現代物流管理

—高級物流師職業培訓主講人：劉金方2007年4月5日-7日石家莊

主講教師劉金方（1970—），石家莊鐵道學院經管分院物流管理系主任，教授，碩士生導師。研究方向：人力資源管理、物流管理河北省物流與采購聯合會理事；國家物流師職業資格認證培訓師；“653”現代管理領域知識更新工程注冊培訓師。電話箱：jinfang.liu@163.com

第一章物流市場分析與管理第三方物流物流市場經濟技術分析采購管理戰略采購供應商管理企業銷售物流第一節第三方物流一、物流歷史回顧與現代觀點（一）物流概念的歷史回顧“物流”——深深地扎根在人類戰爭史中兵馬未動，糧草先行——每3公里設置食品和飼料供應站“移動和操作速度在任何時候都要比對手快”

“物流——logistics”是從二次大戰期間軍事后勤工程的概念演變而來，作為“供”、“需”間有機銜接的橋梁，并逐漸發展為一門學科。

WorldwarIIWorldWarⅡ，美國在對軍火進行的戰時供應中，首先采用了后勤管理(logistics-Management)這一名詞，并對軍火、戰略物資、藥品的運輸、補給、屯駐等進行全面管理，對戰爭的勝利起到了保障作用。戰后，后勤學逐漸形成了單獨的學科，并不斷發展為:“后勤工程”(LogisticsEngineering)“后勤管理”(LogisticsManagement)“后勤分配”(LogisticsofDistribution)等學科。美國的韋勃斯特在1963年把后勤定義為“軍事裝備物資、設施與人員的獲取、供給和運輸”。美軍一個裝甲師全速推進平均每天消耗：彈藥5000噸淡水2000噸食品80000份油料60萬加侖后勤管理的方法后被引入到工業部門和商業部門，被人們稱之為“工業后勤”和“商業后勤”。其定義中包括下列一些業務活動:

原材料的流通、產品分配、運輸、購買與庫存控制，貯存，用戶服務等。

美國物流管理協會（CLM）物流是對貨物、服務及相關信息從起源地到消費地進行有效率、有效益地流通和儲存，以滿足顧客要求的過程。并對這個過程進行計劃、執行和控制。這個過程包括輸入、輸出、內部和外部的移動以及以環境保護目的的物流回收。（1991年）物流是供應鏈活動的一部分，專注于物品、服務及相關信息從起源點到消費點的有效流動和儲存的企劃、執行與控制過程，以達成顧客的要求。（1998年）

（二）物流的概念物流logistics

物品從供給地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。——摘自《中華人民共和國國家標準物流術語》

（GB/T18354-2001）

按照客戶需要的數量和條件，在客戶指定的時間和地點，以客戶愿意支付的價格，為合適的客戶提供合適的服務。物流是一個持續滿足客戶需要的過程贏利性行業非贏利性組織例：物流過程PERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa生產包裝上托盤成品進入企業倉庫三次運輸貨架陳列JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu商店提貨一次運輸搬運上托盤二次運輸提貨原材料標準件輔材通用件生產物流顧客廢棄回收廢棄物物流社會物流銷售物流REWE商品進入商店原材料、配套件調入原材料、配套件儲存加工、制造檢驗裝配包裝成品儲存發送采購銷售生產企業物流的物流過程配件庫原材料庫工具庫車間1車間2中間庫

1中間庫

2總裝車間成品庫用戶出口中轉部門廠外采購運進運送物流運送物流運送物流物流方向運送物流運送物流運送物流運送物流運送物流運送物流運送物流運送物流中轉物流物流直運物流運輸用戶用戶運輸運輸工廠物流銷售物流生產企業物流生產廠加工、制造成品庫用戶原材料生產廠加工、包裝批發站批發站零售店配套件運輸運輸零售店用戶回收回收回收直達供應………社會宏觀物流的物流過程思考現代物流與傳統的運輸、倉儲有何區別？如何實現傳統的倉儲\運輸企業向現代物流企業的轉變?運輸與儲存成本的互動關系

