供應鏈管理采購物流PMC供應鏈培訓講師吳誠老師殼牌第一部分供應鏈及供應鏈管理第二部分戰略供應鏈管理概述第三部分供應鏈核心業務案例第四部分油品行業供應鏈管理殼牌（中國）有限公司第二頁，共49頁。第三頁，共49頁。思考1：供應鏈追求的目標是什么？

思考2：企業的利潤源泉是什么？殼牌（中國）有限公司第四頁，共49頁。1.市場環境的變化一、物流與供應鏈管理產生的時代背景

過去現在競爭程度：溫和的激烈的變化速度和頻率：緩慢的不斷、快速的顧客的要求：軟弱的高要求的企業關注的重點：以自己的方便來經營業務以顧客的方便來經營業務意味著企業必須關注自己為客戶創造價值的機制，即自身組織的價值創造機制。第五頁，共49頁。2.顧客需求的變化便宜（cheap）：少花些錢來滿足我的訂單。正確（right）：是我想要的東西。快速（fast）：及時提供我所訂購的東西。容易（easy）：容易與你做生意（easytodobusinesswithyou）。第六頁，共49頁。3.產品生命周期（PLC,ProductLifeCycle)的變化第七頁，共49頁。4.企業競爭模式的變化“縱向一體化”：企業出于對制造資源的占有要求和對生產過程直接控制的需要，盡可能將與供應商的關系變為擁有產權的關系。特征：“大而全，小而全”。“縱向一體”模式曾經是有效的，現在越來越顯現出種種缺陷：增加企業投資負擔；承擔喪失市場時機的風險；迫使企業從事不擅長的業務活動；在每個業務領域都直面眾多競爭對手；增大企業的行業風險。第八頁，共49頁。5.生產方式發生巨變按生產過程（生產工藝）特點不同：流程型生產方式：紡織、煉油、制藥裝配型生產方式：汽車、飛機、設備離散型生產方式：機械零部件按照銷售環境（生產方式）不同：備貨生產型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用電器訂單生產型（MTO：Make-To-Order）：飛機、造船訂單裝配型（ATO：Assemble-To-Order）：交換機、服務器按訂單設計（ETO：Engineer-To-Order）：定制機第九頁，共49頁。6.傳統管理流程的局限市場部制造部物流部技術支援部部門墻緩慢錯誤昂貴死板部門間大量的非增值工作；各自孤立的目標，存在職責的空白地帶；第十頁，共49頁。組織VS流程？第十一頁，共49頁。物流，英語是Logistics，1993年版的韋氏詞典上的解釋為：軍事科學的分支，包括物資、人員和設備的獲得、維護和運輸。

