10/10第一章人力資源規劃第一節企業組織結構設計與變革第一單元企業組織結構設計組織結構設計基本理論組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架.結構設計是以企業組織結構為核心的組織系統整體設計,是組織理論的一部分.組織理論為廣義的大的理論,設計理論為狹義的小的,組織理論包括設計理論組織理論的發展組織理論的分類組織設計基本原則1.古典理論:以行政組織理論為依據,強調剛性2.近代理論:以行為科學為依據,強調人的因素3.現代理論:從行為科學中分別出來,以權變管理為依據.1.靜態的,探討組織體制\規章\機構2.動態:加進了人的因素,仍以理論為核心1.任務與目標原則,是最基本的2.專業分工和協作原則,重視橫向協調措施:1.實行系統管理2.設立委員會和會議3.分行協調環境,提高全局觀念,增加共同語言3.有效管理幅度(不是固定值,受職務性質人員素養職能機構健全等條件影響,幅度大小同管理層次多少呈比例關系.4.集權與分權相集合(集權是大生產客觀要求,有利企業統一領導指揮,有利于人力物力財力合理安排和運用,分權的優點是調動下級主動性主動性的必要組織條件,合理分權有利于基層依據實際狀況快速而正確地做出決策,也有利于上層領導擺脫日常事務,集中精力抓重大問題)5.穩定性和適應性相結合的原則(保證企業有序地運轉,具有確定彈性和適應性.1.建立明確的指揮系統責任關系及規章制度2.選用較好的適應性組織形式和措施3.使組織中變動的環境中具有一種內在的自動調整機制)新型的組織結構模式多維立體組織結構1.是矩陣組織的進一步發展,結合了事業部制2.綜合考慮了產品地區職能參謀機構3.形成三業機構系統(產品利潤中心\專業參謀機構專業成本中心\地區利潤中心)4.主要應用跨國公司規模巨大跨地區公司模擬分權組織結構用于大型聯合企業,每一單位負有模擬性盈虧責任分公司與總公司出現在橫向合形成的企業分公司是分支機構\附屬機構,無獨立性無名稱和章程子公司是獨立的法人企業需擔當有限責任母公司與子公司以母子公司為主體,通過產權關系和生產經營協作等種方式與眾多企業法人組織共同組織的經濟聯合體企業集團依托型:由實力雄厚的企業為主體,擔當本部職能機構獨立型:在各成員企業之上建立的獨立的職能公司智囊機構及業公司和專業中心:智囊又稱決策詢問委員會,任務有搜集資料供應參考參與制定規劃支配,供應備選方案,參與決策活動,為其出謀劃策.業務公司一般獨立核算,是法人實體,對總公司供應的服務要計價結算,收取酬勞.主要信息中心\計量檢測中心\科研開發中心等4.特別設機構:為完成基本建設作協或開發某種新品組成的臨時性工作機構.組織結構設計程序1.分析組織結構的影響因素,選擇最佳的組織結構模式A.企業環境/企業規模環境不穩定規模大用分權,環境穩定規模小用集權B戰略目標:戰略目標與組織結構是作用與反作用關系C信息溝通:功能大小在于是否能獲得信息利用信息2.依據所選部門選擇結構模式,將企業劃分為不同的相對獨立的部門3.為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織機構4.將各個部門組合起來,形成特定的組織結構5.依據環境的變化不斷調整組織結構.部門結構不同模式選擇企業戰略與組織結構關系1.以工作和任務為中心直線制直線職能制矩陣結構優點明確性高度穩定性規模較小環境變化不大采納適用范圍較小2.以成果為中心事業部制模擬分析制優點:能了解自己又了解整體,高度穩定性較強適應性.規模大產品困難或分布區域很廣時采納缺點是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心3.以關系為中心用于特殊巨大的企業,缺乏明確性穩定性,好用性較差1.組織結構的功能在于分工和協調,是保證戰略實施的重要手段,組織結構聽從戰略.2.企業規模產品市場發生變化,結構也作相應調整.(1)增大數量用直線制結構(2)擴大地區戰略用直線職能制(3)縱向整合戰略用事業部制)

(4)多種經營戰略用矩陣或多種經營單位結構企業組織結構變革程序企業結構整合一組織結構診斷二實施結構變革三企業組織結構評價依據:按整分合原理,在總目標指導下結構分化,明確各部門各層各崗位職能,然后進行整合,整合主要在于解決分化時出現的分散傾向和實現相間協調的要求.1.組織結構調查(現狀分析)資料:工作崗位說明書\組織體系圖\管理業務流程圖(業務程序\業務崗位\信息傳遞\崗位責任制)反映的只是正式組織關系,還深化個別訪問,印發組織問卷搜集各種狀況意見建議2.組織結構分析(職能)分析職能變化\關鍵性職能\分析職能性質及類別)使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上3.組織決策分析時間\影響面\實力\性質4.組織關系分析征兆1.經營業績下降2.結構本身病癥的顯露3.員工士氣低落,不心情增,建議少方式1.改良式2.爆破式3.支配式阻力表現1.經營狀況惡化,效率下降2.調職離職人員增加3.爭吵敵對行為多變革根本緣由1.習慣業務知識技能,失去平安感2.因循守舊思想不了解發展的必定性措施:1.讓員工參與2.推行培訓支配3.大膽起用年輕有為有創新的人才結構進行分析,考察存在總是將信息反饋實施者,修正變革方案,為以后調整變革作打算新建企業通過結構分析圖表進行整合現有企業結構整合征兆:1.各部門常常出現沖突2.存在過多委員會3.部門充當下部部門沖突時的裁判和調解者4.組織結構失去協調功能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協調.整合過程:1.擬定目標階段(整的階段)2.規劃階段(通過各種程序重新建立目標)3.互動階段(執行規劃階段)4.限制階段留意問題:1.任何方案都不是十全十美的,應當進行必要的跟蹤調查2.實行有效措施進行調整.須要有過渡期,進行磨合調適應等幾個回合.3.方案要經過細致探討和充分醞釀,避開出現必血來潮,朝令夕改4.先進行試點再逐步推廣5.可前在做好各種打算工作,須要建立健全和完善各種規章制度.第二節企業人力資源規劃的基本程序規劃內容:廣義泛指各種類型,狹義特指企業人員規劃.五年以上算規劃,中長期為1-5年,短期1年制定HR規劃的基本程序1.調查收集整涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息2.依據企業部門的實際狀況確定人員規劃期限,了解現狀,為預料打算資料. 3.在分析需求和供應的影響因素基礎上,采納定性定量相結合,以定量為主的各種科學預料方法進行預料. 4.制定人力資源供求協調平衡的總支配和各項業務支配,提出具體的調整\供大于求或求大于供的政策措施. 5.人員規劃的評價與修正.了解人員規劃對企業經營的影響規劃應當反映內外部目標,明確部門人員責任,應適當彈性,賜予執行人員獨立決策權,考慮人員規劃與其經營支配的相關性. 狹義HR規劃廣義HR規劃HR規劃作用企業HR規劃的環境HR規劃的基本原則1.人員配備支配2.人員補充支配3.人同晉升支配晉升內容含條件\比率\時間1.人員培訓開發2.員工薪酬激勵3.員工績效管理4.其他支配(組織\員工救濟\勞動衛生\平安生產\職業生涯)1.滿足總體戰略發展要求2.促進HR管理的開展3.協調HR管理的各項支配4.提HR資源的利用效率5.使組織和個人發展目標相一樣外部環境1.經濟2.人口3.科技4.文化等內部環境1.行業特征2.發展戰略3企業文化4資源管理系統1.確保HR需求的原則(供應保障問題是解決的核心問題)2.與內外環境相適應3.與戰略目標相適應4.保持適度流淌性企業各類人員支配的編制人力資源預料內涵1.人員配置（人員數量\職務變動\職務空缺填補方法等)2.需求(是困難最重要的,參考配置)3.人員供應(需求支配的對策性支配,含聘請支配晉升\內部調動)4.人(職前培訓,彌補不足)5.HR費用支配(限制成本)6.HR政策調整(確保HR適應發展須要)7.進行評估并提出對策1.預料是支配的基礎,通過定性定量方法進行分析,發覺其規律性.2.