案例分析1：聯合慈善事業公司的分撥問題聯合慈善公司（CombinedCharities,Inc.）的全國辦公室為許多著名的慈善機構、政治組織的籌款活動準備資料。公司將資料印好，并分發到各地的活動站。合同簽好后，通常是將整個公司的勞動力和印刷設備完全投入進來，為某一項活動準備資料，常常加班加點。印刷完畢后，由UPS直接將資料由印刷廠送到各地的分撥點。非贏利性組織公司的總裁具有良好物流管理意識，他考慮到如果在全美各地租用倉庫可能會降低總成本。他認為雖然那樣倉儲費用會增加，但可以先將資料以整車運到各個倉庫，然后由UPS從大約35個倉庫作短距離運輸，送到當地分撥點。因為當地分撥點可以從倉庫提貨，而不必直接向印刷廠訂貨，因而不會常常變化生產計劃，所以生產成本也可能會因此下降。該總裁隨后作出如下表的粗略的成本估算（針對需要印刷500萬冊資料的典型活動）：

從工廠直接運輸通過倉庫運輸成本變化生產成本500000425000-75000運輸成本：

至倉庫050000+50000至當地250000100000-150000倉儲成本075000+75000總計750000650000-100000（三）物流與商流、信息流、資金流在商品流通過程中，消費者用與商品價值相等的貨幣取得商品的所有權，即購銷過程，流通經濟學稱之為商流過程。在商品流通過程中，一般是在商流過程完成后，將買到的商品按運輸、保管的要求包裝，通過裝卸、運輸、儲存等過程，將商品運到買者手中，這個過程即為物流過程。在商品流通過程中，還有流通信息活動，包括商流信息和物流信息。如市場行情、物流供求、政策法規、市場環境等信息的生產、加工、傳遞伴隨商品流通過程，資金流是信用證、匯票、現金，通過銀行，在各個交易方之間的流動。由此，商流、物流、信息流和資金流是商品流通的必要組成部分。物流與商流、信息流、資金流的關系物流與商流、信息流、資金流的作用物流解決的是商品從供應地至需要地的空間位移，及商品生產與其消費之間的時間變更，實現商品的使用價值；商流解決的是商品價值的實現，經過商流，商品變更了所有權；資金流解決的是商品價值的具體實現；信息流解決的是物流與商流、資金流之間的信息傳遞。上述“四流”相互交織，縱橫交錯，“四流”一體化已成為現代商品流通發展的大趨勢。例：物流與商流、信息流、資金流

商流物流物流物流物流信息流資金流

（四）物流的價值物流是當前企業最重要的競爭領域之一。物流管理是企業降低產品成本、縮短交易時間、提高經濟效益的重要途徑之一,是企業的“第三利潤源泉”。第一利潤源？第二利潤源？二、第三方物流

幫助企業完成外部物流輸送，降低成本、改進服務質量、快速進入國際市場、減少風險、規范財務管理。

（一）物流的專業化發展及第三方物流概念

物流的專業化Specializationoflogistics第五方物流5PartyLogistics第四方物流4PartyLogistics第三方物流3PartyLogistics第二方物流2PartyLogistics第一方物流1PartyLogistics如何區分12345？第一方物流：滿足自己需要的物流活動第二方物流：滿足客戶需要的物流活動第三方物流：主業就是物流活動第四方物流：供應鏈物流第五方物流：物流信息與咨詢物流的演進

Theevolutionoflogistics分離出來的物流形態服務于母體形成底層的物流運作和高端的供應鏈服務體系專業化分工不斷加劇，集成和服務的范圍更加擴大第一方物流第二方物流第三方物流第四方物流第五方物流第三方物流的概念第三方物流是指由供方和需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式

—《物流術語》廣義的第三方物流概念：相對于自營物流而言，凡是由社會化的專業物流企業按照貨主的要求，所從事的物流活動都可以包含在第三方物流范圍之內。狹義的第三方物流概念：指能夠提供現代化的、系統的物流服務的第三方物流。狹義的第三方物流的標志有提供現代化的、系統物流服務的企業素質可以向貨主提供包括供應鏈物流在內的全程物流服務和定制化服務的物流活動不是貨主與物流服務提供商偶然的、一次性的物流服務活動，而是采用委托—外包形式的長期業務外包形式的物流活動不是向貨主提供一般性的物流服務，而是提供增值物流服務的現代化物流活動第四方物流第四方物流是美國安德森咨詢公司提出并注冊的的概念。第四方物流是指一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源，能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案，又稱之為"總承包商"或"領銜物流服務商"。

