“協同知識管理”--創新之基石

建立可持續發展的經營體系雅戈爾協同管理項目規劃建議書雅戈爾協同知識管理戰略描述1雅戈爾協同知識管理的構建方法2泛微協同知識管理咨詢案例3泛微對雅戈爾協同管理項目的定位4目錄第一部分雅戈爾集團知識管理項目整體戰略定位IntroductiontoKM&workflowsolution創新發展為企業可持續發展的根本成長經由領導成長經由制度成長經由文化管控的風險-組織行為僵化-管理效率低下-受外部環境影響大發展的危機-可持續發展的能力-管理與知識快速復制問題-文化的變革的問題

成長經由創新建立可持續發展能力的核心-對經營環境的應變能力；-對產品與服務的變革能力-提升對戰略的決策能力；-對經營管理操作和控制能力。生存的危機-業務發展受個人能力影響-管理以人的意識為主

知識管理倡導的5大融合在雅戈爾集團戰略目標實現的作用全面融合組織分散文化分散流程分散信息分散資源分散規模擴張做大文化融合組織融合資源融合戰略一致性規模擴張做強流程融合信息融合雅戈爾集團作為大型企業集團，屬于多地、多層的集團管控模式，必然會遇到戰略分散、組織分散、流程分散、信息分散、文化分散的發展瓶頸，必須通過信息化手段來推動管理的“五大整合”目標實現戰略一致性，達到規模效益。知識管理在雅戈爾集團落地執行的4大核心要素—四化目標以創新管理的目標為前提，以5大融合為核心目標，對雅戈爾集團構建知識管理體系提出了四大核心要素，通過核心要素的實現，達成創新管理服務專業化提升內部員工對業務、崗位、技能知識的掌握，形成專業的、可持續性的知識結構更新體系，達成全省服務水平的一致性，對外、對外服務的專業性流程規范化實行標準管理，各個省公司與市級、縣級等下屬企業執行相對標準的流程，通過知識管理體系得以推行和固化資源一體化通過知識管理體系的建設，實現核心知識與資源物理及邏輯集中化，并對資源進行專業的梳理與提煉，為下屬機構提供知識資產的服務，從而知識的資產化決策科學化利用高質量的實時數據以及信息、知識分析經營現狀、預測趨勢，為經營決策提供有力支持。第二部分雅戈爾集團知識管理體系的構建方法IntroductiontoPICCKMsolution知識管理是一項體系性、系統性的工作從知識管理體系的形成過程需要戰略、系統、制度的支撐知識管理不是目標，而是形成創新文化的手段，是構建可持續經營體系的基石知識管理是一項沒有終點的項目，關鍵是造就企業創新的DNA把知識當做資產一樣管理知識是企業一種無形資產，知識管理就是將知識當做資產一樣進行管理知識管理不是一個項目知識管理不是一個項目，知識管理是對企業經營形成為的一種全新塑造知識管理沒有終點知識管理與企業的戰略、經營、業務發展、管理的變革都關聯，知識管理最大的特點就是造就企業變的能力雅戈爾集團知識管理體系建設的完整藍圖隱性知識在顯性知識和工作實踐的基礎上，不斷的積累隱性知識，反過來又提升顯性知識，充實企業的知識庫顯性知識和流程緊密結合有力的支持工作的開展，并轉化為員工的隱性知識企業知識庫知識歷程圖通過知識歷程圖、知識地圖和分類體系，把業務和知識就緊密結合起來知識管理團隊制度流程、績效專題、專家知識地圖分類體系個人知識組織知識知識運行制度：知識的積累、分享、利用、創新、再積累的過程外部知識個人知識組織知識轉化個人知識推送創新型企業知識管理對象：知識盤點、知識資產化、體系規劃、權限及責任知識管理技術：流程管理平臺、知識管理平臺、門戶平臺、OA平臺知識管理團隊：運維組織（系統、專家、專題）、權責、培訓有序化：全公司范圍內一致性的、科學的知識體系自覺化：建設面向知識管理的企業文化制度化：在知識管理發展戰略指導下的知識管理的管理體系，包括知識管理組織架構和管理制度工具化：利用IT工具實現對企業內部知識管理的沉淀、分享、利用，協助制度與文化推進知識管理體系的建設知識管理文化：自主學習型、協作溝通型、樂于共享型知識管理運行制度知識管理考核制度知識管理激勵制度雅戈爾集團知識管理體系構建的關鍵要素以知識轉移為主的咨詢與實施服務方式知識管理咨詢的診斷與盤點KM預評估及規劃管理咨詢方案制度、文化、IT變革方案的形成知識管理體系的宣傳與執行1245KM預咨詢階段：就構劃KM未來實現的遠景和KM對企業的價值對雅戈爾集團知識管理成熟度的測評，選定內部標桿單位形成管理、文化變革與系統實現為主的咨詢方案確立評估與盤點現有知識資源評估現有管理所處階段及形成應對策略對標桿單位的知識梳理與體系建立用戶約談及宣導知識運營組織的職責策劃與建立知識專題、專家、長期運維組織的建立標桿用戶的制度、文化變革方案形成對方案進行對比、趨勢、回歸等測試知識管理習慣的形成機制知識管理的沉淀機制知識管理促進機制知識管理分享與推送機制知識管理的評價機制知識管理的考評機制知識管理體系的宣傳、推廣執行基本原則：以顧問知識轉移為主的咨詢服務

