第2章產品開發的流程與組織引言：什么是流程

流程（Process）:Aseriesofthingsthataredoneinordertoachieveaparticularresult.──做一系列事情以實現一個特定的目標。流程的目的是實現某一特定的目標。(結果)流程中要做一系列的事情。（事）要有合適的人來做這些事。（人）產品創新流程就是為了實現新產品預期的投資回報等目標，由開發團隊所做的一系列開發工作的集合。●什么叫流程化？★例：傳統的醫院──從排隊掛號、拿病歷表，到讓醫生診斷，然后再到會診、和醫生面談、約好下次的時間，需要很長的過程。在廣州，一個感冒病人進醫院一個小時也出不來?！翎t院的就醫流程能大幅壓縮嗎？精確的預約掛號（半小時幅度：9：00～9：30）信息聯網

同步操作借助外力

……引言：什么是流程

★模擬測試：你是幾段的秘書？一段：發通知二段：細通知三段：重檢查四段：勤準備五段：細準備六段：做記錄七段：發記錄八段：定責任九段：做流程

引言：什么是流程

★《聊齋志異·恒娘》：恒娘的戰略與流程（狐貍精兵法速成）引子：自有文明社會以來，太太與小三們的拉鋸戰一直沒有消停過，戰火蔓延數千年……人物：洪大業，朱太太，小妾寶帶，狄太太恒娘朱太太的策略流程（故事梗概）

→戰略重新定位

→放縱（消極防守）

→作踐戰術（主動示弱，讓男方內疚不安）

→扮靚（初步反擊戰）

→嫵媚妖冶（狐貍精兵法精髓）流程與戰略密切相關★《聊齋志異·恒娘》：恒娘的戰略與流程（狐貍精兵法速成）戰略總結：彼故而我新，彼易而我難戰術要領：策略與流程精密安排（相應的階段做相應的事）感想：沒有拆不散的夫妻，只有不努力的小三？

No!沒有趕不走的小三，只有不懂戰略和流程的妻子。流程與戰略密切相關2.1篇首案例：豐田的產品開發流程討論：試總結豐田的流程的特點及優點參考文獻：《改變世界的機器》發明流程的是美國人，做到極致的是日本人和德國人。開發流程的四個觀點“過程控制，文檔先行”2.2產品開發的一般流程A、門徑管理B、管道管理0.規劃1.概念開發2.系統級設計3.詳細設計4.測試與糾正5.生產起步市場確認市場機會，定義市場細分搜集客戶需求，訪談領先用戶，確定競爭產品開發產品可選方案，延伸產品族制訂市場計劃準備上市宣傳與推動材料，進行現場測試向關鍵客戶提供早期產品設計

考慮產品平臺與架構，評估新技術

研究產品概念的可行性；開發工業設計概念；建造與測試實驗原型產生可選的產品架構；定義產品的主要模塊與界面；提煉工業設計定義零件的尺寸與公差；選擇材料與供應商；建立控制文檔可靠性測試；壽命測試；性能測試；完成設計更改評估早期的產品制造