第三方物流的實現方式其一是貨主企業自己從事物流系統設計以及庫存管理，物流信息管理等管理性工作，而將貨物運輸、保管等具體的物流作業活動委托給外部的物流企業。其二是由物流企業將其開發設計的物流系統提供給貨主企業并承擔物流作業活動。第三種是由物流企業站在貨主企業的角度，代替其從事物流系統的設計，并對系統運營承擔責任。第三方物流所具有的優勢使企業集中于核心業務，培養自己的核心競爭力規模化優勢專業化優勢信息化優勢第三方物流企業的類型以運輸為基礎的物流公司以倉庫和配送業務為基礎的物流公司以貨物代理為基礎的物流公司以托運人和管理為基礎的物流公司以財務或信息管理為基礎的物流公司（二）第三方物流的選擇與評價影響工商企業選擇第三方物流的因素：1、使用第三方物流后，產品和服務質量是否會更好；2、是否可以改善現金流和降低庫存水平3、是否對企業和客戶都有利4、外包風險分析物流需求主體

選擇第三方物流的動機提高核心競爭能力提高服務質量降低物流成本和總成本節省投資快速進入新市場保持彈性降低投資風險物流需求主體

選擇第三方物流的風險▲第三方物流企業的能力限制▲第三方物流企業的敗德行為▲企業信息外泄與失誤▲企業內部的反對▲協調的困難企業自有物流系統的評價首先看企業是否有自營物流的能力，如果沒有，就將物流外包；如果有自營物流的能力，就要考慮企業物流系統的戰略地位、物流總成本和服務水平。（三）第三方物流外包的形式物流業務完全外包物流業務部分外包物流系統接管戰略聯盟物流系統剝離物流業務管理外包（三）第三方物流前景看好美國東北大學/埃森哲公司對生產企業的調查顯示，絕大多數企業將繼續使用第三方物流哪些業務外包程度高產品回收25%再包裝25%咨詢服務25%跟蹤33%報關41%貨運代理45%貨物拼箱49%貨運付款53%倉庫管理59%直接運輸服務61%（四）我國第三方物流1、我國第三方物流的行業構成傳統的倉儲、運輸企業部分先進制造業集團的物流部門民營物流企業速遞行業郵政物流外商獨資、合資企業2、我國第三方物流需求與發達國家相比，中國的第三方物流市場還處在初級發展階段。2004年，中國由第三方物流處理的產品只占總體產品的16%，經第三方物流環節的工業原始生產資料只占總體的20%。中國的第三方物流只占總體物流業務的2%，而這一數字在美國為8%，歐洲為10%。

——《中國物流發展報告2004-2005》3、我國第三方物流發展

存在的問題發展過程錯綜復雜管理水平落后缺乏先進技術支持服務功能不全，服務水平不高受傳統管理體制的制約物流人才缺乏4、第六次中國物流市場

供需狀況調查報告

工業企業原材料物流執行主體工業企業成品物流執行主體商貿企業物流執行主體商貿企業選擇第三方物流代理的意愿工業企業希望物流商提供的服務商貿企業希望物流商提供的服務57%的生產企業和38%的商業企業在尋找新的物流合作伙伴。行業選擇不選擇

食品53.7%46.3%家電33.0%67.3%電子66.7%33.3%電信50.0%50.0%日化66.7%33.3%醫藥50.0%50.0%其他66.7%33.3%中國物流市場供需調查報告工商企業對現行第三方物流運作

不滿意的主要原因工商企業對物流企業的意見集中體現在一下幾方面運作成本比較高服務內容殘缺信息不夠及時準確貨損貨差率高生產企業與商貿企業物流設施擁有情況

在調查中還發現，大約一半左右的企業都有在未來1-3年添置物流設施的打算，其中，不論生產企業還是商貿企業，都對倉庫改造給予很大重視，而且有許多企業有建設立體化倉庫的意愿。5、第三方物流企業提高競爭力的途徑●以服務為中心，進入目標客戶的供應鏈系統●采用“一對一”營銷方式（關系營銷），做好客戶關系管理●加快自身建設，盡快縮小差距中國物流與采購聯合會與美智公司發布第三方物流市場調查報告（2002年4月）結論中國第三方物流市場潛力大、發展迅速，處于發展初期，而且呈地域性集中分布；客戶對第三方物流需求千差萬別，物流外包將是一個漸進的過程；第三方物流企業發展很快，但面臨一些共有的挑戰，也存在各自的困難，許多第三方物流企業正在尋求合作，以提高服務能力。案例2：海爾為什么自己發展物流實施物流重組,使物流能力成為海爾的核心競爭能力,從而達到以最低的物流總成本向客戶提供最大附加值服務的戰略目標。