需求預料:估算內部將來須要數量與實力組合,是HR的核心和前提.直接發展規劃和年度預算.預料的基本原理是依據過去(閱歷或閱歷模型)推想將來,技術是借鑒社會行為科學領域常規閱歷探討方法.3.供應預料:對內外部將來的HR補充來源狀況預料.4.HR預料與人員規劃的關系(1)從目標與任務動身,要求HR質量數量和結構符合企業要求(2)在實現組織目標的同時也要滿足個人利益(3)保證HR與將來發展動看法適應預料的作用:在聽從組織戰略目標的前提下,通過預料人員需求,實行措施保留和吸引企業對口專業人才,從而獲得和保持企業的競爭優勢.(3+2)對組織方面的優勢1.滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求2.提高組織的競爭力3.預料是HR部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎對HR的貢獻：1.HR預料是實施人力資源管理的重要依據2.有助于調動員工的主動性HR預料的局限性1.環境的不確定性2.企業內部的抵制3.預料的代價昂揚4.知識水平的限制影響HR需求預料的一般因素1.顧客需求的變化(市場需求)2.生產需求3.勞動成本趨勢4.勞動生產率的變化趨勢5.追加培訓的需求6.員工的移動狀況7.曠工趨向8.方針政策9.工作小時變化10.退休年齡變化11.社會平安福利保障人力資源需求預料內容1.企業人力資源需求預料(總量需求預料) 2.企業HR存量與增量的預料存量指自然消耗(自然減員自然流淌),增量指隨著擴大對HR新的需求3.企業HR結構預料4.企業特種HR預料一打算階段1.構建HR需求預料系統企業總體經濟發展\HR總量與結構預料\HR預料模型與評估系統2.預料環境與影響因素SWOT分析(優劣/機會威脅)二預料階段三編制人員需求支配HR需求預料技術原理HR需求對象指標與依據指標1.依據崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2.進行HR盤點,統計出缺編,超編以及是符合職務資格要求;3.將上述統計結果與管理者探討,修正得出現實的HR需求量4.對退休人員或離職人員進行統計,得出將來流失狀況5.依據戰略規劃以及工作量的增長,確定各部門還增加的工作崗位與人員數量,得出結果為將來需求量6.將以上進行匯總,得出整體HR需求預料支配需求量含實際發展須要增加的和自然減員兩部分.生產性部門按生產任務總量和勞動生產率,勞動定額及有關定員標精確定人員管理性職能部門按組織機構的設置職責范圍業務分工工作總量和工作定額標準制定.分成兩類,變量間的確定性關系,稱函數關系,另一類為不確定關系,稱相關關系.1.慣性原理,由A+至A-2.相關性,由ABC相關,駕馭A-B-C-,已知B+C+,得A+3.相像性原理:AB類似,已知A得B技術打算(體系設計,影響變量分析與篩選)-預料方法選擇(定性定量)對象指標指HR需求預料的對象,包括總和結構依據指標指影響需求預料的變量因素.HR需求預料的定性方法HR需求預料的定量方法1.閱歷預料法2.描述法(不適用于長期預料,時間跨度長對環境變化不確定的狀況)3.德爾菲法(專家評估法)(1)提出預料目標和要求,確定專家組,打算資料專家可來自組織內容也可來自外部,可以管理人也是一般員工也可是基層管理人員也可是高層經理,不是學者意義上的專家)(2)簡明扼要地以調查表方式列出預料問題(匿名總是盡可能簡單,不要求精確,要說明所做預料的確定程度)(3)修改預料結果,充分考慮有關專家意見(4)進行最終預料,在第三輪基礎上請專家提出最終意見及依據可適用于整體需求預料也可用于部門,預料某一領域的發展狀況,適合于對需求的長期趨勢預料1.轉換比率法(1)先估一線生產人員-協助人員經營活動=HR數量×人均生產率(2)將業務量轉換對人員的需求適合于短期需求,假定生產率是不變的須要人數=(目前業務量+支配期業務增長量)目前人均業務量×(1+生產率增長率)缺點:1.進行估計時需對業務增長量人均業務生產率增長率進行精確估計2.只考慮了員員工需求總量,沒有說明其中不同類別員工的需求差異2.人員比率法計算出關鍵業務指標,這種配置是完全合理的,而且生產率不變,其應用范圍有較大局限性.3.趨勢外推法稱時間序列法,運用慣性原理,是預料HR將來發展趨向和可能達到某種水平的方法.僅涉及HR中能夠數量化的方向或那部分內容.其牢靠性與歷史和現在資料時間長短,以及外推時間的長短親密相關.4.回來分析法是依據事物發展變化的因果關系來預料事物將來發展趨勢,是探討變量間相互關系的方法.又稱回來模型預料法或因果法.依據相關性原理5.經濟計量模型法先將員需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學形式表示,依此模型預料,這種方法一般只在管理基礎比較好的大公司用.趨勢外推和回來分析都是經濟計量模型法,只是趨執最簡單,其自量只有時間變量,回來分析不考慮不同自變量之間的相互影響,而經濟計量綜合考慮多種因素.6.灰色預料模型法本質也是經濟計量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不確定信息系統8.馬爾可夫分析法是通過視察企業內部人數找出過去人事變動的規律,由此推將來,既可以預料企業HR需求,也可預料企業內部人員供應狀況,實際是一種轉移概率矩陣.7.生產模型法9.定員定額分析法(5種)10.計算機模型法(4)勞動效率定員法勞動定額=(班平均工作任務總量×崗位作業時間標準)/班平均體力勞動時間總和人數=支配平均工作任務總量/勞動定額(1)工作定額分析法N=W/(q(1+R))W任務總量,q定額標準,R生產率變動系數(2)崗位定員法人數=作業體力勞動時間總和/崗位作業時間標準3.設備看管定額定員法看管定額=崗位作業時間標準/看管單臺平均耗費的體力勞動時間定員人數=支配需時開動設備臺數/設備看管定額(5)比例定員法影響HR需求預料方法的因素2.定量方法都是以函數關系不變作為前提,但不符合實際,因此須要采納管理人員主觀推斷進行修正.(1)提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進入員和企業現有人員的實力等特征須要,只有數量分析不夠(2)生產技術水平提高和管理方式的改進會削減人員的需求,這是數量分析中難以反映的.(3)企業在將來能夠支配的財務資源會制約新進員工的數量,也會制約新進員工的質量,因為財務資源制約著員工的薪資水平.企業人力資源總量預料人員總量需求預料方法:趨勢外推法\回來分析法\灰色預料理論\利用模型進行預料特地技能人員總量預料方法企業勞動定員定額分析:1.定性分析2.按勞動效率定員定額完成率=實際完成定額工時總數/實作工時總數需求人數=支配定額工時總數×(1+廢品)率再除以2008×出勤率×作業率×定額完成率3.回來分析企業人力資源結構預料:特地技能人員,在企業技術水平相對穩定狀況下,不同工種的員工人數存在穩定比例關系.經營管理人員:若沒有發生變革,其人員數量與基層人員呈穩定比例.若生產技術銷售技巧沒有發生重大變革,其人員分類結構穩定;文化水平提度速度較平衡其人員學歷結構穩定,若社會生產水平生活節奏穩定則人員年齡結構較為穩定.企業人力資源供應預料與供求平衡:供應包括內部供應和外部供應兩種內部供應預料考慮內部人員自然流失和內部流淌跳槽三方面因素．內部供應預料方法2.管理人員接替模型對提升受阻人員進行一對一的面就,深化交換意見,激勵接著努力工作全面提高自身素養;為他們供應更加寬松的發展空間,供應更多培訓或深造機會,給他壓重擔,適當擴大工作范圍讓其擔當更多更重的責任.1.人力資源信息庫(1)技能清單(針對于一般員工)主要說明員工的工作崗位閱歷年齡等介紹員工技術實力責任學歷對員工工作表現提升打算條件等評價對員工最近一次客觀評價,尤其對工作表現的評價(2)管理才能清單管理幅度范圍\管理總預算\下屬的職責\管理對象類型\受到管理培訓\當前管理業績等)外部供應預料因素企業人員供應預料的步驟１．