辨識產品約束；設定供應鏈戰略

估計制造成本；評估產品的可制造性與可裝配性確定關鍵零部件供應商；自制/外購決策；定義裝配方案；權衡性能與目標成本定義零件生產工藝；設計工裝（刀具、夾具）；定義質量保證流程；開始采購長周期工具督促供應商的起動；定義制造與裝配工藝；培訓工人；改進質量保證流程開始整個生產系統的運行表2-1六個階段中市場、設計、制造三大職能部門協同進行的活動例2.1新款水水杯作用原理1.摩擦/凸起（以實現防滑）；2.隔離/中空/接觸散熱/蒸發散熱/輻射散熱（以實現隔熱或冷卻）C、功能能-作用原原理-結構的的映射射過程程1.容易拿；2.不燙手。功能1.粗糙/有手柄；2.加襯套或加厚/冷卻系統結構用戶要要求：：1.防滑；；2.隔熱或或有冷冷卻功功能增加凸起結構從而防滑、隔熱；中空的杯子；分成大小兩部分，冷熱分離……結構D、風險險管理理系統統閾閾閾風險管管理策策略包包括：：（1）損失失控制制（2）風險險規避避（3）風險險轉移移，開開發任任務項項目外外包、、風險險隔離離討論：：一個擬擬開發發的新新產品品需要要采用用幾項項高度度風險險的技技術，，該產產品由由一些些模塊塊組成成。這時需需要決決策：：把這幾幾項高高風險險技術術分散散放到到不同同的產產品模模塊中中，還還是全全部放放入到到同一一模塊塊中？？2.3概念開開發：：壓縮縮模糊糊的前前端可能的的日常常情形形：在團隊隊開始始工作作之前前，開開發周周期已已經過過90%！一家家作風風官僚僚的公公司某某個新新的產產品創創意產產生十十年后后才立立項進進行開開發；；某小公公司的的總裁裁在飛飛機上上想到到一個個產品品創新新，下下飛機機后就就馬上上立項項并組組建了了產品品開發發團隊隊。討論：：這正常常嗎？？為什什么會會這樣樣？如如何解解決？？“前端端”應應算到到哪為為止，，是立立項，，還是是團隊隊集結結完畢畢？2.4產品開開發過過程的的變型型1.市場拉拉動型型產品品：開始于于市場場機遇遇市場拉拉動型型的產產品開開發約約占新新產品品開發發的70％。2.技術推推動型型產品品：開始于于新技技術技術推推動型型產品品必須須創新新一個個不存存在的的市場場。優優秀技技術如如果沒沒能創創造出出自身身賴以以生存存的市市場最最終也也會以以失敗敗告終終，這這便是是困擾擾高科科技企企業的的“死死亡谷谷”現現象。。例：銥銥星項項目通常認認為藥物公公司是技術術驅動動型的的，然然而，，領先先的藥藥物公公司的的研發發中心心往往往招聘聘大量量的病病人（（客戶戶）參參與研研究，，擁有有全世世界疾疾病事事件與與需求求數據據庫；；通常認認為P&G（寶潔潔）公公司是市場場拉動動型的的，然然而，，公司司強調調客戶戶需求求與領領先技技術的的匹配配，僅僅滿足足市場場需要要而沒沒有領領先技技術的的產品品是不不會上上市的的。市場與與技術術雙驅驅動（（dual-drive）3.平臺產產品：：基于可可重用用的模塊大眾汽汽車公公司看看似凌凌亂的的車型型其實實是基基于同同一平平臺而而來的的：““途安安”、、“速速騰””、““高爾爾夫””等。。18產品平平臺解解讀產品平平臺（（ProductPlatform）：多個產產品共共同具具有的的結構構或基基本架架構，，或者者是多多系列列產品品成功功商業業化的的基礎礎。產品平平臺可可以是是技術、、部件件、子子系統統、流流程等。高新技技術企企業的的產品品平臺臺主要要用于于一系系列產產品或或產品品線共共同的的技術術的集集合。。產品平臺決決定了最終終產品的成本結構、、功能及差差異化。若一個新產產品的開發發成本很高高，但可以以開發系列列產品時，，應考慮建建立產品平平臺。19產品平臺與與產品線之之間的關系系產品1產品1B產品1C產品1A產品2產品3公用平臺要素特有平臺要素細分市場1細分市場2細分市場3要素A要素B要素C產品平臺解解讀20◆產品平臺的的要點：每個平臺要要素（主要要與技術相相關）要清清晰；平臺的關鍵鍵技術與其其他平臺要要素清晰分分開；平臺的差異異化決定產產品的持續續競爭優勢勢；一個市場最最好只有一一個產品平平臺。◆產品平平臺技術可可分為3類：公共技術：：各個主要競競爭對手都都具有的共共用技術。。專有技術：：本公司獨有有的公用技技術，專有有技術是公公司產品差差異化和持持續競爭優優勢的基礎礎。關鍵技術：：決定產品開開發成敗的的核心共用用技術，可可能是公共共技術，也也可能是專專有技術。。產品平臺解解讀21◆產品平臺的的好處：讓公司管理理者在正確確的時間聚聚集于關鍵鍵決策。產品平臺使使多個產品品快速而又又一致地進進行開發，，有效降低開開發成本和和制造成本本。平臺方法促促使企業對對產品線戰戰略進行長長遠考慮，，能在一個平臺臺上開發出出多代產品品。