采購與供應商管理主講:邵朗軍深圳市南晟德管理顧問有限公司課程內容一、采購的類型二、采購組織的設計及其職能三、采購的基本方法分類四、采購的原則五、采購計劃的制定六、采購價格管理七、采購談判技巧八、采購回扣中的賣方欺詐九、采購成本控制十、外包戰略十一、供應商的選擇十二、供應商的評價與考核十三、供應上的關系管理十四、如何控制供應商十五、如何防止供應商控制企業與供應商利益的七大對立點1、購買商降低成本與供應商增加利潤的矛盾。2、雙方同時降低庫存水平的矛盾。3、購買商希望獲得數量折扣與供應商盡量找到更多買主的矛盾。4、購買商要求嚴格而精確的供貨周期與供應商要求的靈活的供貨周期的矛盾。5、購買商嚴格的質量標準區間與供應商寬松的質量標準區間的矛盾。6、購買商希望的免費的附加服務與供應商提供的收費的附加服務的矛盾。7、購買商用完采購品后付款與供應商預付款或貨到付款的矛盾。一、采購的類型1.1分散型采購1.2集中型采購1.3混合型采購1.1分散型采購分散型采購組織：公司經理公司經理部門A部門B部門C采購生產采購市場銷售采購工程技術特點：專業、及時，但不易管理。董事會分散型采購模式的優劣分散式下單：降低采購風險品質交期將不能很好的統一良好的服務將較難爭取1.2集中型采購集中型采購組織：公司經理公司經理生產部市場部采購部特點：集中管理，但效益較低，增加對采購需求的溝通！董事會集中型采購模式的優劣集中下單：采購風險比較大，但是價格和服務將比較容易爭取！1.3混合型采購混合型采購組織：公司經理董事會公司經理部門A部門B部門C采購生產采購市場銷售采購工程技術采購部特點：能集中的集中，專業的分開；生產和生活分開等等。信任在這里體現。混合型采購模式的優劣混合型運用，靈活多樣，比較被一般企業所運用！混合型采購：案例演練1.塑膠廠采購600T的75度的ABS料，請給出用什么類型下采購單？為什么？2.電子塑膠廠采購電子元器件、塑膠模具配件、生產設備磨損配件、后勤用品、辦公用品等，請給出用什么類型的采購組織比較有優勢?為什么？3.老板娘當采購主管，配1-2名采購員下單，你認為著是什么類型的采購？請發表你的見解！二、采購組織的設計及其主要職能2.1采購組織的設計2.2采購中的審批權限2.3采購部門的職能2.4采購部門的基本任務2.5優秀采購團隊的組建2.1常見的幾種采購組織的設計之一銷售倉庫采購生產工程人事財務總經理2.1常見的幾種采購組織的設計之二總經理董事會集團采購部采購部A采購部B采購部C2.1常見的幾種采購組織的設計之三總經理副總經理采購生產財務副總經理工程采購組織的5種設計方法1.按采購地區設計；2.按物品類別設計；3.按采購物料價值或重要性設計；4.按采購功能設計；5.混合式設計；影響采購部門設置的4種因素1.管理層自身的知識及認識水平。2.企業產品成本中原材料所占的比重。3.公司的財務狀況及采購對公司的貢獻。4.公司對原材料供應市場的依賴程度，通常供應市場集中越容易引起管理層注意。2.2采購中的審批權限金額范圍限制，如5000元以下，5000元以上；人員權限限制，主管，經理，副總經理，總經理，董事長，董事會；采購批準權限中的“家族”“親人”“親信”特色2.3采購部門的職能★對外職能：選擇和管理供應商，控制并保證價格優勢。★對內職能：控制和保證采購流程的實施，保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的需要。采購部門的崗位責任設置根據采購物料設置，不同的采購物料配備不同的采購人員根據采購流程設置，采購的不同環節設置不同的采購人員2.4采購部門的基本任務★供應商選擇與評價；★保證公司在采購價格上的優勢；★制定采購制度和設計合理的采購流程；★提高采購效率；★控制采購風險；2.5優秀采購團隊的組建★采購團隊的主要目標：★共同開發公司的采購戰略；★開發新產品(品種)；★對供應商進行選擇、評價、管理；★對所采購的物料進行調查、分析、磋商；優秀采購團隊的類型多部門組成的采購團隊；有供應商參與采購團隊；有最終消費者參與的采購團隊。