CLM對物流的定義為：物流是以滿足客戶需求為目的，以高效和經濟的手段來組織原料、在制品、制成品以及相關信息從供應到消費的運動和存儲的計劃、執行和控制的過程。美國對現代物流的定義是：物流是供應鏈過程的一部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效和經濟的手段來組織產品、服務以及相關信息從供應到消費的運動和存儲的計劃、執行和控制的過程。歐洲物流協會對物流的定義為：物流是在一個系統內對人員或商品的運輸、安排及此相關的支持活動的計劃、執行與控制，以達到特定的目的。二、物流與物流管理1、什么是物流？第十二頁，共49頁。各國對物流的定義雖然表述不同，卻包含了以下幾個基本內容：物流產生的目的，是為了滿足消費者的需求或為了全面實現某一個戰略、目標或任務。換言之，物流管理的目標是為了達到一定的客戶服務水平。物流是一個空間上的物理性移動過程，存在一個起點和一個終點，并且從起點到終點的物理性移動過程包括幾個基本的環節:裝卸、運輸、供應、倉儲、采購。物流過程中移動的主體是貨物及與之相關的信息。物流是一種管理活動，必須進行恰當的計劃、實施與控制，確保物流過程中各個環節功能最優化，保證物流過程的有效性。物流管理的分析方法是把一個企業乃至一個供應鏈作為一個有機的整體來研究。（思考一下：生產欠料，發貨延遲，怪誰？）加強物流管理是對企業或供應鏈進行整體優化。2.物流的主要內容第十三頁，共49頁。3、物流的主要作用與目標物流過程不會創造價值,但要耗費成本.因而改善物流是提升效率的一條有效途徑.（時間、空間）生產周期中物流周轉時間約占90%-95%,直接生產時間僅占5%-10%.縮短物流時間實際上是縮短資金周轉時間.(資金流)企業流動資金約有75%是物流資金.所以日本人開創的看板管理和JIT技術取得了巨大成就.（時間、空間、資金）物流研究能夠改善生產系統的整體結構功能.在某種意義上講,物流優化比設備投入會取得更大效益.（軟>硬）物流技術的開發會大大促進現代化生產.第十四頁，共49頁。物流管理的目標降低成本(CostReduction)將與運輸和存儲相關的可變成本降到最低減少投資(CapitalReduction)指戰略實施的目標是使物流系統的投資最小化改進服務(ServiceImprovement)一般認為企業收入取決于所提供的物流服務水準第十五頁，共49頁。4、物流管理戰略與決策第十六頁，共49頁。4、物流管理戰略與決策客戶服務目標產品物流服務信息系統庫存戰略預測倉儲基礎知識庫存決策采購與供應決策倉儲決策運輸戰略運輸方式運輸路線運輸批量選址戰略設施的數量、規模和位置指定各存儲點的供貨點將需求分派給各存儲點或供貨點自營倉儲/公共倉儲第十七頁，共49頁。5.物流的分類按物流的范疇分為社會物流和企業物流根據作用領域的不同，物流分為生產領域的物流和流通領域的物流根據發展的歷史進程，將物流分為傳統物流、綜合物流和現代物流根據提供服務的主體不同，將物流分為代理物流和生產企業內部物流按物流的流向不同，還可以分為流入物流和流出物流按功能屬性分：供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流等第十八頁，共49頁。6.物流的功能運輸功能儲存功能配送功能裝卸搬運功能包裝功能流通加工信息處理第十九頁，共49頁。7.企業物流管理概述企業生產物流企業供應物流企業銷售物流企業回收物流企業廢棄物物流第二十頁，共49頁。三、供應鏈與供應鏈管理 1.什么是供應鏈？

供應鏈最早來源于彼得。德魯克提出的"經濟鏈",而后經由邁克爾。波特發展成為"價值鏈",最終日漸演變為"供應鏈".