以強調管理+IT為主要手段的落地方法以宣傳、包裝、誘導為塑造分享型文化的手段知識管理整體成果交付并塑造分享文化3對企業價值鏈分析得出的知識歷程圖關鍵業務維度的知識地圖知識資源分布結構圖知識關聯屬性表知識與對象的連接分析圖知識管理咨詢的工作思路知識梳理知識體系文檔分類體系、文檔的目錄分類文檔與其他業務模塊的關聯性文檔的多緯度屬性、文檔重要度分級管理配套知識管理運維制度知識管理專題負責制度知識管理績效考核制度知識管理組織運行體系知識管理配套活動知識發掘機制知識創新機制知識寬容機制知識評估機制知識交流機制規范、命名規范內容模板規范、審批規范保密期規范、維護周期知識關聯與協同IT建設知識歷程總圖設計知識管理總體框架雅戈爾集團關鍵業務價值鏈分析知識地圖、專家地圖知識領域報表對比分析工具9格知識鏈分析工具知識成熟度模型分析知識評價模型目標設定、設計問題方案假設、收集數據檢查假設、形成方案誰產生這樣的知識、誰需要這樣的知識誰可以評價這樣的知識誰負責維護與更新這樣的知識誰可以查看和編輯、誰有權限設置共享規則知識目標機制知識成果登記機制知識成果署名機制知識成果統計機制時間強制，催辦機制；事件強制ISO強制費用強制KPI強制高層強制組織強制體現在于專業資料、指導手冊、工作指南、工作模板體現在于企業實際經營過程中的關鍵業務知識體現于員工的經驗和意識、交流互動中企業中知識的存在的載體與類型通過對企業管理與業務的價值鏈進行分析，識別雅戈爾集團的知識對象知識咨詢對于知識對象的識別c知識對象在組織中的運動過程個人知識向組織知識轉化的過程、組織知識想個人推送的過程咨詢顧問需要對雅戈爾集團的知識運動過程進行分析各種信息采集的模板知識梳理知識運用誰會產生信息信息怎么產生誰來積累信息怎么積累信息信息產生頻率信息利用頻率如何匯總沉淀匯總梳理提煉知識的梳理與提煉知識資產形成誰來管理知識誰對知識價值化負責知識與應用對象的連接誰來匯總如何更新信息的沉淀誰存在知識需求那些業務環節存在需求知識評價第三部分泛微知識管理咨詢服務案例IntroductiontoPICCKMsolution案例介紹--卓越集團以人為藍圖的經營思路戰略層面管理層面成為一個用戶生活的締造者成為地產行業領軍企業成為以創新力為核心的可持續發展企業在管理上可以支撐卓越快速、有效的擴展降低人員流失帶來的經營風險，通過流程與知識管理降低對人的依賴度提升總部的運營管控能力，成就簡單管理核心管控方法提升現有的項目開發周期，降低業務成本員工的知識結構的更新要先于業務發展的需要快速有效的解決在實際業務中的需求與問題為員工的業務實踐提供最佳的工具與方法提升員工的自身發展執行層面卓越集團在三個層面的遠景分析卓越集團的知識評測方法與工具通過科學的工具對知識現狀進行分析通過知識成熟度模型來判斷卓越所處的階段“知識來源”評分如下：卓越集團的知識管理的咨詢診斷宏觀層面企業運作多年，但能留下來的東西非常有限，許多事情都是一遍遍重做，許多錯誤也是一遍遍重犯，缺乏知識快速復制的可能卓越的知識傳播很大程度是個人之間的傳播，知識分享半徑過依賴于個人，缺乏整體的知識沉淀、梳理、分享與利用的體現沒有核心知識對象的關聯運作與指導體系，許多業務開展是走野路子，大多時候在救火，效率非常低卓越集團內部的工作方法、業務操作流程、辦事的指導等方面經常隨意變動，很容易隨意的否認昨天的做法，但很少有人反思為什么各種基礎工作不能持之以恒，嚴重損害競爭力員工的變動，造成卓越在項目籌備、建設、銷售等環節存在經營風險。。。。。。企業里感覺很多問題總是得不到解決？---知識創新、吸收、自我學習能力的問題很多問題我也不知道找誰可以解決？--知識專題、知識專家、知識地圖的問題很多問題好像以前解決過？---知識積累與知識創造的問題很多問題我知道誰可以解決，但是他很忙？---知識傳遞與分享的問題具體事件表象通過對比分析診斷卓越在知識管理部分存在的問題通過診斷，對卓越知識管理方面的問題匯總見而不行這主要是“不能夠”的問題，目前很多員工是看到了問題，但是缺少必要的知識去解決問題：這會導致忙得人忙死、閑得人閑死！視而不見員工碰到新問題新情況的時候由于缺乏必須的知識信息支撐等于沒有看到問題發現新情況：這會導致出現了問題我們還不知道！行而不達這主要是“不準確”的問題，員工看到了問題也去憑借自己的知識信息去解決了但缺乏完整的知識和規范的知識導致問題總是不能被完美解決：這會導致我們的事情總是被越做越多，而且導致我們部門領導或者高層領導總是成為救火隊員！

