應統一以經營結果為導向，方向一致以投入產出為依據，實現跨部門的協同，從而避免產品設計專業只要求品質，成本專業只看成本。第二，縱向角度不同，經營目標不一致?？v向體現在總部與區域或城市公司思考問題的角度不同，經營目標不一致。如何實現目標上下一致？為了達成企業從總部到區域到城市的戰略統一、方向一致需要對企業自上而下進行戰略圖景分解，目標上下一致，“戰斗”上下承接。即“戰略解碼”。戰略解碼是按照邏輯，對戰略目標實現的策略及落地執行計劃的分解！例如某企業從總部到城市公司每年制定三年事業計劃書，“1363”動態經營管理，14年來始終堅持每年進行戰略解碼，城市公司總經理親自宣講目標與行動計劃。通過戰略解碼，實現企業自上而下一致承諾，執行篤定，兌現經營目標。組織上的摩擦力組織上的摩擦力，一是在于沒有橫向協同的組織，二是在縱向條線上總部對一線管控太深、賦能太少。針對此，一是要明確橫向協同的組織，二是要進行“補位”和賦能。1.明確橫向協同組織橫向部門多，職責交叉，多頭管理，往往導致政出多門，“政令”越多，效率越低。因此，明確橫向協同的組織尤為重要。例如可通過大運營組織等專業決策協同機構，及其他決策委員會，來實現橫向拉通，減少摩擦力。從業務維度來看，應圍繞項目經營目標，項目層面由項目總牽頭，通過項目商業計劃書拉通，采取目標管理，聚焦核心經營指標，貫通項目開發全周期。而城市公司層面由運營總牽頭，通過經營目標計劃書進行橫向拉通。項目商業計劃書實際上就是項目的整體經營目標，這個目標涵蓋多個關鍵指標、成功標尺，從投資到運營階段、從投資到投后管理，通過一個商業計劃書，一張表一種語言一個標準從頭到尾不斷交接棒、全過程打通。很多企業都會用到這個計劃書，比如旭輝叫做戰略意圖書有些公司叫做項目目標書，底層邏輯是一樣的，但目標不僅僅是幾個指標，而是有一套邏輯關系。依靠項目商業計劃書，采取目標管理，聚焦核心經營指標，貫通項目開發全周期，以項目為基礎，全程跟蹤商業計劃書核心指標與關鍵指標，及成功標尺的動態變化和達成情況。2.總部做補位，上下聯動企業可通過整合優勢資源構筑能力中心，采用N種補位方式持續進行總部與一線的補位賦能聯動。考慮到能力優勢不一定在總部，有可能在區域或是城市，因而需要整合內部的資源優勢和能力優勢，進行集結、提煉，轉化為公司的能力。因此，總部和一線要實現從能力高向能力低的流動，雙向賦能，而不是單向的流動，從而促進公司整體能力的提升。與此同時，“補位”還要做到不“越位”。如何理解呢？“授之以魚不如授之以漁”。總部對一線的指導和賦能，派出去的“空降兵”如何人去“能”留？即如何通過建立標準、培養人員，將能力留在一線，從而“撤兵”之后一線能力仍然“抗打”？這就涉及到一線要什么“能”、賦什么“能”、怎么賦“能”的問題。與此同時，可根據業務特點如層級定位等，選擇合理適配的評價維度與指標。例如某企業采用五大維度評估綜合經營能力：一是發展能力，包括資源情況、權益情況、銷售增率；二是資金平衡能力，包括現金流貢獻能力、回籠能力；三是盈利能力，包括簽約毛利率、結轉利潤、權益利潤和人均效能；四是運營效率，包括投入產出比、股東效益、回正效率和開發效率；五是綜合管理能力，包括人均管理面積、管理年限、組織架構和人才梯隊。通過5大維度的綜合評估，準確評價城市公司能力情況，判斷是否需要“補位”，及從哪些方面進行支持和賦能。機制上的摩擦力有些公司因為機制上的摩擦力導致協同很難，從總部到區域，條線管控考核太深，而包括萬科在內的部分標桿企業，總部對條線是評價而不是考核。很多公司因機制引起的協同問題，需要系統思考解決方案協同不暢源自機制上的摩擦力，主要體現在考核激勵上。第一，越級考核。第二，強制考核兌現績效而不是評估促進改進。第三，專項激勵過于強大，大于經營激勵。如何避免越級考核？以近年發展又快又好的某閩系房企為例，對區域條線的評價，評價結果作為區域負責人對部門負責人績效評價的參考，但條線無權評價區域。除財務、法務外，其他條線遵循下管一級原則，無權評價區域部門負責人下屬員工。而萬科早在10年前也已經在采用這樣的方法。所以，好的管理思路經久不衰，當企業發展到一定階段，免不了“英雄所見略同”。再以專項激勵與經營激勵為例。如果企業的考核與激勵割裂，如強化專項獎、弱化經營結果獎，那么，利不出一孔導致力不出一孔，將削弱公司整體目標的牽引力。為減少機制上的摩擦力，圍繞戰略發展，應以經營結果為導向，保證經營激勵與專項激勵的一致性和有效性。如何實現有效性與一致性？以經營目標為核心，平衡職能中心與經營結果考核激勵的關系。一方面，橫向平衡專項激勵與經營結果考核激勵關系，確保經營激勵性大于專項激勵性，保證目標一致性。如中的L企與C企，職能中心績效考核與企業經營和業績目標進行了掛鉤，針對各專業條線的激勵機制與企業整體經營情況進行了綁定。另一方面，縱向逐步弱化條線考核，調整為專業評價，通過專業管理排名輔核激勵。如下表所示：一般而言，當區域定位為經營責任主體的時候，就應該給予區域相應的權力，包括考核權、激勵權等。如果不能做到這一點，那么也很難做到橫向協同。文化上的摩擦力文化上的摩擦力，往往在于沒有構建團隊協同意識，沒有驅動力，譬如缺乏對上級及與各專業之間的協同度評價等。針對文化上的摩擦力，可通過內部協同評價，譬如下級對上級的協同支持評價實現縱向與橫向協同。從協同文化上來看，首先在于意識上的認知水平要拉平這樣才能夠真正實現橫向的拉通。凡是運營效率高的企業，人員在認知水平上的差距會比較小。拉平認知水平，盡可能縮小個體與組織之間的認知差異，提升協同的認知意識，選擇協同意識強的人員進行跨業務協作溝通，淘汰協同認知差的員工或管理人員。從授權上來看，當總部習慣了管控，而城市公司還不成熟城市公司一把手的能力也還達不到要求，總部便會“伸出手”，此時總部會認為城市公司的視角比較狹窄，只顧業績而忽略公司的品牌、社會效應等，而對于城市公司而言，會因為不滿總部凡事都要干預而生出抗拒心理。因此，如果要降低文化上的摩擦力，要考慮雙方之間的權力平衡和度的把握。從人本文化來看，按照綠城宋衛平的管理哲學，人是“本體”，所以人力資源部門在綠城和藍城都叫本