1藍星電大人力資源管理

第七章員工培訓管理

電大人力資源管理第一節員工培訓概述一、培訓的概念1、本書定義培訓，是指組織為了實現組織自身和員工的發展目標，根據組織實際工作情況和員工發展需要，通過學習、訓練等手段，為改變員工的工作態度、工作行為、價值觀，提高員工的工作能力、知識水平、業務能力，進行有目的、有計劃、有組織的培養和訓練活動的過程。2、加里·德斯勒培訓就是給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。

2電大人力資源管理員工培訓目的1、提高員工適應變化的能力2、實現組織的發展目標3、實現個人的發展目標4、補充和延續普通高校教育

3電大人力資源管理二、培訓的內容和種類（一）培訓的內容1、知識培訓2、業務技能培訓3、價值觀培訓

4電大人力資源管理二、培訓的內容和種類（二）培訓的種類1、職前培訓2、在崗培訓3、脫產培訓

5電大人力資源管理1、職前培訓入職培訓，指根據員工將要任職的崗位要求對員工進行的系統性培訓。培訓的立足點是崗位要求非個性化培訓時間性明確

6電大人力資源管理1、入職培訓新員工培訓的內容①企業概況②企業制度③業務知識④員工職業生涯發展規劃

7電大人力資源管理2、在崗培訓在崗培訓，是指在工作現場，由上級主管或技能嫻熟的老員工通過工作或與工作有關的事情，有計劃地實施的有助于員工學習與提高相關工作能力的活動。

8電大人力資源管理2、在崗培訓優點節約成本容易溝通更具有針對性容易檢驗培訓效果缺點缺乏良好的組織和結構完善的培訓環境沒有專業的培訓者、固定的計劃容易傳授不良習慣培訓過程容易被打斷，導致所學知識缺乏連貫性儀器設備和工作場所會限制受訓者的操作

9電大人力資源管理2、在崗培訓常用方法工作指導法工作輪換法學徒法

10電大人力資源管理2、在崗培訓

11電大人力資源管理3、脫產培訓脫產培訓，是指離開工作和工作場所，由組織內外的專家和教師，對組織內各類人員進行集中教育培訓。分層次脫產培訓分專業脫產培訓分等級脫產培訓（職工終身教育制）

12電大人力資源管理三、學習理論在培訓中的應用學習理論，是教育學和教育心理學的一門分支學科，描述或說明人類和其他動物學習的類型、過程，以及有效學習的條件。學習理論主要回答三個方面的問題：學習的實質是什么學習是一個什么樣的過程學習有哪些規律和條件

13電大人力資源管理三、學習理論在培訓中的應用1、行為主義學習理論及其對培訓的啟示2、認知主義學習理論及其對培訓的啟示3、建構主義學習理論及其對培訓的啟示4、人本主義學習理論及其對培訓的啟示補充：成人學習理論

14電大人力資源管理行為主義學習理論及其對培訓的啟示1、行為主義學習理論學習就是刺激與反應之間的聯結。（S-R）華生：刺激-反應說桑代克：試誤說斯金納：操作性條件作用說、強化2、啟示培訓師的職責是創設一種環境，給員工提供充足的刺激，盡可能地強化員工的合適行為。

15電大人力資源管理學習即條件反射條件反射形成之前形成中形成后唾液分泌無唾液分泌+唾液分泌唾液分泌

16電大人力資源管理桑代克練習律準備律效果律學習即試錯

17電大人力資源管理斯金納：操作性條件作用說

18電大人力資源管理認知主義學習理論及其對培訓的啟示1、認知主義學習理論研究個體處理其環境刺激時的內部過程（S-O-R）基本觀點：學習是認知結構的組織與再組織學習過程是信息加工過程學習是憑借智力與理解進行的學習是認知結構的改變，內部動機是促進學習的主要動力。托爾曼：認知-目的論布魯納：認知結構學習理論奧蘇伯爾：認知同化學習理論、信息加工學習理論

19電大人力資源管理信息加工學習理論

20電大人力資源管理信息加工學習理論奧蘇貝爾：有意義學習過程的實質是符號所代表的新知識與學習者認知結構中已有知識的適當觀念建立非人為的和實質性的聯系。有意義學習的類型化分為三種：表征學習、概念學習、命題學習（學習“圓的直徑是它的半徑的兩倍”這一命題時，如果沒有獲得“圓”、“直徑”和“半徑”等概念，便不能獲得這一命題的意義。可見，命題學習不但要以概念學習為前提，也以符號學習為基礎，旨在反映事物之間的關系，這是一種更加復雜的學習。）進一步按命題關系將命題學習劃分為：上位學習、下位學習、并列結合學習。