產品平臺能能大大提升運營效效率，有效效降低成本本。有助于管理理進行產品品平臺生命命周期管理理，及時更更新或關閉閉某個產品品平臺。產品平臺解解讀4.工藝密集型型產品（學學習曲線））產品設計與與生產工藝藝設計不可可分割。生產工藝過過程和設備備的特性往往往十分復復雜，產量量往往是巨巨大的。5.定制產品：標準配置的的輕微變化化由用戶選擇擇表盤結構構及圖案的的Swatch手表：使用用戶的個性性化需求僅僅影響到生生產的最后后環節：裝裝配，而非非上游環節節：設計6.高風險產品品：巨大的不確確定性產品開發的的風險主要要來源于技技術與市場場：兩種原原型。常見見的高風險險產品有：：藥物、空空間系統等等。7.快速建造的的產品：快快速迭代8、復雜產品品系統：包包含許多相相互作用的的子系統（a）產品開發發的一般流流程3種典型的開開發流程（b）螺旋式產產品開發流流程（c）復雜產品品系統的開開發流程例：汽車、、船舶、飛飛機、火火箭的開發發運用復雜的的項目管理理工具花一一個星期做做好計劃，，然后一天之之后就作廢廢了；某些檢查點點很少取消消項目，但但卻使項目目延期；審批資金等等事項造成成拖延；壽命或耐用用性測試太太耗時。討論：如何何解決如下下問題2.5產品開發組組織多部門協同同的重要性性各個部門的的觀點：制造部營銷部客戶設計部并行工程方方法內涵：1.立項源頭緊緊貼客戶需需求設計、制造造、市場、、品質保證證等部門一一開始就介介入。2.密切合作建立跨部門門的運作程程序；設計計師可以包包攬嗎？3.同時并行（（業務流程程重組BPR）讓多個部門門盡可能同同時地工作作。強調技技術信息的的應用；4.防患于未然然為什么豐田田剎車板事事件會導致致上百億元元的損失？？CustomersRequire-mentsMarketingProductspecs.DesignEngin’gEngngfileProductionMFGEngin’gProcessinstructions串行工程與與并行工程程關鍵詞：基基于WEB的協同設計計成本大幅降降低時間大大減減少例2.2江森自控的的并行工程（P24）產品開發組組織的類型型A、職能型組組織討論：這種種類型的優優缺點優：專業共共享發展基礎技技術缺：部門墻墻項目延誤B、項目型組組織討論：這種種類型的優優缺點優：資源有有、精力集集中項目突破缺：基礎技技術薄弱崗位不穩心心理團隊工作太太“滿”C、矩陣型組組織輕型矩陣型型組織弱項目強職職能重型矩陣型型組織弱職能強項項目討論：這兩兩種類型的的優缺點例2.3美的的組織織創新A、以產品項項目進行分分割的事業部制（1997）分權而治，，授權管理理從0億元高速成成長到500億元產業鏈的一一體化運作作和產品項項目之間的的資源整合合受阻。B、形成矩陣型組織織（2009年）大力推進進組織內內部縱向向的一體體化與橫橫向的協協同加大內部部供應比比例協調各事事業部間間的利益益分割與與內耗2012年，美的的銷售額額增至1500億元。D、二元組組織漸進性創創新+突破性創創新突破性創創新＝大大量資金金＋高水水平技術術＋旺盛盛的創新新精神。。大企業的的原有組織織（例如職職能部門門）→漸進性創創新另組建項目團隊隊作為突破破性創新新組織→突破性創創新佳能、本本田等大大型的老老企業就就是采用用這一辦辦法來扭扭轉企業業規模較較大和保保守的文文化所帶帶來的劣劣勢。項目人員員選擇與與團隊組組建團隊領導導人的選選擇團隊領導導人應是是自愿的的還是指指派的？？團隊領導導人應是是公司的的資深人人士還是是新秀？？團隊領導導人應是是技術專專家還是是營銷或或制造業業務專家家？關鍵：技技術領先先→技術術專家關鍵：成成本控制制、制造造難度→制造專專家關鍵：需需求分析析、市場場開拓→營銷專家家3.團隊人員員的數量量一個團隊隊包括5-8個人較為為合適。。為什么么？太少：缺缺乏知識識和技術術的多樣樣性太多：溝溝通協調調的成成本顯著著增加若項目太太大（如如波音飛飛機設計計），怎怎么辦？？模塊化模模塊接接口若太?。ǎɡ缡质謩庸ぞ呔咴O計）），怎么么辦？幾個相關關產品的的開發并并入一個個項目中中4.如何激勵勵團隊成成員金錢激勵勵的問題題金錢的外外在激勵勵會使團團隊成員員的動機機發生轉轉移，消消磨團隊隊成員的的內在的的成就感感與創新新精神；；造成沒有有獎勵就就等于處處罰的困困境；金錢獎勵勵通常沒沒有考慮慮兼職成成員；表揚的好好處授權與消消除阻礙礙是一種種優越的的激勵方方法5.團隊應在在同一地地方辦公公三大汽車車技術中中心（上上汽新技技術中心心、韓國國雙龍汽汽車研發發中心和和上汽英英國技術術中心））17個小時以以上的全全球協作作體系討論：這這種方式式很高效效嗎？