三、采購的基本方法分類1.按采購政策分類；2.按采購性質分類；3.按采購地區分類；4.按采購方式分類；5.按采購合同分類；6.按采購時間分類；7.按采購價格分類；3.1按采購政策分類公司總部集中采購，如(醫藥/超市)連鎖經營企業各分公司自行獨立采購3.2按采購性質分類公開采購秘密采購大量采購零星采購特殊采購普通采購正常性采購投機性采購(如漲價前囤積)計劃性采購市場性采購(如價格波動)3.3按采購地區分類國內采購國際采購（有利弊）提示：國際化采購的利弊國際化采購的利益：優良的品質；即時交貨的能力；較低的成本；擴大供應基礎；互惠貿易；國際化采購的風險：沖擊國內經濟；文化與溝通；付款條件；前置時間較長；額外的存貨；品質；社會與勞工的問題；較高的交易成本；國際化采購的稅費及規定：進口稅；應稅或免稅；協助；進口規則；報送費；海關發票；預開發票；裝箱單；提單；檢驗證明；原始產地證明；3.4按采購方式分類直接采購委托采購，如:委托貿易行，專業的公司，代理公司等調撥采購，如:集團內部，衛星企業組團之間的調波采購等3.5按采購合同分類合約采購口頭采購E—mail采購試探性采購，如:先下少量試探，再考慮大量采購等3.6按采購時間分類長期固定性采購非固定性采購計劃性采購緊急采購預定采購現金采購3.7按采購價格分類招標采購詢價、比價、議價采購訂價收購，如：牛奶公司收購牛奶、果汁公司收購蘋果公開市場采購，如：拍賣四、采購的原則4.1.適價﹕大量使用與少量使用﹐長期使用與短期的價格往往有差別﹐所以一個合適的價格有下列步驟﹕a.多方面詢價

b.比價

c.自行估價

d.議價

4.2.適時﹕在訂購與采購計劃中要恰到好處﹐采購過早會增加資金積壓與場地的浪費﹐過慢造成停工待料﹐所以適時的采購進料可以使生產銷售順暢﹐又可以提高市場競爭力與節約成本；四、采購的原則4.3.適質﹕采購材料的成本是直接的﹐一般老板都非常重視﹐而品質成本是間接的﹐這是一般老板所忽略的﹐俗話說﹕“價廉物美”才是最佳的選擇﹐所以偏重任何一方都會增加成本；4.4.適量﹕采購量多價格便宜﹐但不是量大就好﹐必須考慮資金﹑場地以及周轉率及成本﹐所以物料需求計劃采購必須以最經濟的采購量；4.5.適地﹕供應商要在公司附近﹐因為這樣降低運費與配合度高﹐如果無法在公司附近必須與5公里劃圓以此類推﹐才是上策。五、采購計劃的制定5.1采購調查；5.2物料需求預測；5.3采購計劃的制定；5.1采購調查分析價值：投資回收；租借或采購；自制或外購以及繼續自制或外購；包裝方式；產品規格；標準化；替代品；現有供應商。物料調查：為作出合理的采購決策提供基礎；向采購人員及最高管理部門，提供有關所購物料未來供應與價格的信息；現在及未來的狀況；生產過程；物料的用途；需求；供應；價格；削減成本的戰略；等。5.2物料需求預測按照訂單預測(被動)；

采購周期；按照銷售業績預測(主動)；銷售計劃表；按照市場表現預測；綜合考慮，對市場敏感，較高采購經驗5.3采購計劃的制定生產計劃BOM單生產損耗表采購周期表適時庫存量供應商能提供的最大備品量案例分析總經理把采購叫過去交代，把生產用的五金卷材，多采購60T，采購對總經理說:“我們已經可以滿足2個月的生產材料量了！”總經理說：“按照我說的去辦就行了！”如果你就是這個采購，你怎么辦？請思考并討論幾種可能的結果！六、采購價格的管理6.1影響采購價格的基本因素；6.2采購價格的調查；6.3采購價格的分析；6.4采購議價策略；6.5議價成功的10大關鍵因素6.1影響采購價格的基本因素1.供應商成本的高低；2.規格與品質；3.采購物品的供需關系；4.生產季節與采購時機；5.采購數量多少；6.交貨條件；7.付款條件。6.2采購價格的調查采購價格調查：1.調查的主要范圍；如:地區/材質等2.