定義：供應鏈就是"圍繞核心企業，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中。它是將供應商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式".所以，一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。第二十一頁，共49頁。也有定義為：是圍繞某一核心企業，通過對物流、信息流、資金流、商流的控制，從采購—生產—銷售—運輸到消費者手中，來將供應商、制造商、中間商以及最終用戶連成的一個整體的功能網鏈結構和模式。它是一個業務范圍更廣、包含業務鏈條所有加盟的節點企業或組織。第二十二頁，共49頁。2.SCOR參考模型SCOR是由一個獨立的、非盈利的組織---供應鏈協會(SCC)開發支持，作為供應鏈管理的跨行業標準。供應鏈協會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR模型的目的是為了達成：一致的供應鏈流程和術語一致的績效測量指標SCOR包括5個主流程細節層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業務模型設計分成主流程/使能流程 每個流程定義包含測評指標最佳實踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn第二十三頁，共49頁。五、物流&供應鏈的特征復雜性動態性面向用戶需求交叉性供應鏈節點企業組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業的結構模式更為復雜。供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動態性。供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流運作的驅動源。節點企業可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度第二十四頁，共49頁。六、物流&供應鏈在國外的發展集成化供應鏈敏捷供應鏈：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。敏捷供應鏈：基于互聯網的信息開放、共享和集成。綠色供應鏈：如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。供應鏈的設計：供應鏈的設計要以產品為中心,必須設計出與產品特性一致的供應鏈,即產品的供應鏈設計策略。供應鏈伙伴選擇供應鏈庫存技術：供應商管理庫存(VMI)、聯合庫存管理(JMI)……供應鏈信息技術供應鏈建模技術:目前供應鏈建模技術主要包括:網絡設計法、近似方法、基于仿真的方法。第二十五頁，共49頁。七、物流&供應鏈在國內的發展第一階段1978年以前第二階段1979—1992年第三階段1993年以后第二十六頁，共49頁。供應鏈管理的發展階段的圖示零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1980傳統的供應鏈用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月第二十七頁，共49頁。供應鏈管理的發展階段的圖示1990精細供應鏈用戶需求看板看板看板拉動拉動拉動拉動3-5個星期5-7個星期幾個月幾個月零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶第二十八頁，共49頁。供應鏈管理的發展階段的圖示1995集成的敏捷供應鏈用戶需求總體的用戶需求全球物料計劃系統推動式計劃拉動拉動拉動推動一個星期一個星期2個星期幾個月庫存信息庫存信息庫存信息零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶第二十九頁，共49頁。供應鏈管理的發展階段的圖示零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶2000用戶化的敏捷供應鏈單個的用戶需求Internet信息系統用戶需求拉動拉動拉動四天一天幾個星期拉動第三十頁，共49頁。第一部分供應鏈及供應鏈管理第二部分戰略供應鏈管理概述第三部分供應鏈核心業務案例第四部分油品行業供應鏈管理殼牌（中國）有限公司第三十一頁，共49頁。第三十二頁，共49頁。1.由采購團隊利用量的杠桿，調動資源，對供應商進行集中認證；2.戰略性地選擇供應商/談判、簽署合同3.建立長期的供應商合作伙伴關系/將供應商報價信息上網4.采購總成本的節約5.有效地供應商管理采購中心依據產品或組織或地域的需要，設置采購組織，進行分散采購，以快速的響應和提供優質采購服務：1.高效地執行采購過程/PO執行2.滿足計劃需求/管理往來合同3.及時的與優質的生產物料供應/處理供貨例外信息4.服務于生產與內部客戶5.采購成本的節約采購戰略管理第三十三頁，共49頁。1.一般性策略具體采購措施與方法2.低附加值加工類的采購策略3.高技術定制加工類的采購策略4.壟斷及準壟斷供應類的采購策略5.價格頻繁波動類的采購策略6.配套類的采購策略第三十四頁，共49頁。←（松散關系）（緊密關系）→對立關系松散型關系交易關系較緊密的戰術關系外包關系戰略聯盟伙伴型關系單一供應源關系共同命運關系現貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關系合資企業內部供應供應商關系管理策略第三十五頁，共49頁。JIT、VMI、JMI技術思考：沃爾瑪、FOXCONN的VMI狀況與優勢分析：第三十六頁，共49頁。ODM、OEM策略選擇思考：DELL的運作模式？DELL的核心競爭力？第三十七頁，共49頁。第一部分供應鏈及供應鏈管理第二部分戰略供應鏈管理概述第三部分供應鏈核心業務案例第四部分油品行業供應鏈管理殼牌（中國）有限公司第三十八頁，共49頁。需求的復雜性平均需求需求趨勢季節因素周期因素隨機誤差自相關性時間需求研討主題一、需求預測與計劃管理第三十九頁，共49頁。一、采購就是買東西嗎？杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產生收入的部門,其他任何部門發生的都是管理費用.”

無止境的目標需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT研討主題二、采購與供應商管理第四十頁，共49頁。一、配送概念在經濟合理區域范圍內,按照用戶的訂貨要求，在物流結點(倉庫、商店、貨運站、物流中心)對物料進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業，并將配好的貨物以合理的方式按時送達指定地點的物流活動。注：配送是“配”和“送”的有機結合，是物流的綜合活動形式，是在某一經濟合理區域范圍內物流的縮影。在物流配送中心通過有效地利用揀、配貨等理貨工作，使送貨達到一定的規模，發揮規模優勢。研討主題三、物流與配送管理第四十一頁，共49頁。九、配送與物流成本分析與控制1.倉儲成本分析與控制2.運輸成本分析與控制3.配送成本分析與控制4.物流包裝成本分析與控制5.裝卸搬運成本分析與控制6.流通加工成本分析與控制7.物流信息成本分析與控制8.其他物流成本分析與控制第四十二頁，共49頁。第一部分供應鏈及供應鏈管理第二部分戰略供應鏈管理概述第四部分油品行業供