案例：上上海汽車車公司篇尾案例例：IBM與中興的的高效產產品開發發模式中興通訊訊實施IPD（集成產產品開發發）（integratedproductdevelopment）總銷售收收入的10%左右的費費用投入入到研發發中去，，而2010年的研發發投入更更達到70億元。同行企業業新產品品在業績績及利潤潤的比重重優秀企業一般企業本公司新產品帶來的銷售業績49.40%25.20%44%總利潤中的新產品利潤49.40%22.00%45%針對2000以來公司司的項目目研發狀狀況進行行統計公司研發發項目與與同行業業的對比比行業最優行業平均本公司新產品上市周期（周）468470有質量問題產品比率015%28%項目成本偏差3.515.226項目論證證及系統統設計階階段IDEFO模型圖兩個部門門足夠嗎嗎？這個環節節的問題題？工程研制制階段到到量產階階段IDEF0模型圖應哪個部部門確定定？能提前嗎嗎？優化前產產品研發發流程問問題總結結與歸納納（1）跨部門門合作問問題（2）決策機機制問題題（3）技術規規劃和開開發流程程缺失（4）多項目目管理不不科學（5）支撐機機制薄弱弱，不是是項目化化的。產品研發發流程的的優化前述問題題的對策策：IPD（集成產產品開發發）采用跨部門的的產品開開發團隊隊把并行工程程思想應用于開開發活動動中去，，通過合合理的接口口設計把把很多后后續需要要單獨串串行的活活動提前進行行。把優化后后的產品品研發流流程劃分分為六個個階段，，在整個研發發流程階階段需要要對決策策評審點點詳細地地進行規定。。產品包A、成立跨跨職能團團隊產品開發發團隊結結構圖討論：應應該采用用輕型項項目團隊隊還是重重型？引入并行行工程的的結構化化流程與之前的的可行性性報告的的區別？？原為領導導審批新增合并接上圖提前原為詳細細設計評評審以及及樣品評評審接上圖包括試生生產測試試等增加B、引入并并行工程程的結構構化研發發流程開發決策概念計劃計劃概念技術評審驗證發布運營維護早期銷售可獲得性產品退市產品包需求系統方案成果鑒定生產定型設計定型（基于事事實與數數據）（盡早、、嚴肅執執行）優化后流流程概念及計計劃階段段的IDEFO模型開發階段段到發貨貨階段IDEFO模型圖門徑（Stage-Gate）,字面理解解，就是是由運營階段段（Stage）和作為把關關性質的的入口（（Gate）,組成的一一個線性性流程結結構，它它是對新新產品開開發過程程的一種種系統描描述。世界上很很多著名名的大公公司。如如康寧（（Corning）、樂高高（LEGO）、3M、柯達……等都在實實行門徑徑管理流流程，這這種門徑徑管理的的新產品品流程可可以使他他們連續續不斷地地推出成成功的新新產品。。附：解讀讀“門徑徑管理體體系”SGS(Stage-GateSystem)門徑管理理系統，由RobertGCooper于20世紀80年代創立立，并應應用于美美國、歐歐洲、日日本的企企業指導導新產品品開發。。Cooper長期致力力于產品品創新（（研發））管理研研究，尤尤其是實實證研究究，他認認為通過過廣泛調調查和統統計分析析，可以以發現產產品創新新（研發發）規律律，它的的許多實實證研究究報告成成為理論論界和企企業界進進行新產產品成敗敗分析的的重要依依據。附：解讀讀“門徑徑管理體體系”羅勃特·G·庫珀羅勃特·G.庫珀(RobertG.Cooper):新產品管管理領域域里的世世界級專專家,門徑管理理程序奠奠基人。。他對近近數百家家企業的的新產品品項目提提供咨詢詢。目前這一程程序仍被世世界上眾多多的主流公公司廣泛地地運用于新新產品的開開發與面世世。庫珀（Cooper）教授通過過研究（尤尤其是實證證研究）認認為，通過過廣泛調查查和統計分分析，可以以發現產品品創新(開發)規律……門徑管理系系統(SGS)的優勢：組織完善的的創新開發發活動能夠夠成為組織織的一項競競爭優勢。。加速產品開開發。因為產產品壽命周周期的不斷斷縮短，階階段-關卡流程法法有其顯得得必要。提高了新產產品的市場場成功機率。能夠及及早避免不不良產品開開發項目，，幫助修正正其開發方方向。將大公司復雜的產品品研發過程程進行合理理細分。提供開發綱綱要，有助助于關注優優先項目、、優先流程程。對市場因素素進行了有有效整合。。跨功能。能與各種績績效管理工工具有效嫁嫁接。階段-門體系的構構成元素1、階段（的的活動）(stage)在階段-門體系中，，通常有4到7個階段。階段是“做做事”的地地方。項目團隊成成員在每個個階段完成成關鍵任務，提交交付件，為決策評評審團隊提提供項目向向下一個階階段推進所所需的決策信息。（一）階段段-門體系的基基本構成階段N階段N＋1入口N產品創新流程框架