影響企業外部勞動力供應的因素(1)地域性(2)人口政策及人口現狀(3)社會就業意識和擇業愛好2.企業外部HR供應主要渠道1.大中專院校應屆畢業生2.復員轉業軍人3.失業人員4.其他組織人員1.對企業現有人員HR進行盤點了解現狀2.分析企業職務調整政策和歷年員工調整數據,統計出員工調整比例.3.向各部門主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況4.將上述全部數據進行匯總,得出對企業內部HR供應量的預料5.分析影響外部HR供應的各種因素(主要是地域因素和全面性因素),并依據分析結果得出企業個部HR供應預料.6.將企業內外部HR供應預料進行匯總,得出企業HR供應預料.3.馬爾可夫模型是典型矩陣模型,通過發覺組織人事變動規律,推想組織在將來人員供應狀況.關鍵是確定轉移概率,假如是固定的確定性,則運用較為簡單短缺現象實行措施:1.查明離職率高緣由,實行必要措措降低離職率;2.加大公司業務員培訓力度,使他們盡快地晉升為業務主管.3.采納多種方式廣開補充渠道,吸引更多的專業人才填補業務主管崗位空缺. 企業人力資源供需平衡企業人力資源供求達到同等是HR的目的,有三種狀況:HR供求平衡,HR供大于求結果是導致內部人浮于事,內耗嚴供不應求的方法1.將富余狀態的人調往空缺職位.2.假如高技術人員短缺應擬培訓和晉升支配,擬定外部聘請支配.3.則依據法規適當延長時間4.高工人的勞動生產率形成機器代替HR格局5.制定聘用臨時工最有效的方法是通過科學的激勵機制以及培訓提高員工生產業務技術改工藝設計等方式,來調動員工主動性,提高勞動生產率,削減對人力資源的需求.供大于求:1.永久性辭退差水平低的勞動紀律觀念差的員工2.合并和關閉某些臃腫的機構3.激勵提前退休或內退4.加強培訓工作提高整體素養5.加強培訓工作,使駕馭多種技能增加競爭力,激勵自謀職業6.削減員工工作時間,隨之降低工資水平.7.多個員工分擔只需一個或多數幾個人的工作按完成量計發工資.第二章聘請與配置測評的基本原理員工素養測評類型個體差異原理1.客觀存在的2.既有先天的也有后天3.不同的人做相同工作有著不同效果和效率工作差異原理1.工作任務與工作內容差異2.工作權責差異3.不同工作對完成任務有著不同要求4.不同工作擁有相應素的人來擔當人崗匹配原理1.工作要求與員工素養2.工作酬勞與員工貢獻3.員工與員工之間4.崗位與崗位之間1.選拔性測評（聘請角度）強調區分功能剛性強強調客觀性具有敏捷性體現為分數或等級（分剛客靈級）2.開發性測評（培訓角度）以開發員工素養為目的哪些方面有優勢與不足指出努力方向為組織供應開發依據在測評過程中提出開發建議3.診斷性測評（規劃角度）（細泛不系）了解現狀和查找根源為目的；內容或特別精細或全面廣泛；結果不公開；有較強的系統性（表面視察入手－深化分析－查找緣由－做出診斷－提出對策方案）；用于需求層次的調查4.考核性測評（薪酬角度）又稱鑒定性測評范圍廣泛,總結性各項內容具體,概況性結果要求有較高的信度和效度員工素養測評主要原則（觀定態,素養－績效,分項,綜合一起用）1.客觀和主觀結合目標體系制定手段方法選擇評判與說明結果是有機結合過程2.定性與定量相結合定性不深化定量不完全3.靜態與動態結合靜在相對統一,特定時空下進行,橫向比較；缺點是忽視原有基礎和今后發展。動是素養形成與發展過程中進行的測評；動有利了解實際水平指導與激發動缺點是不便相互比較.4.素養測評與績效測評素養是對人的德能識體的測評(表)績效是種業績實施,留意表素養是取得績效的條件保證,績效是素養凹凸的事實證明.5.分項與綜合結合分解后有后果于提高精確性,但整體特征會被弱化員工素養測評量化的主要形式一次量化對象的直接定量刻化；有明顯的數量關系；直接提示了特征；實質量化二次量化先定性描述再間接定量；沒有明顯的數量關系；但具有質量或程度差異；稱之為形式量化類別量化先劃分到幾個類別中每個對象只屬于一個類別每個對象不能同時屬于兩個只是一種符號性無大小之分（管理用1，技術用2表示）模糊量化先歸類，給對象隸屬程度賦值；分類界限無法明確,或測評者相識模糊和無法把握（民主用1，專制用2表示）依次量化先依據素養特征或標準,將全部素養測評對象兩兩比較排成序列,然后賜予相應的依次數值.（1表示第一名，2表二名）等距量化比依次量化進一步,要求排列有強弱大小先后差異相等,可進行差距大小比較（100表示很好，80表示較好，60一般）比例量化存在倍數關系,在上兩種基礎上進行,可進行差異比例程度比較.（1很好，0.8較好，0.6一般）當量量化先選擇某一中介變量,進統一性轉化,對它們進行同類同質的量化例（賜予加權的權數）先縱向再橫向,即一次量化再二次量化都是二次量化深層的量化當量量化的特點:是一種主觀量化形式,其作用是使不同類別不同質的素養測評對象量化,能夠相互比較和進行數值綜合.素養測評標準體系一,標準體系的要素二,測評標準體系的構成標準指體系的內在規定性從內涵分為客觀\主觀\半客觀半主觀從形式分評語短句式\設問提示式\方向指示式評語式含一個以上變量詞,常用模糊變量詞.方向指示式可分測定式評定式標度對標準外在形式的劃分1.量詞式帶有程度差異的2.等級式,用等級依次明確的3.等級應當有依次,最好有等距,一般等級數在5以內4.數量式標度,分連續區間型與離散點5.定義式標準度,用很多字詞規定標度范圍與級別6.綜合式標準,用兩種或更多標記應于不同標度的符號表示,沒有獨立意義橫向結構縱向結構橫向結構是基礎,留意測評素養的完備性\明確性和獨立性.測評內容測評內容正確選擇與規定是實現測評目的重要手段.步驟是先分析結構找出值得測評因素,內容分析借助于內容分析表進行.內容分析表縱向列出被客體的結構因素,橫向列出每個結構因素的不同層次不同方面,在中間表體內列出具體測評內容點測評目標是對測評內容篩選綜合后的產物,有的是測評內容點直接篩選結果.目標是內容的一種代表,通過定性定量方法實現,一般采納德爾非詢問,問卷調查與層次分析多元分析相結方法.測評指標是素養測評目標操作的表現形式測評內容是測評所指向具體對象與范圍,測評目標是對測評內容的明確規定,測評指標是對測評目標的具體分解.三,體系的類型效標和常模參照性標準體系結構性要素（靜態角度）1.身體素養2.心理素養行為環境要素（動態角度）1.從所處的環境條件2.內部環境指個人自身所具備的素養3.外部指客觀外界存在的,間接影響,包括工作性質和組織背景工作績效要素指一個人的素養與實力水平綜合表現工作數量,質量,效率,成果,群眾威信,人才培育品德測評法知識測評實力測評企業員工素養測評的具體實施1.FRC測評:借助計算機協助分析的考核性方法,報告的方式可以是個別也可是集體問卷.2.問卷法3.投射技術起源于臨床心學理,測評目的隱藏性,內容非結構性開發性,反應的自由性對人們駕馭的知識量\知識結構與知識水平的測量盧姆的六個層次:知識\理解\應用\分析\綜合\評價三個層次:記憶\理解\應用1.一般實力2.特殊實力3.創建力4.學習實力最簡單有效是心理測驗,具體應用形式是筆試1.打算階段1.收集必要的資料2.組織強有力的測評小組（必需對成員培訓）3.測評方案測定:確定測評對象范圍和目的;設計審查員工素養實力測評的指標和參照標準(削減誤差),編制修訂素養實力測評的參照標準.4.選擇合理的測評方法(效度\公允程度\好用性和成本)2.實施階段(核心過程)1.測評前的動員（統一思想）2.測評時間和環境的選擇硬指標時間短,軟指標時間長.時間選擇在一周的中間,上午9:00左右3.測評操作程序.(報告測評指導語\具體操作\回收測評數據)3.測評結果調整1.引起誤差的緣由體系和標準不明確暈輪效應,近因誤差\感情效應\參評人員訓練不足2.結果分析的方法(集中趨勢\離散趨勢\相關\因素)3.測評數據處理4.綜合分析測評結果1.結果描述數字和文字2.員工分類（調查分類/數學分類）3.結果分析[要素分析（結構,歸納,對比）\綜合分析\曲線分析]具體實施中第二階段實施階段中操作程序中的應留意事項:指導語包含:1.