信息搜集方式；如:上游法/下游法/水平法；3.信息的搜集渠道；如:黃頁/網絡/雜志/參展等4.調查所得資料的處理方式。(分類，比較，現與之合作者反饋等)6.3采購價格的分析價格分析的作用：事先發現報價內容有無錯誤；將不同的報價基礎加以統一；培養采購人員成本分析能力；物料價格的種類：到廠價；出廠價；現金價；期票價；凈價；毛價；現貨價；合約價；訂價；實價；折扣：現金折扣；商業折扣；復合折扣；數量折扣；累積（數量）折扣；物料價格的計算1、科學的計算方式P=M×a+t×(b+c)×d+F2、經驗的計算方式3、比較前例的計算方式4、估計的計算方式5、成本加利潤的計算方式P：物料價格；M：材料的需要量（表示標準材料的尺寸、形狀、標準規格）；a：材料的單價；t：標準時間（主要作業時間+準備時間）；b：單位時間的工資率；c：單位時間的費用率；d：修正系數（例如，為了特急品而加班、連夜趕工及試制等；F：采購對象的預期利潤；6.4采購議價策略議價策略的制定；成功議價的過程:1.議價準備；(制訂幾種方案)2.議價期間；(察言觀色，避免僵局)3.制定策略；(多了解對方觀點，少談我方立場；明關注對方利益，暗盤算我方成本)6.5議價成功的10大關鍵因素要具備必勝的信念；議價者要有耐心；議價者要有誠意；善于樹立第一印象；營造和諧的議價氛圍；表述準確、有效；采用穩健的議價方式；拒絕方式要正確；正確使用臆測；議價應以成本而不是價格為中心。七、采購談判技巧7.1采購談判的根本實質；7.2采購談判的原則；7.3采購談判方案的制定；7.4采購合約的簽訂及管理；7.1采購談判的根本實質所有的采購談判均以經濟利益為目的。所有的采購談判均以價格作為談判的核心。講求洽談的經濟效益。7.2采購談判的5項原則（上）1.客觀真誠的原則：掌握第一手材料，用事實說話；信譽是采購談判最終成功之本。2.平等互惠的原則：談判的各方沒有高低貴賤之分；談判各方的需求都要得到滿足。7.2采購談判的5項原則（下）3.求同存異的原則：要正確對待談判各方的需求和利益上的分歧.要把談判的重點放在探求各自的利益上，而不是放在對立的立場觀點上。要在利益分歧中尋求相互補充的契合利益，達成能滿足各方需求的協議。4.公平競爭的原則:雙方具有公平的提供和選擇的機會；協議的達成與履行是公平的。5.講求效益的原則。7.3采購談判方案的制定選擇合適的談判人選確定談判小組的陣容和規模談判前做到知己知彼檢查各方關系對談判資料進行收集整理和分析適當時可以預先演練確定適宜的談判目標，并分清主要和次要目標分清哪些可以讓步，哪些不可以讓步確定談判中需要注意的問題擬定談判中涉及的合同事項，并對其進行評審了解對方談判的方案(最好能)給予足夠的時間來準備猜測對方的目標和弱點7.4采購合約的簽訂及管理采購合約的構成:1、合同首部：合同名稱；合同編號；采供雙方的企業名稱；簽訂地點；簽訂時間.2、合同正文：物料名稱與規格；物料數量條款；物料的質量條款；物料的包裝條款；價格條款；運輸方式；支付條款；交料地點；檢驗條款；保險；違約責任；仲裁；不可抗力等。3、合同尾部：合同份數及生效日期；簽訂人的簽名；采供雙方公司的公章。采購合約的作用可確定采購雙方應履行的事項；可作為解決采購糾紛的依據；可作為法律上的書面證據；可訂立自制條款。采購合約的主要條款(上)數量條款：1、交料數量；2、單位；3、計量方式。價格條款：1、計量單位的價格金額；2、貨幣類型；3、交料地點；4、國際貿易術語；5、物料定價方式等。品質條款：1、技術規范；2、質量標準；3、規格；4、品牌名等。支付條款：1、支付手段有：貨幣或匯票，一般是匯票；2、付款方式：銀行提供信用方式（如信用證）；銀行不提供信用但可作為代理（如直接付款和托收）方式；3、支付時間：預付款、即期付款、延期付款。4、支付地點：付款人或指定銀行所在地。