海爾為什么自己發展物流？企業對物流的需求首先是為了降低成本，在這個方面，海爾也不例外，海爾也同樣會遇到如何降低成本的問題。從更高層面上看，海爾物流更重要的是海爾國際化的需要、是提高競爭力的需要，是實現電子商務的需要。但問題的關鍵是：海爾為什么不購買第三方物流而自己發展呢？分析要點由于國內的第三方物流尚未成熟無論是第三方物流還是第四方物流，在中國發展尚需時日.在未來一段時期內，國內有實力的大型制造業企業發展物流也是一種必然，發展到一定程度再社會化。海爾發展物流是出于無奈。海爾還是一制造企業，目前就國內的工業基礎，不允許海爾全面外包。海爾從制造業向服務業轉移還需要一個過程，海爾還需要生產，也就還需要內部物流。

物流是海爾的競爭力。要成為其核心競爭力，物流決定了海爾的速度和成敗。海爾的核心競爭力培養：品牌？、技術？渠道？第二節物流市場經濟技術分析物流預測是為制訂物流作業計劃而對物料需求的地點、品種、數量以及時間進行的預計。一、需求的性質（P2-3）1、需求的空間和時間特征2、不規律需求和規律需求3、相關需求和獨立需求二、預測內容的組成（P4-5）1、基本需求2、季節需求3、趨勢因素4、周期因素5、促銷因素6、不確定因素

三、企業需求預測的過程

確定預測目標預測的目的是什么？被如何使用？是否用于企業計劃進入的市場？預測是否需要體現對現金的控制?預測是否能滿足指導生產及物流工作的要求？企業資料的搜集整理和分析初步預測將來的需求量調整需求預測的結果執行和評估

四、預測方法概述

定性法（QualitativeMethod）歷史映射法（HistoricalProjectionMethod）因果法（CasualMethod）經營人員意見推測法實例某企業在進行需求預測時，先讓每個參與預測的經營人員對下年度的需求最高值、最可能值、最低值分別進行預測，并給出一個概率值，然后再根據不同人員的預測值求出平均需求預測值。具體預測計算方法可如下表所示：經營人員意見推測法企業由此得出的平均預測值為：（1620+1400+1300）/3=1440（單位）五、指數平滑法短期預測中最有效的方法下一期預測值=a（實際需求值）+（1-a）（前期的預測值）其中，a是權數，通常稱作指數平滑系數，它的值介于0和1之間。需要注意的是所有歷史因素的影響都包含在前期的預測值內，這樣，在任何時刻只需保有一個數字就代表了需求的歷史情況。指數平滑法實例：假設本月預測的需求水平是1000單位。本月的實際需求是950單位。平滑系數a=0.3。下個月的需求預計為：新預測值=0.3（950）+0.7（1000）=985單位為方便起見，我們可以將這個“拉平”模型寫為

Ft+1=αAt十（1—α）Ft

式中t——本期的時間；

α——指數平滑系數；

At——第t期的實際需求值；

Ft——第t期的預測值：

Ft+1——對第t+l期，或下期的預測值。指數平滑法實例：下列季度數據代表了某產品需求的時間序列季度

年份1234去年12007009001100今年14001000

F3指數平滑法假設α=0.2,將去年四個季度的平均數作為以前的預測值。這樣，F0=（1200+700+900+1100）／4=975。我們從預測今年第一季度的需求開始，繼續計算過程直到我們得到第三季度的預測需求。今年第一季度的預測需求為：