員工素養測評的目的;2.強調測評與測驗考試的不同;3.填表前的打算工作和填表要求;4.舉例說明填寫要求;5.測評結果保密和處理,測評結果反饋.時間應限制在5分鐘以內具體操作中:1.單獨操作,花費時間較多;2.對比操作,簡單出現不嚴格依照標準,增加主觀成分,但節約時間,適合人多的時候。集中趨勢常用算術平均數和中位數離散趨勢常用差異量數是標準差,差異量大集中量數代表性就小,差異量小則集中量數代表性就越大.對員工進行分類的兩種標準:1.調查分類標準:它具有確定的普遍性和相對穩定性,調查范圍越廣就越接近實際,區分出的是應達到的素養要求和水平,采納走訪有關員工\問卷調查\抽樣分析方法2.數學分類標準:按數學常用數理統計方法進行的分類要素分析法以要素分析為基礎,可分為:結構分析\歸納分析\對比分析測評數據處理中一般會用繪制素養測評曲線圖和結構測評曲線圖,即勝任模型圖面試的內涵1.以談話和視察為工具2.是一個雙向溝通的過程3.面試具有明確的目的性4.面試是依據預先設計的程序進行的5.面試考官與應聘者在地位是不同等的(面試是工具，溝通過程，目的是按程序進行的不同等)面試的類型標準化:結構化(規范化)\非結構化\半結構化.方式:單獨\小組進程:一次性\分階段內容:情景性\閱歷性（標準化方式有進程有內容）面試的發展趨勢1.形式豐富多樣2.結構化成為主流3.提問的彈性化4.內容不斷擴展5.考官專業化6.理論和方法不斷發展（形式結構為主流，彈性化內容擴展，專業化理論和方法）面試中常見問題1.面試目的不明確2.面試標準不具體3.面試缺乏系統性4.面試問題設計不合理(直接讓應聘者自己描述,多項式選擇式)5.面試考官的偏見(首因效應\對比效應\暈輪效應\錄用壓力)（目,標,系,設,偏）面試的實施技巧1.充分打算2.敏捷提問3.多聽少說4.擅長提取要求5.進行階段性總結6.解除各種干擾7.不要帶有個人偏見8.在傾聽時留意思索9.留意肢體語言溝通（充靈聽，提總擾，偏思肢）面試的基本程序員工聘請時留意問題一面試的打算階段二面試的實施階段三面試總結階段四面試評價階段1.簡歷不代表本人2.工作經驗比學歷更重要3.不要忽視求職者的特性特征4.讓應聘者更多地了解組織5.給應聘者更多的表現機會6.留意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7.關注特殊員工8.慎重做確定9.面度考官留意自身的形象（簡歷,學歷,忽視特性,2個更多,不忠欠誠和特殊,慎重,留意形象）1.制定面試指南1.面試團隊的組建2.面試打算3.面試提問分工和依次4.面試提問技巧5.面試評分方法2.打算面試問題1.確定崗位才能的構成比重2.提出面試問題3.評估方式確定1.面試問題評估方式和標準2.確定面試評分表1.建立階段:用封閉性問題2.導入階段:用開放性問題,應聘者有打算,熟識的問題（經驗過去）3.核心階段:用行為性問題,與其他問題協作運用.4.確認階段:用開放性問題,盡量避開封閉性問題5.結束階段:補充事項,行為性與開放性1.綜合面試結果1.綜合評價2.面試結論以公司崗位需求為前提,留意長期發展潛力2.面試結果反饋1.了解雙方更具體要求2.合同簽訂3.對未被錄用的反饋3.面試結果存檔回顧整個面試過程,總結閱歷,為下一次做打算4.培訓面試考官培訓內容包括:提問的技巧追問的技巧評價標準的駕馭類型行為描述面試(BD)基于選拔素養模型的結構化面試步驟(5六)1.背景性2.知識性3.思維性4.閱歷性5.情境性6.壓力性7.行為性(背知,思經,情壓行)內涵1.是一種特殊的結構化面試2.基于關鍵勝任特征的行為性問題要素:1.情境2.目標3.行動4.結果實質1.用過去的行為預料將來的行為2.識別關鍵性工作要求3.探測行為樣本假設前提:1.過去能預示其將來行為2.說和做是迥然不同的兩碼事一構建選拔性素養模型二設計結構化面試提綱三制定評分標準及等級評分表1.組建測評小組2.從優秀任職人員先出一測驗樣本3.對測驗樣本進行人格測驗,總結素素養特征4.將結果進行綜合,列出選拔性素養表5.對各個素養進行分析,繪制素養線,構建模型1.將模型分解為一組選拔性素養,每一個就一個測評指標.2.請專家為指標設計一系列問題,并進行修改完善,形成問卷.3.將問卷發放給員工進行預先測試4.編寫結構化面試大綱四培訓考官,提高結構化的信度和效度1.具有相關專業知識,了解有關信息,清晰指標標準題目的相將資背景信息2.有社會工作閱歷,擅長視察,能客觀評定3.駕馭相關測評技術,嫻熟運用面試技巧4.具有良好的個人品德,和善公正.五結構化面試及評分六決策:1.淘汰不具備關鍵選拔性素養的候選人2.對剩下每位人員作處理,求得負分的求平方和,由小到大編號,S越小編號越小越匹配s=∑ci2.3.對相等的對其得正分的指標數目,正分指標多就越優秀4.對S相等正分又相等,則將正分的指標得分累加,得分越高就越優秀.5.依據人力資源規劃員聘請人數要求,按小編號優先結構化面試的開發:1.測評標準的開發,即選拔性素養模型構建;2.結構化面試問題的設計;3.評分標準的確定.群體決策法的組織與實施:特點：1.決策人員的來源廣泛,多角度進行評價,比較全面,滿足企業選拔綜合性人才的要求.2.決策人員不唯一,在確定程度上減弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響,提高了聘請決策的客觀性.3.群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理,提高了聘請決策的科學性與有效性.實施步驟：1,建立聘請團隊（高層,專業人力資源管理人員,用人部門經理,閱歷豐富員工代表）2,實施聘請測試，3,做出聘用決策評價中心含義:是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱:1.運用多種測評技術2.通過多名測評師在特定的測評情境中表現出的行為做出推斷3.然后探討統計匯總作用:1.用于選拔員工,勝任崗位所必需的的實力或品質2.用于培訓診斷重點分析員工優劣勢,明確須要從哪方面培訓.3.用于員工技能發展,在培訓診斷的基礎上改善提高其實力.無領導小組探討:6-9人被評人,在規定時間1小時以內,不指定小組領導人或主持,就給定問題探討類型優點缺點無領導小組步驟(3步)主題有無情境性1.無情境性（開放性和兩難性問題）2.情境性（資源爭奪型和排序型問題）是否安排角色1.無角色2.有角色（管理嬉戲）1.具有生動的人際互動效應2.被評者形成互動3.探討過程真實易于客觀評價4.難以掩飾自己的特點5.測評效率高1.題目質量影響測評質量（反映崗位要求,與實際聯系,激發個體差異）2.對評價者和標準的要求較高3.應聘者表現易受同組其他成員影響4.被評價者的行為仍有偽裝的可能性（題高同仍）一前期打算（題表表,培場組）二具體實施階段1.宣讀指導語2.探討階段(發言內容\發言的形式和特點\發言的影響)三評價與總結(1.參與程度2.影響力3.決策程度4.任務完成狀況5.團隊氛圍和成員共鳴感)講座會作用:1.交換意見更全面2.產生分歧可進行探討3.形成一個清晰完整的評價（參影決，任氛鳴）1.編制題目1,進行工作分析了解崗位須要的實力和素養2,收集編制有爭論性,大家熟識,不會語重心長被評者防衛的題目2.設計評分表1.從崗位分析中提取評價指標,有針對性2.不能太多太困難(表現實力/分析實力/特性特征風格，少于10個)3.確定權重及所占分數,依據優良中差安排分值3.編制計時表4.對考官的培訓5.選定場地,圓形或方形,考官保持確定距離6.確定探討小組,同一崗位支配在同一組，6－9人一組，保持同組成員相互生疏無領導小組探討的原理題目類型一般流程6點（選題初稿可用專家試測，反饋修改完善）稱為冰山模型洋蔥模型人的素養分三部分看法動機價值\知識技能\外在行為取決因素1.評價者的知識閱歷2.被價者暴露的外在行為范圍設計題目給被價者足夠表現空間,盡可能完整發揮自己實力,能夠完全表現真實自我.1.開放式(用于思索全面性針對性以及思路是否清晰,新見解.2.