卓越集團在知識管理體系中所處的階段評估卓越的處在知識管理的初期導入階段在制度、文化與IT系統上都在缺陷知識管理啟蒙與引導階段：員工專注于個體業務缺乏必要的信息化操作能力員工在意識上拒絕變化知識管理的初期導入階段知識積累的方式原始知識分享局限在一定的傳播半徑內員工的信息化應用水平局限自身業務范圍內意識上不不排斥新的模式的建立知識管理的實踐階段采用基本的互聯網共享模式從管理上有知識收集的體制與方法員工在知識的愿望上比較強烈知識的內容缺乏的更新信息化的接受能力強知識管理的協同階段知識管理已經普遍運用知識管理的內容定期更新知識對對象進行協同內部存在知識分享的氛圍與文化從知識的源動力入手以創造幫助與價值的剛性化知識入手挖掘公司層面上知識管理的潛在需求挖掘各個部門層面上對知識管理的潛在需求挖掘單個個員工個體層面上對知識管理的潛在需求以流程管理帶動知識管理為入手通過分析卓越核心業務價值鏈上的剛性化知識將卓越價值鏈上潛在知識需求演化成知識管理項目驅動的源動力主要推動力 代表部門提升業務培訓質量，降低培訓重復勞動 人力資源部降低人員流動的風險 各部門降低供應商變化的風險 項目部提高工作效率，減少錯誤出現，減少重復工作 各部門業務處理有章可依，有流程可循 各部門提升信息標準化，打破部門界限 市場部培養“完成工作后編寫業務文檔”習慣 各部門提升業務價值，從低水平重復工作到工作創新 各部門提升員工的業務能力，分析問題，表達問題能力 各部門提升企業的創新意識 各部門創造“企業共享，公司為家”文化 網絡通過信息化系統工具作為知識管理體系先期塑造的關鍵要素借助信息化系統，結合員工自身管理業務，在為員工提供工作便利工作的同時，完成初期知識管理的導入，過渡到知識管理的協同期。卓越集團的知識管理運維組織體系激勵員工進行知識共享建立知識管理的獎勵制度定期評比最佳知識工作者建立知識成果申報制度：設定年度知識貢獻獎知識管理最佳實踐獎知識管理最優應用案例定期評比與競聘知識管理與專家采用休假與知識貢獻關聯方案采用知識社區知識貨幣競標制度，以獲得物質上的獎勵將知識管理推行納入到績效考核中把考核結果計入平衡計分卡，成為員工績效的一部分，影響員工日后的職業生涯發展，這樣對員工也是一種激勵。建立知識問責制度，對于關鍵業務知識確立專題負責人，并該項工作納入到崗位說明中建立與費用、事件關聯制度，地產項目的開發增加項目結項知識申報制度根據知識價值鏈的分析，對部門所屬關鍵知識直接考核到部門總經理卓越集團在知識共享文化塑造上采取的措施同一知識領域內的分享活動跨界知識領域的分享活動自主思維模型塑造明確目的；檢查是否已經有人解決了類似問題；任命聯系人、安排日程、選擇與會人員；讓大家彼此熟識；花點時間營造良好的環境；鼓勵與會者詢問他們想知道的問題；分析所有的提議形成結論，達成一致卓越鼓勵員工在不同業務領域進行知識互動與交流，在制度上要求每一個部門在一定的時間內邀請不同的業務鏈條上的人員進行互動交流，設定交流主題，形成知識交叉點，并定期維護與更新反思：定期要求員工尋找自身業務領域內的問題，并形成反思報告，提交專門的知識專題主管進行反思著急回顧：每做完一個樓盤或者項目的歷程碑任務就必須進行回顧的知識地圖卓越集團建立的導師制度目的是塑造卓越的分享型文