21電大人力資源管理信息加工學習理論應用：加涅的九段教學法引起注意——變化刺激、吸引興趣改變體態、語調、音量告知目標——激起期望刺激回憶——明確同化新知識的經驗范圍呈示材料——注意考慮年齡、基礎、學習類型等因素，安排順序和份量提供指導——注意掌握指導的程度誘引行為——促使學生主動參與，積極作出反應及時強化——給學生行為及時反饋檢查評價——獨立測試、單元測試等方法促進遷移——系統復習、及時布置新任務。

22電大人力資源管理認知主義學習理論及其對培訓的啟示2、啟示要根據員工已有的心理特點和認知結構，提供適當的問題情景，使員工在對刺激進行加工和解決問題的過程中掌握知識與技能，形成能力，以便把所學內容用于解決新的問題。

23電大人力資源管理建構主義學習理論及其對培訓的啟示1、建構主義學習理論知識學習者在一定的情景即社會文化背景下，利用必要的學習資料或其他人（包括教師和學習伙伴）的幫助，通過意義建構的方式而獲得的。皮亞杰、維果茨基

24電大人力資源管理建構主義學習理論及其對培訓的啟示1、建構主義學習理論學習環境的四大要素：情境、協作、會話、意義建構。核心：以學習者為中心。學習者：對知識的主動探索、主動發現和對所學知識的主動建構。教師：由知識的傳授者、灌輸者，轉變為學習者主動建構意義的幫助者、促進者。

25電大人力資源管理建構主義學習理論及其對培訓的啟示2、啟示注重培訓前期的調查研究轉變培訓觀念創設培訓情景建設信息資源庫

26電大人力資源管理人本主義學習理論及其對培訓的啟示1、人本主義學習理論

馬斯洛、羅杰斯基本觀點：學習是人的自我實現學習者是學習的主體人際關系是有效學習重要條件

27電大人力資源管理人本主義學習理論及其對培訓的啟示2、啟示培訓師要真誠對待員工、尊重員工培訓師要讓員工感到學習的樂趣，自發地積極參與到培訓中培訓師要了解員工的內在反應、學習過程培訓師是學習的促進者、協作者

28電大人力資源管理成人學習理論成人擁有認知需求，知道為什么而學習。成人具有清楚的自我概念，具有自我導向學習的能力。成人學習以生活為中心，且以問題或任務為導向。成人的學習動機主要來自于內部而不是外部。成人的學習能力與兒童相比有較大的差異。成人具有豐富的學習經驗和工作經驗，這些經驗是成人學習的重要資源。

29電大人力資源管理成人學習理論成人是通過干而學的。運用實例。成人是通過與原有的知識相聯系、比較來學習的。在非正式的環境氛圍中進行培訓。增添培訓方式的多樣性消除恐懼心理。做一個推動學習的促進者。確定學習目標。反復實踐，熟能生巧。引導啟發式的學習。給予信息反饋。循序漸進，交叉訓練。培訓活動應緊扣學習目標。良好的初始印象能吸引學員的注意力。要有激情。重復學習，加深記憶。美國管理學專家湯姆·戈特博士在其所著的《第一次做培訓者》）一書中，總結了關于成人學習的16條原理。

30電大人力資源管理第二節培訓程序一、培訓需求分析（一）培訓需求分析的內容培訓需求分析，是指了解員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析三項內容：組織分析任務分析個人分析

31電大人力資源管理培訓需求分析過程

32電大人力資源管理一、培訓需求分析1、組織分析在企業的經營戰略下，決定相應的培訓，并為其提供可利用的資源及管理以及企業對培訓活動的支持。（1）從戰略發展高度預測企業未來在技術、銷售市場及組織結構上可能發生什么變化，確定適應企業發展需要的員工能力。（2）分析管理者和員工對培訓的態度。（3）對培訓資源的分析。

33電大人力資源管理一、培訓需求分析2、任務分析任務分析包括：任務確定、需要在培訓中加以強調的知識、技能和行為進行的分析。任務分析用以幫助員工準確、按時地完成任務。任務分析的結果是有關工作活動的詳細描述