F1=0.2A0+（1-0.2）F0=0.2（1100）+0.8（975）

=1000今年第二季度的預測需求為：

F2=0.2A1十（1-0.2）F1=0.2（1400）+0.8（1000）

=1080今年第三季度的預測需求為

F3=0.2A2十（1-0.2）F2=0.2（1000）十0.8（1080）

=1064指數平滑法

季度

年份1234去年實際12007009001100今年實際14001000預測值100010801064總結第三節采購管理一、采購概述采購概念采購的含義采購就是通過交易從資源市場獲取資源的過程所有采購都是從資源市場獲取資源的過程采購既是一個商流過程，也是一個物流過程采購是一種經濟活動采購包含兩個基本意思：“采”、“購”采購包含了消費者采購和組織者采購采購管理采購管理是對整個采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。采購管理的基本任務保證企業所需的各種物資的供應要從資源市場獲取各種信息，為企業物資采購和生產決策提供信息支持與資源市場供應商建立起友好且有效的聯系，為企業營造一個寬松有效的資源環境采購管理目標總目標：以最低的總成本為企業提供滿足其需要的貨物和服務。子目標：為企業提供所需的物料和服務力爭最低的成本使存貨和損失降到最低限度保持并提高自己的產品或服務質量采購管理的重要性物資采購為企業保障供應，維持正常生產，降低缺貨風險創造條件物資采購供應的物資的質量好壞直接決定著本企業產品質量的好壞采購成本構成了物資生產成本的主體部分物資采購是企業和資源市場的接口，是企業外部供應鏈的操作點物資采購是企業與市場的信息接口物資采購是企業科學管理的開端二、采購模式與方法JIT采購管理MRP采購管理供應鏈采購管理電子商務采購管理1.JIT采購管理JIT采購的原理JIT的基本思想：“只在需要的時間，按需要的量，生產需要的產品”、“徹底杜絕浪費”JIT采購：企業和供應商建立起穩定的契約供需關系，由供應商進行多頻次、小批量的連續供貨，實現在合適的時間、把合適的物品、按合適的數量送到合適的地點超市貨架JIT采購的特點采購送貨直接送到需求點上用戶需要什么，就送什么，品種規格符合用戶需要用戶需要什么質量，就送什么質量，品種質量符合客戶需要，杜絕次品和廢品用戶需要多少，就送多少，不少送，也不多送用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送用戶在什么地點需要，就送到什么地點這種采購模式，既做到了更好的滿足用戶的需求，又使得用戶的庫存量最小，只在貨架（或生產線邊）有一點臨時庫存，一天銷售完畢，這些臨時庫存就消失，實現了零庫存。只有在需要的時候，把需要的品質和數量，提供到所需要的地點，才是最節省、最有效的。JIT采購的作用大幅度減少原材料和外購件的庫存提高采購物資的質量降低原材料和外購件的采購價格JIT采購是一種理想的物資采購方式，它的極限目標是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零JIT采購是傘業內部JIT系統的延伸，是實施J1T生產經營的必然要求和前提條件。在向最終目標努力的過程中，企業不斷地降低原材料和外購件的庫存，從而不斷地暴露物資采購工作中的問題，再采取有效措施來解決這些問題，然后再提出進一步降低庫存的目標，進一步發現和解決問題，……。在不斷改進的過程中，實現降低庫存的目標。JIT采購的實施條件距離越近越好制造商和供應商建立互利合作的戰略伙伴關系注重基礎設施的建設強調供應商的參與建立實施JIT采購策略的組織制造商向供應商提供綜合的、穩定的生產計劃和作業數據著重教育和培訓加強信息技術的應用JIT采購實施成功的保證看板管理是JIT采購成功的手段選擇最佳的供應商，并對供應商進行有效管理是JIT采購成功的基石。供應商與用戶的緊密合作是JIT采購成功的鑰匙嚴格的質量控制是JIT采購成功的保證看板管理看板是一張信息卡片，又稱要貨指令。在看板上記錄著商品號、商品名稱、供應商和需求點、生產或要貨數量，所用工位器具的型號，該看板的周轉張數等，以此作為取貨、運輸、生產的憑證和信息指令看板由需求方向供貨方發出看板可以分為生產看板和運輸看板神龍汽車有限公司的JIT看板運作方式神龍汽車有限公司是由法國雪鐵龍汽車公司與中國東風汽車公司集團合資。于1992年5月18日成立，1995年，神龍公司武漢工廠總裝車間第一輛富康車下線。1998年初，神龍公司相關部門決定試行部分外協件的JIT采購，進行直送看板供應。第一個選擇JIT采購試點的外協件為汽車座椅。神龍富康轎車成套座椅價值為4100元，采用專用耐久容器盛放，每個容器盛放兩套座椅；供應商為云鶴座椅廠，距神龍公司總裝車間約1公里；運輸工具為3噸東風卡車，每車運送8個容器。神龍總裝車間實行5天兩班制生產，日產汽車214輛，云鶴座椅廠實行5天單班制生產，但倉庫發交和運輸作業與神龍總裝車間同步，當時神龍公司倉庫座椅庫存水平為240套左右實行看板運行后，座椅庫存水平降到原來水平的10%，減少庫存資金占用88.56萬元。JIT采購的實踐分析JIT采購成功的關鍵是與供應商的關系，而最困難的問題也是缺乏供應商的合作難以找到“好”的合作伙伴是影響JIT采購的第二個重要因素缺乏對供應商的激勵是影響JIT采購的另外一個重要因素JIT采購需要組織各部門的共同努力2.MRP采購管理MRP采購原理傳統的訂貨點訂貨方法的缺點：盲目性高庫存與低服務水平形成“塊狀”需求獨立性需求和相關性需求獨立性需求：將要被消費者消費或使用的制成品相關性需求：將被用來制造最終產品的材料或零部件訂貨點訂貨方法只適用于獨立性需求的物資某產品的MRP運行結果項目C（1級）提前期3周次