采購合約的主要條款(下)檢驗條款；包裝條款：標識；包裝方式；材料要求；環保要求；規格；成本；分年揀運轉標志等；裝運條款:運輸方式；裝運時間；裝運地與目的地；裝運方式(分批、轉運）；裝運通知等；保險條款；仲裁條款：仲裁機構；適用的仲裁程序；適用地點；裁決效力等；不可抗力條款：不可抗力的含義；適用范圍；法律后果；雙方的權利義務等。采購合約的具體內容結構名稱具體內容首頁（FaceSheet）★合約日期與合約編號★商品標準號別（C.C.C)★立約雙方當事人名稱與地址、電話等數據；基本條款（BasicCondition）★貨品名稱★質量與規格化★單位與數量★包裝★交貨期★付款方式★價格★檢驗方法★保險★物流特別條款(SpecialCondition)★保證條款★安裝及特殊檢驗條款

★大宗物流條款★貨價、運費及匯率變動協定★其他特別協議采購合約的簽訂要點物料名稱、規格、數量、單價、總價、交貨日期及地點，須與請購單及決算單所列相符。付款辦法。按照買賣雙方約定的條件付款，一般付款的方式可以分為下列兩種：一次付款和分期付款。延期罰款。解約辦法。驗收與保修。保證責任。其他附加條款。八、采購回扣中的賣方欺詐8.1賣方給買方采購人員回扣目的非法爭取業務非法提高利潤率8.2回扣資金的支付方式供應商所支付的回扣資金不可能在其賬上發現，回扣資金通常是通過以下非法經濟活動取得和支付：1、非現金賄賂可以作為公司一項正常開支預以消掩蓋。2、按照供應商的意思，使用資金進行賄賂，向不誠實的顧問、律師和會計人員支付虛構的業務費。3、供應商在支付給對方的支票上，只注明是一筆應支付給受賄人或一家并不存在的公司或串謀者的款項，并同時將其作為銷售費用、咨詢費用等列支。4、將未記錄的收入和變現后的剩余產品、過期報廢的設備以及廢料，以貨幣形式儲存起來用以行賄。8.3供應商欺詐的促成因素任何企業都可能發生供應商欺詐事件，但具有以下情形之一的企業更易發生供應商欺詐事件。1、企業的欺詐行為或不道德行為。2、對供應商欺詐事件的先兆一無所知。8.4針對供應商欺詐的審計線索采購方員工的奢侈生活方式；對供應商欺詐沒有良好的防范制度；不正當的單一渠道供應商；其他供應商的抱怨和申訴；供應商與采購方員式之間的親密關系。經常發生的但未得到解決的對供應商產品的投訴。8.5應對暗箱操作的具體方法（上）防止暗箱操作的具體方法主要有以下幾種：1、“三分一統”：“三分”即市場采購權、價格控制權、質量驗收權，三權分離，各自負責，互不越位；“一統”即合同的執行特別是結算付款一律統一管理。2、“三統一分”即所有外購材料統一采購驗收，統一審核結算，統一轉賬付款，費用分開控制。3、“三公開兩必須”“三公開”即品種、數量和質量指標公開，參與供貨的客戶和價格竟爭程序公開，采購完成后的結果公開；“兩必須”是必須貨比三家后采購，必須按程序、按法規要求簽訂采購合同。8.5應對暗箱操作的具體方法（下）4、“五到位、一到底”“五到位”就是采購的每一筆物資都必須五方簽字，即采購人、驗收人、證明人、批準人、財務審查人都在憑證上簽字，才算手續齊全，才能報銷入賬：“一到底”就是負責到底，誰采購 誰負責到底，包括價格、質量、使用效果都記錄在案，經得起檢查，什么時候發現問題什么時候處罰。5、監督制度全過程、全方位。防止暗箱操作的具體方法主要有以下幾種：九、采購成本控制9.1物料成本分析9.2降低采購成本的方法9.3采購成本失控的原因分析9.1物料成本分析物料成本分析的內容：工程或制造的方法；所需的特殊工具、設備；直接及間接材料成本；直接及間接人工成本；制造費用或外包費用；營銷、管理費用及稅收、利潤；物料成本分析的動因：物料底價制作困難；無法確定供應商的物料報價是否合理；物料采購金額巨大，成本分析有助于將來的議價工作；運用成本分析表，可以提高議價的效率；物料成本分析資料的獲取：由各報價供應商自行提供；由采購部門事先編制固定的報價單或成本分析表，提供給所有供應商統一填報；學習曲線：物料成本分析的要點：原材料素材成本分析要點；委托加工制品成本分析點；零件類采購成本分析要點；專業組件類成本分析要點；9.2、降低采購成本的方法成本降低法：它可包括替換已有的物料、買二手或改裝的。