兩難式(用于分析問題\語言表達\影響力)3.排序選擇型(用于分析問題\語言表達等)4.資源爭奪型(用于語言表達\分析問題\概括與總結\發言主動性\靈敏性\組織協調實力)5.實際操作型(用于主動性\合作實力)1.選擇題目類型2.編寫初稿3.調查可用性，通過互聯網查是否被用過5.試測著重看題目的難度和平衡性1,開放式,兩難式和實際操作無法引起爭論,很少用。2,兩難式對出題要求過高，不易限制，因此很少用3,一般常用排序型和資源爭奪型留意問題1.團隊合作,集思廣益2.廣泛收集資料1.與HR部門溝通2.與直接上級溝通3.查詢相關信息4.向專家詢問(心理學家\測評專家\部門主管)詢問內容1.題目是否與實際有聯系,能否考察其實力2.案例是否均衡3.題目是否需修改完善6.反饋修改完善參與者的意見評分者的意見統計分析的結果,確定試測的效果第三章培訓與開發概念：是HR的重要組成部分,是在培訓需求分析的基礎上從總體發展戰略的全局動身,依據企業各種培訓資源的配置狀況,對支配期內的培訓目標,對象內容,規模時間,評估標準負責培訓的機構和人員,培訓師的指派,培訓費用的預算等一系列工作所作出的統一支配。制定培訓規劃的要求（系標有普）培訓規劃的主要內容培訓規劃基本步驟制定培訓規劃應留意問題1.系統性:從目標設立到實施的程序和步驟保持統一性和一樣性,可確保工作有序進行,保證各項目之間的聯系及目標的一樣性.2.標準化:確立并執行正式的培訓規則和規范3.有效性:體現出牢靠性\針對性\相關性\高效性4.普遍性:適應不同的工作任務和對象的培訓須要.1.培訓目的2.培訓目標3.對象和內容4.培訓范圍5.培訓規模6.培訓時間7.培訓地點8.培訓費用9.培訓方法10老師11.支配實施（目目內范，規時地，費法師施）1.培訓須要求分析2.工作崗位說明3.工作任務分析4.培訓內容排序5.描述培訓目標6.設計培訓內容7.設計培訓方法8.設計評估標準9.試驗驗證1.制定培訓總體目標(總體目標\HR總體規劃\培訓需求分析)2.確定具體項目的子目標3.安排培訓資源4.進行綜合平衡(培訓投資與HR規劃之間,正常生產與培訓項目\需求與師資來源\與個人職業生涯規劃\項目與完成期限)教學支配內容教學支配設計原則教學支配設計程序我國常用的教學設計程序是實施培訓支配提高教學質量確保教學工作順當進行,實現培訓總目標的具體執行性和操作性支配(主要依據\行動方案)1.教學目標2.課程設置3.教學形式4.教學環節5.時間支配1.適應性2.針對性3.最優化4.創新性(應有橫向)2.加涅和布里格斯(分系統級課程級課堂級14個步驟)1.肯普(將各種因素綜合考慮即學習什么\教學程序\運用什么手段)3.迪克和凱里(偏重行為模式,強調從學員的角度,有針對性)1.確定教學目的2.闡明教學目標3.分析教學對象特征4.選擇教學策略5.選擇教學方法及媒體6.實施具體的教學支配7.評價學員的學習狀況,及時進行反饋修正培訓課程的要素培訓課程設計的基本原則1.要符合企業和學員的要求2.要符合成人學員的認知規律3.應體現企業培訓功能的基本目標,進行HR開發培訓課程設計的程序1.課程目標(一般\高級\情感)2.課程內容(概念原理方法技能技巧,過程程度步驟規范標準)課程內容的組織就是確定課程內容的范圍(水平)和依次(垂直)3.課程教材4.教學模式5.教學策略6.課程評價7.教學組織8.課程時間9.課程空間10.培訓老師11.學員1.培訓項目支配(1)企業培訓支配(整體)(2)課程系列支配(3)培訓課程支配2.培訓課程分析A課程目標分析學員\任務\課程目標目標分析步驟為目標確定,區分主次,進行可行性\層次分析,主要含(操作目標\條件\標準)B培訓環境分析（實際環境/限制條件/引進與整合/器材與媒體可用性/報名條件/報名與結業/評估與證明3.信息資料的收集從內外部收集,詢問客戶學員專家,借鑒其他培訓課程4.課程模塊設計6.課程演練與試驗頭腦風暴問卷調查7.信息反饋與修訂5.課程內容確定(1)使駕馭生產技術技能(2)適應多樣化學員背景(3)滿足學員時間方面需求(4)依據培訓技能方面要求,確定內容難度時間組合購買現成教材,改編教材,自編教材內容從熟識到不熟識,由簡到復,由易到難等開始時可支配一些活動課程內容選擇的基本要求課程內容制作留意事項不同發展階段采限不同培訓內容1.相關性(滿足培訓項目要求,符事實際生產經營須要,適應提高崗位職業實力,強化發展戰略和核心實力,推廣經營思想文化價值觀念,提高崗位職業實力.是存在的前題,也是開發的內在動力.)2.有效性.(是推斷培訓水平凹凸的重要標準)3.價值性(滿足學員愛好,反映培訓需求)1.教材內容不能多而雜2.講授的內容不必重復3.以提示重點要點強化認知4.閱讀資料與課堂教材分開5.教材應簡潔直觀按統一格式6.用教材制作清單進行限制和核對1.創業初期(營銷公關實力\客戶溝通實力)2.發展期(中層管理實力觀念技能)3.成熟期(全員,企業文化觀念規則看法)此過程中從核心管理人員向整個企業員工擴展的過程,是增值的,從貨幣資本轉向人力資本提升.培訓中的印刷材料培訓老師的來源:外部老師和內部培訓師1.工作任務表1.強調課程重點2.提高學習的效果3.關注信息的反饋2.崗位指南1.作出界定,進一步明確目標2.有助于記憶,隨時查閱3.可代替培訓削減時間,節約成本3.學員手冊（培訓中的指導參考材料）4.培訓者指南5.測驗試卷外優:1.選擇范圍大可獲高質量隊伍2.帶來全新理念3.有較大吸引力4.提高檔次,引起重視5.簡單營造氣氛,獲得良好的培訓效果外缺:1.缺乏了解，加大風險2.適用性降低3.紙上談兵4.成本較高內部優點:1.比較了解,更有針對性,提高效果2.學員互熟,溝通順暢.3.易于限制4.成本低缺點:1.不易樹威望,影響學員參與看法2.選擇范圍小,不易開發出高質量的老師隊伍3.受環境確定,不易提升怎樣進行有效開發培訓管理人員的培訓設計1.設計合適的培訓手段(1)課程內容和培訓方法(2)學員的差異性(3)學員的愛好與動力(4)評估手段的可行性2.開發培訓教材的方法(1教材應切合實際須要(2)資料包的運用(3)利用一切學習資源(4)盡可能開發所能利用的(5)設計視聽材料3.培訓老師選配1.理論加閱歷2.技巧加工具運用3.溝通實力和引導實力4.發覺并解決問題5.案例與資料積累6.前沿問題和熱忱愿望層次等級管理人員高層管理人員中層管理1.高層:戰略洞察決策統籌2.中層:溝通協調領導推斷專業3.基層:技能支配專業指導溝通實力1.知識補充與更新2.技能開發3.觀念轉變4.思維技巧方式:研討會報告會MBA接班人:1.內部進行如開學習研討會2.外部各種研討班3.學院進修5.三明治培育4.到子公司學習決策體驗1.留意業務上2.提高閱歷知識技能3.適應變化環境4.深化宗旨使命信念5.培訓個別作接班人管理技能開發基本模式培訓效果評估作用和內容1.在職開發2.替補訓練優點:訓練周密,增加主動性和主動性缺點:前途渺茫,主動性下降;沒精打采;不傳授3.短期學習優點:全力以赴,有針對性,效果好缺點:會對工作帶來影響4.輪番任職支配1.換位思索2.便于確認其適合工作崗位3.高層可由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔當5.決策模擬競賽6.決策競賽7.角色扮演(常用)8.敏感性訓練(人際關系訓練,留意過程,不是思想上而是感情上)9.跨文化管理訓練(知識/看法偏見/駕馭技巧)培訓前作用1.保證需求確認的科學性2.確保支配與需求合理連接3.扶植實現培訓資源合理配置4.保證效果測定的科學性內容1.需求整體評估2.培訓對象知識技能工作看法評估3.培訓對象工作成效及行為評估4.培訓支配評估培訓中培訓后作用內容作用內容1.保證活動依據支配進行2.培訓執行狀況反饋與支配的調整3.找出培訓不足,歸納教訓,改進為下一輪作依據4.過程監測和評估有助于培訓的實際效果1.培訓活動參與狀況監測2.培訓內容監測3.培訓進度與中間效果監測4.培訓環境監測5.機構和人員監測1.對效果推斷,是否達到目標要求2.技術實力的提高和表現的改變是否來自培訓3.