34電大人力資源管理一、培訓需求分析3、人員分析通過分析員工目前績效水平與預期工作績效水平來判斷是否有進行培訓的必要。（1）分析個體特征（2）分析員工的工作輸入（3）分析員工的工作輸出（4）分析員工的工作結果（5）分析員工的工作反饋

35電大人力資源管理一、培訓需求分析（二）培訓需求分析的方法（1）觀察法（2）調查問卷法（3）訪談法（4）績效分析法（5）閱讀技術手冊法（6）訪問專家法

36電大人力資源管理木桶理論一只木桶的盛水量，不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。找出最短的一塊木板

37電大人力資源管理木桶理論——3個推論只有當木桶上的所有木板達到同樣的高度時，木桶才能裝滿水；高出最短木板高度的其他部分都沒有用處，高出越多，浪費就越大；想要提高木桶的盛水量，惟一的途徑，就是設法加高最短木板的高度。

38電大人力資源管理二、培訓計劃的制定

39電大人力資源管理三、培訓課程設計（一）課程設置的原則1、符合成人學員的認知規律2、遵循成本-收益原則3、符合企業和學員的需求4、要充分考慮新媒體、新技術的使用

40電大人力資源管理三、培訓課程設計（二）課程設計的程序1、培訓需求調查與分析2、明確課程目標3、課程設計4、論證：確定可行部分，否定不可行部分

41電大人力資源管理三、培訓課程設計（三）課程設計的要素1.課程目標2.課程內容3.課程教材4.教學模式5.教學策略6.課程評價7.教學組織8.課程時間9.課程空間10.培訓教師11.學員

42電大人力資源管理10.培訓教師外部聘請內部開發優點選擇范圍大，可獲得高質量的培訓教師資源；對各方面了解，培訓有針對性，容易提高培訓效果帶來全新的理念與培訓對象熟，培訓中交流順暢對培訓對象有較大吸引力培訓相對易于控制可提高檔次，引起企業重視成本低容易釀造氣氛，促進培訓效果缺點對企業缺乏了解，加大培訓風險不易在培訓對象中樹立威望，可能影響培訓對象在培訓中的參與態度對企業/培訓對象缺乏了解，可能使培訓適用性降低內部選擇范圍較小，不易開發高質量教師隊伍可能缺乏實際工作經驗，“紙上談兵”內部教師看待問題容易受環境影響，不易上升到新的高度成本高適用中小型企業，較深的專業理論方面問題或前沿的技術問題的培訓項目已經處于成熟期的企業或一些需要定期開展的培訓項目

43電大人力資源管理四、培訓實施（一）選擇和準備培訓場所（二）確定培訓課程1、描述培訓課程2、制定課程計劃（三）選擇培訓教師（四）選擇培訓教材（五）確定培訓時間（六）培訓控制

44電大人力資源管理五、培訓效果評價（一）培訓效果評價的目的培訓效果評價重點要研究解決四個問題：員工的態度和行為是否發生了變化這些變化是否是由培訓導致的這些變化是否有利于組織目標的實現下一批受訓者在完成相同的培訓后是否會發生相同或相似的變化

45電大人力資源管理五、培訓效果評價（二）培訓效果評價的標準科特帕特里克的四層次框架體系：層次標準重點1234反應學習行為結果受訓者滿意程度知識、技能態度、行為方式方面的收獲工作中行為的改進受訓者獲得的經營業績

46電大人力資源管理五、培訓效果評價（三）培訓效果評估的方法1、成本-收益評價法投資回報率=培訓項目產出/培訓項目投入×100%2、測試比較評價法3、工作態度問卷調查評價法4、工作績效對照評價法