總之，這次所付價格比上次低，就可稱為成本降低。相對于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本避免（CostAvoidance).有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控制的。為了避免公司未來物料價格上漲中遭受沖擊所采取的一種采購行動，就叫成本避免，如延遲漲價時間、簽訂價格保障合同條款、漲價前多備庫存等等。成本規避法：是一種用來讓采購者不蒙受物料或供應商價格上漲影響的采購措施。9.3、采購成本失控的原因分析公司采購的談判效率奇低無比。人們對是否該爭取有利的談判地位并不關心在意。公司幾乎從不將自己的采購成本與競爭對手的采購成本進行比較。公司缺乏交營銷及購買部門制度化地集合在一起的機制。公司沒有對市場營銷所需要的材料的成本和收益進行評估的系統。公司節省成本的機制不靈活。采購成本控制的要點與策略采購成本控制的要點：事前規劃；事中執行；事后考核；及時采購策略：網上采購策略；聯合采購策略；陽光采購策略；國外及外包采購策略；練習題請一一列出本公司的采購成本?然后討論幾種降低成本的方法(首先不要考慮可行性)來!十、外包戰略10.1外包的興起與優勢“外包”(Outsourcing)，英文一詞的直譯是“外部尋源”。1、“外包”的興起：1.1IT為標志的新興技術的興起，帶動了整個社會經濟的迅速發展，企業之間可以結成動態聯盟，把精力和資源集中在自己最擅長的活動上，而把自己不擅長的工作交給合作伙伴來完成。1.2相關行業的發展趨于成熟。1.3競爭日益國際化的發展，使市場范圍大規模地擴大，這將促使專業化進一步發展。1.4“外包”可以專注于核心競爭力的發展。2.1利用“外包”戰略，公司可以集中有限的資源，建立自己的核心競爭力，從而確保公司能夠長期獲得高額利潤。2.2利用“外包”戰略可以減小公司的規模，精簡公司組織，從而減輕由于規模膨脹而造成的組織反應遲鈍，缺乏創新精神的問題，使組織更加靈活地進行競爭。2.3能降低和與合作伙伴分擔風險。10.1外包的興起與優勢“外包”(Outsourcing)，英文一詞的直譯是“外部尋源”。2、“外包”的優勢：十、外包戰略認為企業應該“外包”，而不是生產，這樣可以避免支付生產產品的成本。企業縱向一體化可以避免向供應商支付利潤額。企業應該生產，而不是采用“外包”，因為一個縱向一體化的制造商可以在需求高峰或供給缺乏時期避免支付昂貴的市場價格。10.2、“外包”決策的三個常見的錯誤認識：十、外包戰略“外包”可能會失去產業信息，泄露私有信息。“外包”可能減弱價格歧視而減低利潤。“外包”可能面臨不完全競爭的影響。“外包”可能會增加協調難度。“外包”可能會合專用性資產投資不足。“外包”有可能減少公司學習機會和核心競爭力培養機會。10.3、“外包”的風險分析：十、外包戰略思考題貿易公司的轉手生意是否為“外包”活動?請討論其中的生意（主要是采購外包）之道！其對一個企業的發展起到何種作用？十一、供應商的選擇11.1供應商的尋找11.1.1、供應商的信息收集：商品目錄；行業期刊商業介紹；銷售代表；11.1.2、供應商的查詢：查詢時應有計劃、有步驟地將企業對物料需求的有關條件提供給對方了解，如：物料名稱、規格、包裝要求；品質要求及不良品處理；數量、時間；交貨地點；運輸要求及費用承擔；違約責任；付款條件；保密要求。與供應商接觸過程中，應要求對方提供下列資料：企業簡介；產品范圍、名錄、規格、測試指標說明；主要供應企業；供應商評審表；價格構成表。必要時要求提供樣品進行認定。對于上述資料，某些供應商可能不能或不愿提供，采購負責人員應努力要求，不得已時方可降低要求。但資料提供不齊全的供應商可視為服務不周，在篩選時不列入考慮范圍。重要或大宗的采購應向三家以上供應商進行查詢。11.1.3、供應商的篩選價格是否合理？品質能否達到公司的要求？是否具備品質保證能力？交貨是否有保障？生產能力是否符合公司要求？服務質量如何？財務狀況是否穩定？采購條件優惠與否？技術指導的能力足夠嗎？11.2、對供應商的調查（上）