檢查培訓費用效益,有助于資金合理配置4.客觀評價培訓者工作5.為決策供應信息1.培訓目標達到狀況評估2.培訓效果效益綜合評估3.培訓工作者的工作績效評估培訓效果的形式非正式正式建設性總經性主觀性,對表現,看法.不須要記錄太多信息優:1.自然狀態下視察,增加真實性與結論客觀有效性2.便利易行,成本低3.不會造成壓力用于正式場合,高級管理者,特定群體優點:1.在數據和事實的基礎上,有勸服力2.以書面形式表現可將評估結論與最初支配核對用于培訓過程中,以改進為主而不是以是否保留項目為目的，是非正式主觀評估評估不過分頻繁,時間越短頻率越高,時間越長頻率越低,頻率依據實際確定.優點有助于學習改進,產生滿足感成就感,有激勵效果用于培訓結束時,正式客觀的具有較強勸服力作為確定賜予某種資格或組織決策供應依據.缺點:不能作為項目改進依據,無助于學習改進.留意培訓目標和預期培訓效果必需從頭到尾是清晰的.可通過小型座談會使受訓者了解目的培訓效果的步驟一作出培訓評估的確定二制定培訓評估支配三收集整理分析數據四培訓項目成本收益分析六及時反饋評估結果1.評估可行性分析是否交由評估者評估,了解項目狀況2.確定評估的目的事前了解方案狀況事中使方案確實實施事后接著還是中止,推廣作出決策1.選擇評估人員2.選定評估對象3.建立培訓數據庫(硬產質耗和軟習慣,氛圍主動性數據)4.選擇培訓評估形式5.選擇培訓評估方式6.確定方案和測試工具1.在適當時收,預先確定的數據進度支配到位2.對數據進行分析,用趨中趨勢,離中趨勢,相關趨勢是衡量培訓項目成果的最終手段之一。產出與投入百分比投資回報率＝培訓產出/培訓投入＊100%1.培訓管理人員2.高層領導者3.受訓員工4.受訓者直接主管五撰寫培訓評估報告評估標準:是指企業和培訓管理人員用來評價培訓成果的統一的尺度和規范.培訓成果層級體系：第一層反應，第二層學習收獲，第三層看法行為變化，第四層實際成果反應評估學習評估行為評估結果評估1.用于剛結束時2.是最基本最普遍的3.采納問卷調查面談視察綜合座談調查4.主觀評價,以偏概全1.培訓之中或之后2.對學員和教員有壓力3.壓力帶來報名不主動4.所采納的測試方法牢靠度和可信度有多大,難度是否合適,對工作行為轉變并非是最好的1.結束后幾周或幾個月之后2.直接反映培訓效果,看到后更支技培訓3.采納視察,主管評價,客戶評價,同事評價等方法4.涉及培訓開發人員,區域培訓師或地方經理,評估目標涉及培訓應用領域,包括重要的在崗活動，是很重要的評估5.花費時間精力多,忙不過來不協作,問卷設計難做,員工表現多因多果.1.半年或一二年后的績效評估2.對質量數量平安銷售額利潤投資回報率3.可以打消投資顧慮,指導培訓課程支配4..須要較長時間,相關閱歷少,評估技術不完善,必需取得管理層合作否則拿不到數字,多因多果.制定培訓評估標準的要求,采納SMART原則,留意相關性牢靠性區分度可行性.相關度:成果標準與支配預定訓練學習目標之間的相關性。1.必需依據該培訓支配設定的學習目標來選擇培訓成果,盡可能保持一樣。標準干擾:指在評估培訓效果時受到額外因素影響,使評估測量不到相關知識和技能。2.在評估中所采集到的信息,必需與受訓者在培訓項目實際取得的成果盡可能相像一樣。標準缺陷：指在評估培訓效果時，無法衡量培訓目標中強調的培訓成果。信度:指在培訓項目所取得的成效進行測試時,其測量結果的長期穩定程度.區分度:受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別.可行性:指在對培訓成果進行評估時,采集其測量結果的難易程度五種培訓成果：1,認知成果:基本原理\程序步驟\方式方法或過程,是學習評估的主要對象和內容.2,技能成果:操作技巧\技術或技能行為方式,采納現場視察工作抽樣，與學習評估和行為評估親密相關。3,情感成果:看法動機以及行為等,是第一層反應評估,在課程結束后運用調查問卷法采集績效成果:所產生的影響程度為決策供應依據,包括由于員工流淌率或事故發生率的下降導致的成本降低，以及產品產量質量的提高或顧客服務水平的改善。投資回報率:包括直接和間接,直接指培訓中全部費用,間接指培訓前和后的費用.投資回報率＝項目收益/項目成本*100%投資凈回報率＝(項目收益－項目成本)/項目成本*100%培訓效果評估方法各類方法定性評估方法1.指依據自己閱歷和相關標準作出評估的方法,只是價值推斷2.優點:簡單易行,綜合性強,須要的數據資料少3.受主觀因素理論水平實踐閱歷影響很大4.不同評估者自身不同,駕馭的不同,存在差異,精確性不強5.采納問卷調查訪談視察座談定量評估方法作出數據說明,通過調查統計分析來發覺與闡述行為規律.問卷調查法(調查面廣,以封閉式問題為主)1.明確要了解什么信息2.設計問卷(問卷依次,一般到具體,不熟識到熟識,按事發生依次序,問卷表達方式開放式和封閉式,問卷實際內容清晰明確,問卷的形式)3.測試問卷4.正式開展調查5.進行資料分析編寫調查信息報告訪談法(調查面窄用開放式)1.明確采集信息2.設計訪談方案3.測試訪談方案4.全面實施5.進行資料分析.視察法:花很多時間,并不能大范圍運用,針對投資大\培訓效果對企業發展影響較大的項目.調查法（訪談法）：是一種非面對面的訪談，適用于調查面廣，封閉式問題和開放式問題并重的調查。座談法:不要在培訓一結束后進行,結束后一段時間以后進行內省法;美國心理學家喬治凱利,特性形成理論的方法。筆試法行為視察法操作性測驗:對實際操作過程的視察和評價,應用于整個培訓過程,具有較高的表面效度,能加強學習效果,激勵學員應用培訓內容,能讓培訓師和學員了解教學效果.撰寫培訓效果評估報告:1.必需留意接受調查的受訓者的代表性,避開因樣本少而缺乏代表性而作出不充分的歸納.2.盡量實事求是,切忌過分美化和粉飾評估結果.3.必需綜觀培訓整體效果,以免以偏概全4.以圓熟方式論述培訓結果中消級方面,避開打擊主動性.5.當持續一年以上時間時,須要作中期評估報告6.留意報告的文字表達與修飾.撰寫報告的步驟:1.導言(背景\評估性質\是否有類似,找出缺陷和失誤)2.概述實施過程3.闡明評估結果4.說明評論評估結果和供應參考意見5.附錄6.報告提要第四章績效管理績效考評的效標:指評價員工績效的指標及標準,為了實現組織目標,對個人或集體績效應當達到的水平要求.效標的類別:1.特征性效標,側重點是員工的個人特征,考量員工是怎樣一個人.2.行為性效標,如何執行上級指令,如何工作3.結果性效標,完成哪些工作任務或生產了哪些產品.考評方法的種類:行為導向型考評方法:主觀(排列法,選擇排列法,成對比較法,強制安排法和結構式敘述法)客觀(關鍵事務法,強迫選擇法,行為定位法,行為視察法和加權選擇量法)結果導向績效:目標管理法,績效標準法,短文法,直接指標法,成果記錄法和勞動定額法綜合型績效方法:圖解式評價量表法,合成考評法,日清日結法,評價中心法行為導向型考評方法結果導向型考評方法結構式敘述1.主觀性,簡便易行2.受文字水平常間精力限制3.一個共同標準4.單一缺乏量化沒有客觀依據強迫選擇法1.客觀性，從3-4個描述表現行為項目中選擇2.避開趨中暈輪和其他偏誤3.考評特殊行為也可更寬泛4.是一種定量化的5.最終結果不反饋給個人所以難以在HR方面發揮作用。短文法1.考評者寫2.被考評寫優缺點3.僅適用激發員工開發其技能4.不能作比較,適用范圍小成果記錄法1.新開發的方法2.從事教學科研工作者需聘請外部專家有強的適用性有效性與行為量表結合會更好勞動定額法(傳統的方法)1.進行工作探討運用科學方法對工作地上的生產流程作業程序和員工的操作過程進行全面的分析,使其達到要求,實現組織最優化,環境條件平安化,作業流程標準化,人機操作規范化,人機配置合理化,生產產出效率化的目標.2.在方法探討和動作探討的基礎上,進行時間探討,采納工作日寫實測時和工作抽樣等工時探討方法,采納閱歷估工,統計分析,類推比較或技術測定的技術制定出工時定額或產量定額3.通過一段試行期開始正式執行新的勞動定額綜合型績效考評方法圖解式評價量表法圖表評尺度法尺度評價法圖尺度評法業績評定表法優點:1.