47電大人力資源管理海爾集團的培訓理念海爾集團基于“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一套能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定的發展。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下，首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，也是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除了通過集團內部的報紙《海爾人》進行大力宣傳之外，還采取員工互動培訓的形式。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等，用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而形成共識。“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！”對于集團內的各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必需的項目，這就要求每位領導都必須為提高員工素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對員工進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓的效果進行動態考核，劃分等級，將晉級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。海爾的實戰技能培訓是其培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時主要采用“即時培訓”的模式。具體地說，就是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），利用下班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析；針對其中反映出的問題，來統一員工的動作、觀念、技能；然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的方法，從而提高技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為其制定了個性化的培訓計劃和發展空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！”對于集團內的各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必需的項目，這就要求每位領導都必須為提高員工素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對員工進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓的效果進行動態考核，劃分等級，將晉級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。海爾的實戰技能培訓是其培訓工作的重點。1．海爾集團進行技能培訓時有何特點？答案要點：海爾的人力資源開發思路是人人是人才、賽馬不相馬。海爾集團從一開始至今年內一直貫穿"以人為本"提高人員素質的培訓思路,建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制,最大限度地激發每個人的活力,充分開發利用人力資源,從而使企業保持高速穩定發展。海爾培訓工作是別有一番特色的,其培訓學習的原則“干什么學什么,缺什么補什么,急用先學,立竿見影”。其培訓包括了海爾的價值觀念培訓；海爾的實戰技能培訓；海爾的個人生涯培訓。其中,“即時”實戰化技能培訓便是海爾培訓的重點,也是其最大的特色。2．你如何理解海爾集團的“以人為本”的培訓理念？答案要點：海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。以人為本的領導理念把員工作為企業最寶貴的財富，而不是當成企業鏈條上的螺絲釘。他的終極目標是通過提高員工的素質，培養他們的創新意識和技巧，在讓廣大員工實現自我價值的基礎上取得企業的成功。這一理念符合當今世界人性化領導的潮流，也切合了海爾職工綜合素質較高的實際要求，使海爾集團充滿了溫馨而又具有創新意味的氣氛。第三節培訓的方法

54電大人力資源管理第三節培訓的方法一、講授法（了解）二、案例分析法（重點掌握）三、角色扮演法（重點掌握）四、研討法（了解）五、其他方法（一）工作輪換法（二）工作指導法（教練法）（三）學徒法（四）視聽法（五）網絡教學法

55電大人力資源管理一、講授法培訓師向眾多的受訓者進行講授，并輔以問答、討論、自由發言等形式。優點：傳授知識和技能內容較多、全面受訓人數較多；培訓環境簡單，有利于講師的發揮；培訓費用較低。局限性：a．不能滿足學員個性化的要求；b．溝通、互動有限；c．學員的問題不能及時得到解決。

56電大人力資源管理二、案例分析法案例分析法，是將實際發生過或正在發生的客觀存在的真實情景，用一定視聽媒介描述出來，讓受訓者進行分析思考，學會診斷和解決問題以及決策。適用：開發高級智力技能，如分析、綜合及評價能力。解決問題的技巧解決問題的程序

57電大人力資源管理二、案例分析法培訓時應注意的問題：a．研討前要提供充裕的時間讓學員閱讀相關的資料；b．主持人應詳細介紹議題，并解釋研討之案例與學員應有的表現或成果；c．主持人要適時引導研討以便于達到研討的目標；d．所選案例最好來自真實的問題，但切忌透露相關人員的真實姓名。

58電大人力資源管理二、案例分析法優點：a．可以幫助學員學習分析問題和解決問題的技巧；b．能夠幫助學員確認和了解不同解決問題的可行方法。局限性：a．需要較長的時間；b．可能同時激勵與激怒不同的人；c．與問題相關的資料有時可能不甚明了，影響分析的結果。

59電大人力資源管理三、角色扮演法角色扮演法，是設定一個最接近現狀的培訓環境，指定受訓者扮演角色，借助角色的演練來理解角色的內容，從而提高積極地面對現實和解決問題的能力。目的：給學員提供不同的待人處事的觀點和練習處理各種人際關系的技巧

60電大人力資源管理三、角色扮演法優點：a．能激發學員解決問題的熱情；b．可增加學習的多樣性和趣味性；c．能夠激發熱烈的討論，使學員各抒己見；d．能夠提供在他人立場上設身處地思考問題的機會；e．可避免嘗試錯誤的痛苦。局限性：a．觀眾的數量不宜太多；b．演出效果可能受限于學員過度羞怯或過深的自我意識。

61電大人力資源管理四、研討法研討法，是指由培訓老師通過舉辦專題研討會的形式，組織受訓者共同討論，找到解決問題的辦法或搞清問題發展變化規律及關鍵環節，使受訓者學習和掌握有關的知識與技能的一種培訓方法。與講授法的最大區別：研討法是一種雙向溝通