對供應商的調查可以采取發放問卷、面談、要求供應商提供相關資料、對供應商工廠進行實地考察等方式，在實際操作中，往往把這些方法結合起來使用。對供應商的調查主要有以下內容：材料供應狀況：產品所用原材料的供應來源；材料的供應渠道是否暢通；原材料的品質是否穩定；供應商原料來源發生困難時，其應變能力的高低等。11.2、對供應商的調查（中）專業技術能力：技術人員素質的高低；技術人員的研發能力；各種專業技術能力的高低；品質控制能力：品管組織是否健全；品管人員素質的高低；品管制度是否完善；檢驗儀器是否精密及維護是否良好；原材料的選擇及進料檢驗的嚴格程度；操作方法及制程管制標準是否規范；成品規格及成品檢驗標準是否規范；品質異常的追溯是否程序化；統計技術是否科學以及統計資料是否翔實等。管理人員水平：管理人員素質的高低；管理人員工作經驗是否豐富；管理人員工作能力的高低。11.2、對供應商的調查（下）機器設備情況：機器設備的名稱、規格、廠牌、使用年限及生產能力；機器設備的新舊、性能及維護狀況等。財務及信用狀況：每月的產值、銷售額；來往的客戶；經營的業績及發展前景等。管理規范制度：管理制度是否系統化、科學化；工作指導規范是否完備；執行的狀況是否嚴格。十二、供應商的評價與考核12.1對供應商的評價供應商是否遵守公司制定的供應商行為準則；供應商是否具備基本的職業道德；供應商是否具備良好的售后服務意識；供應商是否具備良好的質量改進意識和開拓創新意識；供應商是否具備良好的動作流程、規范的企業行為準則和現代化企業管理制度；供應商是否具有良好的溝通和協調能力；供應商是否具有良好的企業風險意識和風險管理能力；供應商是否具有在規定的交貨期內提供符合采購企業要求貨品的能力。12.2對供應商的考核Q（品質）C（成本，價格）D（交期）S（服務）不同配分說明對供應商要求的側重點！考核辦法和級別可以自行制定！考核可以分為：每月、每季度、每半年！十三、供應商的關系管理13.1、與供應商關系的5種類型（上）：短期目標型：雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自關注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。長期目標型：長期目標型的特征是建立一種合作伙伴關系，雙方的工作重點是從長遠利益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務質量，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。滲透型：這種關系形式是在長期目標型基礎上發展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，有時會在產權關系上采取適當的措施，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的一致性。13.1、與供應商關系的5種類型（下）4.聯盟型：聯盟型是從供應鏈角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系。由于成員增加，往往需要一個處于供應鏈上核心地位的企業出面協調成員之間的關系，它常常被稱為“盟主”。5.縱向集成型：這種形式被認為是最復雜的關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業一樣，但各成員是完全獨立的企業，決策權屬于自己。13.2、供放關系