適用范圍廣,涵蓋個人品質,行為表現,工作結果2.具有簡單易行運用便利設計簡單匯總快捷缺點:考評的信度和效度取決于考評因素及項目的完整性和代表性極易產生暈輪效應和集中趨勢偏誤合成考評法可因地制宜因人制宜設計更加適用可行與改進支配結合,具有更強的針對性和適用性,有助于提高績效管理水平合成考評法的含義和特點:1.考評的是一個團隊而不是某個員工2.考評側重點具有雙重性,既考慮崗位職責現實任務,又留意員工個人潛能3.表格現實簡單便于填寫說明4.考評量表采納了三個評定等級,即極好\滿足\不滿足日清日結法程序1.設定目標,是一種動態優化的方法目標型支配例行性支配問題型支配總部制定年度月度支配,部門推行周支配,實行日支配2.限制,運用PDCA壓縮到一天隨時糾偏提高效率3.考評與激勵.有據可查,事實清晰,雙重功能發揮日清日結法的含義和特點:依據企業總體發展戰略所確認的方向和目標,層層分解量化為具體指標的前提下,通過有效的整體限制和員工自我限制,對企業和員工的每一種行為每一項活動進行精細量化監控與激勵性管理的一種方法。基本原則：閉環原則,比較分析原則,不斷優化原則評價中心技術1.實務作業或稱套餐式練習檢驗其決策分析推斷授權應變實力2.自主式小組計論(關于組織變革\發展\人事決策\薪酬福利)檢驗其人際關系\合同\領導實力\語言表達影響力等3.個人測驗4.面談評價5.管理嬉戲6.個人報告(表達雄辯實力)總體分布誤差個體分布誤差時間上空間上寬厚誤差是負偏態分布(大多數好)1.標準過低2.為緩和關系3.采納了主觀性的方法4.曾與被考者反復多次進行溝通5.護短心理6.應付出努力的員工進行激勵或盼望提高薪酬7.認為過于嚴格不利于激勵員工8.盡量避開產生許久消極的影響9.對一貫優秀的,有失誤也要愛護苛嚴誤差正偏態分布(大多數不合格或牽強合格)1.評定標準過高2.懲處不服管理的人3.迫使有問題的員工辭職或為減員作打算3.壓縮提薪或嘉獎人數的比例4.自認為應當嚴格執行評估標準集中趨勢和中間傾向居中趨勢,都屬于一般水平,集中于中間水平或者說是平均水平。因為標準不明確或平均心理造成個人偏見亦稱個人偏差個人偏誤有時有利于考評人,有時不利于自我中心效應優先效應指依據下屬最初的信息,就是以前期部分代替全期部分.出現以偏概全近期效應依據下屬最近的信息,對全部表現作出總評價,就是以近代遠后繼效應也稱記錄效應,即在上一個考期內的評價結果作為對本考評期的評所產的作用和影響.暈輪效應也稱暈輪誤差,暈圈錯誤,光環效應.反映某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征,主要指靠著某種成見或最初最近印象評定訂正方法：1.建立謹的工作記錄制度,2.評價標準要制定得具體\具體\明確,3.對考評者進行適當培訓,端正考評者的相識,提高考的技巧技術水平,或者將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內容之一.對比偏差按自己的標準找尋不同進行評定相像偏差按自己標準找尋其相同的方面進行評價指標體系設計的內容指標體系設計的原則適用不同對象范圍的考評體系不同性質指標構成的考評體系指標體系的建立是有效地組織績效考評,實現企業績效管理目標和要求的重要前提和基本保證.1.針對性原則2.科學性原則3.明確性原則1.組織績效考評指標體系2.個人績效考評指標體系品質特征型行為過程型工作結果型(1)生產\技術\管理\服務性組織(2)生產型以生產數量生產質量為考評指標,結合工作方式組織氣氛.(3)管理性及服務性著重整體素養工作效率出勤率工作方式組織氣氛.(4)科技型兼顧工作過程與工作成果(1)按崗位實際擔當者的性質和特點分管理和生產兩大類然后再細分(2)按崗位在生產過程中地位和作用劃分為生產/技術/管理/服務等四大類留意事項:在明確以上兩點狀況下,應從人員品質\工作行為\產出結果三個方面性格特征\愛好愛好\記憶實力\語言表達\思維推斷\理解想象\邏輯思索\綜合分析\計算\自學\留意力安排\聽寫\組織管理\獨創見解和創新實力\專業知識操作技能\進取精神\思想政策水平\人際關系等以反映員工在勞動工作過程中的行為表現的各種指標構成分實物和非實物如產品質量商品銷售量定額完成程度等反映數量的指標產品品種合格率客戶投訴率返修率等質量指標科研人員的指標指標體系設計程序:1.工作分析(崗位分析和2.理論驗證3.進行指標調查,確定指標體系4.進行必要的修改和調整指標體系的設計方法1.要素圖示法:將某類人員的績效要素按須要考評程度分檔,依據少而精的原則進行選取.可分成三檔,也可分成五檔.2.問卷調查法步驟:1.依據考評目的和對象,查閱工作崗位說明書,通過必要的現場調查,具體地采集與工作績效各種要素和指標相關的數據和資料.2.列出全部相關的影響和制約工作績效要素及具體的指標,并進行初步篩選3.用簡潔精練的語言或計算公式,對每個相關要素概念和內涵外延,作出精確的界定.4.依據調查的目的和具體狀況,確定問卷形式,所調查對象和范圍,以及具體的實施步驟和方法.5.設計調查問卷.6.發放調查問卷7.回收3.個案探討法:選取若干具有代表性的典型人物事務或崗位的績效進行分析探討來確定指標和要素體系.可分為典型人物探討和典型資料4.面談法:1.個別面談2.座談探討法5.閱歷總結法6.頭腦風暴法(基本原則:任何時候都不指責別人想法,思想越激進越開發越好,強調產生想法的數量,激勵別人改進想法.)選擇確定特殊崗位人員考評標準的設計原則1.定量精確(起止水平,差距明確合理采納等距式量表,等級檔次數量合理,限制3-9個)2.先進合理(具有超前性,能反映正常,多數70%-80%能達到)3.突出特點(各崗位的性和特點)4.簡潔扼要(大眾化語言,力求簡明扼要)考評種類指標標準評分方法考評標準量表的設計綜合等級指考評指標內涵及外延等諸方面綜合,按依次進行等級劃分并指派確定分值.分解提問要有較全面深和理解和相識,將諸方面特征獨立并列,對獨立的特征采納確定的表達方式進行提問.單一要素1.自然數(直接記分,每個等級只設一個自然數可采納百分制,得到是確定數值)2.系數法(函數法和常數法,間接記分,只推斷等級,最終統一匯總,得到是相對數值)多種要素是建立在測評尺度為等距水平之上的1.簡單相加法2.系數相乘法3.連乘積法,不允許有零分,幾個指標之間是關聯的4.百分比系數法,是從系數法中派生出來的一種計分方法名稱量表是一種最低的形式,也稱類別量表,沒有序列性等距性可加性等級量表也稱位次量表,是在一個分類基礎上或是在一個變量上進行的分類,只具有序列性等距量表要求數量差距在整個量表階梯上相同的,沒有確定的零點能最廣泛地運用,依據效應規律可以轉換到另一個等距量表上.比率量表是最高的量表有確定的零點,可作四則運算.關鍵績效指的內涵:不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位,具有舉足輕重的作用,能以制約影響其他變量的考評指標,而且也代表了績效管理實踐活動中所派生出來的新的一管理模式和管理方法.留意點:依據宏觀戰略目標經過層層分解,提出具有可操作性的戰術目標,將將其轉化若干個考評指標,然后從事前\事中\事后多個維度對組織員工個人進行全面跟蹤監測和反饋.提取的是重要性和關鍵性指標,是一種新型激勵約束機制,是一種重要的企業戰略規劃工具.意義1.不僅是新型激勵機制,同時還發揮KPI戰略導向牽引作用.2.經過層層分解將個人與部門目標結合,能詮釋總體戰略,是企業戰略規劃的重要工具.3.徹底轉換傳統的管理理念,激發員工斗志,調動全員主動性.KPI與一般績效區分:1.從目的看,前者以戰略為中心,后者以限制為中心.2.從產生過程看,前者自上而下層層分解,后者以個人以往的績效和目標產生.3.從構成看,前者通過與財務與非財指標結合,后者以財務指標為主,非財務為輔,只留意過去的評價,與行動戰略須要脫鉤.4.從指標的來源看,前者來源于戰略目標與競爭的須要,后者結組織戰略相關程度不高,來源于特定的程度,對過去行為績效修正,與個人績效好壞親密相關.