62電大人力資源管理五、其他方法（一）工作輪換法工作輪換法，是在預定的時期內使受訓者相互變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗的形式輪崗培訓的意義①培養工作樂趣。②工作的系統化和整體性。③各崗位員工之間的互相理解配合，降低內耗。④增強員工的多向工作技能。

63電大人力資源管理（二）工作指導法（教練法）工作指導法，是指由一位有經驗的資深員工或直接主管在工作崗位上對受訓者進行培訓的一種方法。培訓的要點是：關鍵工作環節的要求做好工作的原則和技巧必須避免、防止的問題和錯誤優點：能在指導者與受訓者之間形成良好的關系，有助于工作的開展一旦指導者調動、提升或退休、辭職，訓練有素的受訓者可以馬上頂上來缺點：不容易挑選到合格的教練

64電大人力資源管理（三）學徒法學徒法，是指將課堂教學與在崗培訓結合起來的一種培訓方法。該方法選擇一名有經驗的員工對受訓者進行行為示范、實踐、反饋和強化，以達到培訓的目的。

65電大人力資源管理（三）學徒法優點：a．在師傅指導下開始工作，可以避免盲目摸索；b．有利于盡快融入團隊；c．可以消除剛剛進入工作的緊張感；d．有利于傳統的優良工作作風的傳遞；e．可以從指導人處獲取豐富的經驗。缺點：A、師帶徒只對受訓者進行某一技藝或工作培訓；B、由于新技術的變化，許多管理者會認為學徒們只接受了范圍狹窄的培訓而不愿雇用他們；C、員工也會因只接受某種特定的技能而不能獲得新技能或技能難以適應于工作環境的變化。

66電大人力資源管理（四）視聽法視聽教學法，是利用幻燈、電影、錄像、錄音等視聽教材進行培訓。這種方法利用人體感覺（視覺、聽覺，嗅覺等）去體會，比單純講授給人的印象更深刻。錄像是最常用的培訓方法之一。被廣泛運用在提高員工溝通技能、面談技能、客戶服務技能等方面。

67電大人力資源管理（五）網絡教學法網絡教學法，是以計算機為媒體所進行的網上培訓和虛擬培訓。適用：學員數量極多、工作場地分散、難以勻出空當時間、需要將學習內容與學員回饋標準化的訓練等情形。復雜程度各不相同，分為六個層次：A、培訓者和受訓者之間溝通；B、在線學習；C、測試評價；D、計算機輔助培訓；E、聲音、自動控制以及圖像等多媒體培訓；F、受訓者與互聯網上的其他資源相結合進行培訓傳遞，知識共享。

68電大人力資源管理達達公司的員工培訓之道在網絡經濟異常紅火的今天，達達公司對于新經濟蓬勃發展所起到的巨大推動作用得到了很多人的肯定與稱贊。公司的股票市值也一度飆升至華爾街股市的榜首，甚至有人認為它將會獨領21世紀前20年的風騷。而達達能夠成為同行業之榜首，系公司上下員工精誠努力所致。達達始終把員工培訓當做公司的頭等大事，即使是在它獨占鰲頭的現在，其領導依然為如何開展好員工培訓讓員工越跑越快而竭盡所能。“Trainingisuptome”這個信念已經深入人心，員工明白讓自己得到訓練和發展是他個人的事情。這就是說科技發達的今天，員工必須接受公司的培訓特別是關于網絡的培訓，如果個人不努力，就將會一事無成。達達公司的培訓總體上分為管理培訓、E-learning、銷售培訓、常用技能培訓。管理培訓是以員工所處的管理等級為依據而進行的培訓；銷售培訓的課程，涉及諸多專業的銷售知識；常用技能培訓則教會員工如何做演示、學習法律知識、掌握會談技巧等。而E-learning在公司的培訓體系中占據了非常重要的位置。達達是一家靠網絡生存的公司，它擁有一個龐大的E-learning系統。通過E-learning，公司改變了對員工、渠道伙伴和客戶的教育與培訓方式。在員工的培訓中，新員工培訓是達達公司整個培訓工作的重中之重。每名新員工首先要接受一項名為“NewHireWorkStation”的培訓，為期一個月。而且，在剛開始工作的頭三個月內，新員工還要參加一個企業文化的培訓。新員工進入公司的第一個月，他需要寫一份關于主管對其工作了解程度的報告，并