12345678總需要量2054020計劃到貨量70庫存量050455-15凈需要量15計劃接受訂貨15計劃發出訂貨15采購計劃的確定計算表項目E（1級）訂貨點：60訂貨批量：150提前期：3周周次12345678總需要量6040604060406040計劃在途到貨150訂貨后庫存量10040150905014010040150計劃接受訂貨150150計劃發出訂貨150150MRP采購的特點需求的相關性需求的確定性計劃的精細性計算的復雜性3.供應鏈采購管理供應鏈采購原理供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈采購是指供應鏈內部企業之間的采購。供應鏈結構模式供應鏈采購的特點供應鏈采購是一種基于需求的采購供應鏈采購是一種供應商主動型采購供應鏈采購是一種合作型采購供應鏈采購需要供應鏈企業之間的信息共享供應鏈采購是由供應商管理用戶的庫存供應鏈采購由供應商連續小批量多頻次地送貨。供應鏈企業之間是一種友好合作的戰略伙伴關系供應鏈采購貨物免檢沃爾瑪的供應鏈采購操作進行信息系統建設，為供應鏈采購打下基礎POS（Pointofsale）EDI（ElectronicDataInterchang）向供應商傳送銷售時點信息，實現信息共享供應商管理庫存VMI（Vendor-ManagementInventory）供應商主動實行連續補充貨物的CRP方式（ContinuousReplenishmentProgram）供應鏈采購管理的實施轉變觀念從為庫存而采購到為需要而采購從采購管理向外部資源管理轉變從一般買賣關系向戰略伙伴關系轉變從買方主動型向賣方主動型轉變基礎建設信息基礎建設供應鏈系統基礎建設物流基礎建設采購基礎建設4.電子商務采購管理電子商務電子商務是指對整個貿易活動實現電子化。交易各方以電子方式交易，而不是通過當面交換或直接面談方式進行任何形式的商業交易。電子商務的主要功能：電子交易（電子商務銷售、電子商務采購）、電子支付、電子郵件、電子廣告電子商務分為兩大類：B2B、B2C電子商務采購的特點公開性廣泛性交互性低成本高速度高效率電子商務采購的步驟建立企業內部網、管理信息系統，實現業務數據的計算機管理建立企業的電子商務網站。利用電子商務網站和企業內部網絡收集企業內部各個單位的采購申請對企業內部采購申請進行統計整理，形成采購招標任務針對既定的采購任務進行網上采購的策劃與計劃進行網上采購的實施設計采購招標書發布招標公告各個供應商編寫投標書，向采購方的電子商務網站投標采購方收集投標書，并且進行供應商調查和信息聯系組織評標小組，進行評標把評標結果在網上公布通知中標單位，訂立采購合同采購合同實施三、集中采購與分散采購1、集中采購集中采購是指企業在核心管理層建立專門的采購機構，統一組織企業所需物品的采購業務。集中采購的優勢▲實現規模效益，降低采購總成本▲穩定與供應商的關系▲發揮專業化優勢，提高工作效率▲有利于企業實現物資的標準化管理集中采購適用的采購主體集團范圍實施的采購活動跨國公司的采購連鎖經營、貼牌生產、特許經營企業的采購