產生選擇KPI指標的緣由:1.參與者對績效考評的結果并不是很清晰2.參與者即使知道從什么方面考評,但不如何去衡量3.考評對象范圍多樣性,增加了考評指標選擇的難度.強調提取KPI的緣由:1.從績效管理全過程看,不提取就無從提高組織或員工個人的績效.2.對于管理者來說,能夠把握全局,明確目標,突出重點,簡化程序,滿足企業績效管理的各種須要3.對于被考評者提取KPI有利于被考評者無論是團隊還是員工都有明確的努力方向和清晰的目標地位.可滿足績效管理的科學性可行性牢靠性精確性.KPI的基本特點:1.能夠集體中體現團隊與員工的工作產出即價值2.采納KPI指標標準突出員工貢獻率3.明確KPI工作產出即增值指標的權重4.能夠跟蹤團隊與員工的實際表現,進行對比分析.選擇關鍵績效指標的原則1.整體性:應當一個完整的定量化\行為化的.2.增值性:能夠對整體價值和業務產生重要影響,不斷增值.3.可測性:必需具有,以保障相關資料的牢靠性公正性精確性.4.可控性:限定在員工通過努力可達到的水平.不能可望而不可及.5.關聯性:要在時間和空間上具有相機互依存性。以上原則是進行績顏色溝通的共同語言.確定工作產出的基本原則1.增值產出2.客戶導向3.結果優先4.設定權重BSC平衡計分卡提取關鍵績效指標的方法概念:是企業組織戰略要求而細心設計的指標體系.是一種績效管理的工具.有四個不同角度:財務客戶內部流程學習與成長.基本概念1.核心戰略管理執行工具2.先進的績效衡量工具3.進行有效溝通的重要方式4.是理念特別先進的嬉戲規則,是一種規范化的管理制度1.目標分解法(1)確定戰略總目標和分目標(2)進行業務價值樹的決策分析(3)各項業務關鍵驅動因素分析a敏感性,找最有影響的b將滯后財務的和先行的非財務連接2.關鍵分析法分析獲得勝利取得領先地位的關鍵因素,提煉勝利關鍵績效模塊.3.標桿基準法將自身與行業中領先最具影響的最具競爭力的作為基準.本行業領先\居于國內領先\居于世界領先.有利于企業設定目標,明確方向,找出差距,確立重點,改進工作.提取關鍵績效指標程序和步驟一,利用客戶關系圖分析工作產出內容:1.視察到為哪些客戶供應了工作產出2.全面駕馭客戶的工作產出的具體項目和構成3.分析內外客戶對這些工作產出的滿足度標準4.從而設定考評標準用來衡量團隊或員工優1.將個體與團隊內外聯系起來,增加他們的客戶服務意識2.能清晰地顯示團隊或員工對整個組織的貢獻率3.采納這種直觀方式能更全面更深化地分析工作產出,不會遺漏大的重要的項目二,提取和設定績效考評的指標用SPART提取,具體的\可度量的\可實現的\現實的\有時限的指標主要可區分數量質量成本時取四種.數量指工作記錄統計報表等,質量指合格率成品率等,成本指產品成本投資回報率等,時限指供貨及時性,供貨周期等三,依據提取的關鍵指標設定考評標準區分指標和標準KPI標準水平可作三方面區分:先進的\平均的\基本的.其中基本標準主要用于推斷被考評者的績效是否能夠滿足企業基本要求,主要用于確定一些非激勵性的工資待遇.四,審核關鍵績效指標和標準1.工作產出是否為最終產品2.多個考評者對同一個指標標準,結果是否具有牢靠性和精確性.3.指標的總和是否可以說明被考評者80%以的工作目標4.指標和標準是否具有可操作性5.考評標準是否預留出可以超越的空間.五,修改和完善KPI指標和標準1.須要通過各種渠道采納有效手段,對相關數據資和文字住處的采集,弄清他傘兵實際表現.有些可從直接記錄中,有些可通過抽樣調查.2.應設定具有可操作性的跟蹤調查支配3.還須要對這個支配作出必要的檢查企業KPI指標標準體系的構建一般可以沒著兩條主線進行設計,一種是按組織結構層級進行縱向分解,采納目標手段相結合,另一種是按企業主業務流程進行橫向分析,采納目標責任.運用三種方法進行具體設計:1.依據平衡計分卡的設計思想構建,將人力物力財力三大相互結合平衡,又體現企業投入與產出及過程與成果的統一性協調性,還要與本年度支配指標的精細篩選相結合.2.依據不同部門所擔當的責任確立KPI,該方法突出了各級部門與主管的參與,但會導致戰略稀釋責任的發生,偏重于對部門管理責任,而忽視各分到系統責任的細化和落實.3.依據企業工作崗位分類建立KPI體系.該方法突出了工作任務的同質性和內容的一樣性.忽視部門管理責任,更多的是結果性指標,而缺乏驅動性指標對過程的描述.360度考評方法內涵:強調全方位客觀對員工進行考評.將員工的最終成果\行為\過程\努力程度都納入,使考評更全面更客觀.又稱為全視角考評方法.由上級考評\同級評價\下級評價\客戶評價\自我評價,其中上級評價又稱主管評價占主導地位.優點:1.具有全方位\多角度2.不僅僅是工作產出,還考慮深層的勝任特征3.有助于強化企業核心價值觀,增加企業競爭優勢,建立更和諧的工作關系,能扶植管理者發覺問題,總體上提高組織績效,另一方面著眼于公司部門的長遠發展,全面提高自己的績效水平4.采納匿名評價,保證結果的有效性.5.充分敬重組織成員的意見,有助于創建更好的工作氣氛,從而激發創新性.6.加強了管理圪與組織員工的雙向溝通.7.促進員工個人發展.缺點:1.側重于綜合評價,定性比重大.2.信息來源方,并非一樣3.收集到的信息方法多,增加了成本4.假如處理不當,會造成驚慌氣氛,影響工作主動性.互聯網的360考評優點:1.克服地域性差導師2.簡化評價,降低困難性3.保持適時和動態性4.降低成本缺點:受公司網絡化程度影響大,存在信息平安隱患.360度考評實施程序:1.評價項目設計(進行需求和可行性分析,確定是否采納;編制勝任特征模型的評價問卷)2.培訓考評者(組建考評者隊伍進行相關培訓)3.實施360度考評(實施考評,統計評價信息并報告結果,對被考評人員培訓,針對問題制定改善行動支配)4.反饋面談(確定成員對象,進行有效反饋面談)5.效果評價(確定執行過程的平安性,評價應用效果,總結閱歷和不足,找出存在問題不斷完善考評系統.)實施360時留意問題:1.培訓從事管理人員,設特地的考評人員2.應選擇最佳時機3.運用客觀統計程序4.防止作弊合謀違規行為.5.正確識別估計偏見\偏好7.對考評者個別意見實施保密8.目的不同內容不同第五章薪酬管理薪酬調查概念指企業采納科學的方法,通過各種途徑,采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程調查種類方式正式非正式從調查組織來看：商業性\專業性\政府從調查內容來看：薪酬市場調查和企業員工薪酬滿足度調查主體政府行業專業協會企業家聯合會詢問公司企業組織調查作用1.為企業調整員工的薪酬水平供應依據;2.為企業調整員工薪酬制度奠定基礎3.有助于駕馭薪酬管理的新變化與新趨勢4.有利限制勞動力成本,增加企業競爭力崗位評價,績效考評與薪酬管理的關系1.崗位分析與評價是企業薪酬制度設計的基本依據和前提2.為實現公允公正的原則,需建立科學的績效管理體系.薪酬調查的過程確定調查目的1.整體薪酬水平的調整2.薪酬制度結構的調整3.薪酬晉升政策的調整4.崗位薪酬水平的調整確定調查的范圍1.確定調查企業(同行同類\基他相像\同一類\勞動力市場\合乎一般)2.確定調查崗位(可比性\最新的\常見的)3.確定調查信息(基本工資\支付年度其他獎金\股票期權或影子股票\各種福利\政策各方面)4.確定調查時間段(明確開始與截止時間)選擇調查方式1.企業之間相互調查2.托付中介機構調查3.采集社會公開信息4.調查問卷通信調查統計分析1.數據排列2.頻率分析(平均工資)3.趨中趨勢分析(簡單平均\加權平均\中位數法)4.離散分析百分位\四分位5.回來分析6.圖表分析提交分析報告1.組織實施狀況2.數據分析\政策分析3.趨勢分析\狀況分析4.市場狀況對比分析5.薪酬水平6.制度調整的建議滿足度調查內容1.薪酬福利水平\結構比例2.差距\確定因素3.對薪酬的調整4.發放方式5.工作本身\工作環境滿足度調查的程序1.確定調查對象2.確定調查方式3.確定調查內容滿足度調查表的設計細心設計,依據環境和條件進行必要的補充和修改滿足度調查對結果分析采納數據統計軟件分析頻率分析\