集中采購適用的采購客體大宗或批量物資，價值高或總價多的物資關鍵零部件、原材料或其他戰略資源容易出問題的物資最好是定期采購的物品

2、分散采購分散采購是由企業下屬個單位實施的滿足自身生產經營需要的零星采購。分散采購的優勢▲對利潤中心直接負責▲對于內部用戶有更強的顧客導向▲較少的官僚采購程序▲更少需要內部的協調▲與供應商直接溝通分散采購的劣勢▲分散的采購能力，缺乏規模經濟▲缺乏對供應商統一的態度▲分散的市場調查▲在采購和物料方面形成專業技能的可能性有限▲對不同的經營單位可能存在不同的商業采購條件分散采購適用的采購主體二級法人單位、子公司、分廠、車間離主廠區或集團供應基地較遠，其供應成本低于集中采購時的成本異國、異地供應的情況

分散采購適用的采購客體小批量、單件、價值低、總支出在產品經營費用中所占比重小的物品市場資源有保證，容易送達，較少的物流費用分散采購后，各部門有這方面的采購能力產品開發研試驗所需要的物品

3、選擇集中或分散采購考慮的因素采購需要的通用性地理位置供應市場結構潛在的節約：價格對數量的敏感性所需要的專門技術價格波動客戶需求（要求）四、全球化采購與本土采購（一）全球采購的原因價格：低廉的勞動力成本、有利的匯率變動、較高的生產效率質量國內匱乏的物資快速交貨和連續供應完善的技術服務營銷的手段戰略考慮全球采購環境的好轉（二）全球采購的風險供應商的選擇是否合適交貨時間是否準時政治問題隱含成本較高匯率變動

付款方式拒收法律問題語言溝通問題第四節戰略采購上世紀七十年代，少數學者意識到采購作為企業入口和成本中心，在企業中的作用被低估了。到上世紀八十年代，日本汽車業的成功經驗啟發了西方企業，采購的戰略重要性引起了進一步的關注；咨詢公司科爾尼提出戰略采購（StrategicPurchasing）這一名詞，并致力于幫助企業運用戰略采購工具改善財務業績。與此同時，戰略采購開始受到學術界的廣泛關注，相關學術論文快速增長。主流研究圍繞采購與企業戰略管理整合的程度與機理，和采購對企業持續競爭優勢的貢獻兩大主題展開。作為提升企業持續競爭優勢的新興工具，戰略采購對我國企業具有特殊的意義。一、戰略采購的含義戰略采購是一種新興的在合作關系與競爭性定價的承諾之間尋求適當平衡的模式。（P23）從戰略的角度考慮采購問題，培養企業的競爭優勢。

采購不僅是原材料的采購問題，還包含了質量管理、和生產管理和產品設計問題。基于核心能力要素組合的思想要求供應商和客戶之間進行要素優化組合。建立一種長期的戰略聯盟合作關系而非買賣交易關系。而要建立這種關系就要求供需雙方達到戰略匹配。采購不再是貨比三家，應該進行供應市場分析，這種分析不僅包括產品價格、質量等，還應該包括產品的行業分析，甚至應該對宏觀經濟形勢做出預判。二、供應網有效整合的原則（P26-29）1、基于戰略目標和競爭力來構建供應網。2、采用有差別的供應政策來協調客戶需求和服務成本。3、應用基于意見一致的預測和跨職能規劃流程。4、根據預測來規劃資源，但是要讓訂單驅動生產。5、依靠簡單的工具和分析技術而不是大的復雜的系統解決辦法。第五節供應商選擇與管理一、供應商的含義供應商是指可以為企業生產提供原材料、設備、工具及其他資源的企業供應商管理是對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱供應商管理的目的就是要建立一個穩定可靠的供應商隊伍，為企業生產提供可靠的物資供應二、供應商調查與開發（1）供應商調查初步供應商調查初步供應商調查是對供應商基本情況的調查。主要了解供應商的名稱、地址、生產能力、能提供什么產品、能提供多少，價格如何，質量如何，市場份額多大、運輸條件如何等。初步供應商調查的目的是為了解供應上的一般情況。資源市場調查調查內容：資源市場的規模、容量、性質；資源市場的環境；資源市場中各個供應商的情況分析內容：資源市場是壟斷型還是競爭型；資源市場是成長型還是衰退型深入供應商調查經過調查后，對準備發展成為自己的供應商的企業進行的更加深入的考察活動。進行深入調查的條件準備發展成緊密關系的供應商尋找關鍵零部件產品的供應商江陰中卡新材料有限公司（2）供應商開發供應商開發是從無到有地尋找新的供應商，建立起適合于企業需要的供應商隊伍供應商開發流程：明確需求編制供應商開發進度表尋找新供應商資料初步聯系初步訪廠報價正式工廠審核樣品認證批量試產正式接納為合格供應商訂單轉移開發新供應商的流程圖擴大供應商選擇余地的途徑征詢現有的供應商通過網絡進行全球化采購重視供應商的主動接觸通過大型行業展覽會全面了解供應商信息招聘熟悉業務、有實踐經驗的采購人員（3）供應商的考評體系產品質量合格率、平均合格率、退貨率交貨期交貨量按時交貨量、未按時交貨量、平均按時交貨量、總供貨滿足率、總缺貨率工作質量交貨差錯率、交貨破損率價格進貨費用水平信用度配合度TCL對供應商的考評

TCL已經建立了一整套的供應商考評體系，其考評原則已逐步成為其企業文化的一個重要組成部分。建立供應商考評體系通常要確定考評的項目、標準及要達到的具體量化指標目標。這些問題明確后，還要建立相應的考評小組，TCL目前的供應商考評小組有10位工作人員。

TCL主要考評的供應商有兩類：現有供應商和新的潛在供應商。對于現有供應商，TCL每月都要做一次調查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質量事故等各個方面進行量化考評。對于潛在供應商：在新產品開發時，就提出對新材料的需求，要求潛在供應商提供基本情況，內容包：公司簡介、生產規模或能力、曾給那些企業供過貨，是否通過了ISO9002認證和生產安全認證，并要求供應商提供樣品、最低報價等。三、企業供應商分類1)按供應商的重要性分類(1)伙伴型供應商

(2)優先型供應商

(3)重點型供應商

(4)商業型供應商

企業供應商分類2)按80/20規則分類(1)重點供應商

(2)普通供應商

企業供應商分類3)按供應商的規模和經營品種分類

(1)“專家級”供應商(2)“低產小規模”的供應商(3)“行業領袖”供應商(4)“量小品種多”的供應商四、供應商的選擇選擇供應商的原則：目標定位原則優勢互補原則擇優錄用原則共同發展原則供應商的選擇一個好的供應商需要具備以下條件生產能力強技術水平高管理水平高服務水平供應商選擇的方法1)直觀判斷法2)評分法3)采購成本比較法4)招標采購5)協商選擇方法

2)評分法5)協商選擇方法在可供單位多、采購單位難以抉擇時，也可以采用協商選擇的方法，即由采購單位選出供應條件較為有利的幾個供應商，同他們分別進行協商，再確定合適的供應商。和招標方法比較，協商選擇方法因雙方能充分協商，在商品質量、交貨日前和售后服務等方面較有保證；但由于選擇選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應條件最有利的供應商。五、控制供應商的方法完全競爭控制：正常交易型供應商管理模式合約控制：介于交易型和伙伴型之間股權控制：伙伴型管理輸出控制：伙伴型供應商激勵控制：供應鏈管理防止供應商控制的方法全球采購再找一家供應商增強相互依賴性更好地掌握信息協商長期合同與其他用戶聯手第六節企業銷售物流銷售物流的概念銷售物流的環節銷售物流管理概述銷售物流戰略一、

銷售物流的概念銷售物流，又叫做分銷物流(PhysicalDi