階段-門體系的構構成元素1、階段/階段的活動動(stage)●每個階段需需定義的內內容：項目團隊成成員及其職職責。（人人）本階段要完完成的主要要任務。（（事）完成關鍵任任務的方法法。（方法法）各項任務完完成后須要要提交的交交付件。（（結果）●階段-門體系一般般有如下六六個階段：：創意生成→發現市場機機會并產生生構思確定開發范范圍→對項目進行行初步調查查開發項目立立項→初步的市場場可行性研研究和技術術可行性研研究，著手手商業化項項目，明確確產品各層層次定義，，編制新產產品大綱。。新產品實體體開發→進行工藝性性能設計開開發制定生生產流程。。測試檢驗→進行α測試、β測試和市場場測試，并并對新產品品進行修正正。商業化→進行試銷，，據此制定定全面的生生產和營銷銷計劃。（一）階段段-門體系的基基本構成階段-門體系的構構成元素2、決策門(gate)決策門是前一個階階段的出口口和下一個個階段的入入口，是一一個繼續/放棄決策點點?！駴Q策門（（入口）的的組成要素素：1、決策評審審團隊。2、主要任務務事項。事事先制定決決策評審準準則、檢查查交付件、、進行決策評審審、審批下下階段行動動計劃、承承諾下階段段所需資源源。3、決策評審審準則。一一類是必須須滿足的準準則。一類類是應該滿滿足的準則。4、決策評審審輸出。通通過、槍斃斃、擱置、、重做。（go、kill、hold、recycle)（一）階段段-門體系的基基本構成決策門（入入口）具有有共同的結結構決策準則Criteria交付件Deliverables輸出Outputs（一）階段段-門體系的基基本構成由多階段、、多入口組組成的門徑徑管理流程程方法（SGS）發現創意（第1階段）概念開發（第2階段）項目立項（第3階段）設計開發（第4階段）測試矯正（第5階段）上市管理（第6階段）入口1入口2入口4入口5開發上市后評審審創意篩選￥概念評審立項評審樣機評審上市評審創意立項階階段開發測試階階段上市評估階階段入口3把新產品推推向市場階段-門體系需要要注意的相相關問題階段-門體系需要要在有效的的新產品戰戰略規劃指指導下展開開各階段中相相關活動的的并行推進進（并行工工程）流動的跨職職能新產品品開發團隊隊運用組合管管理方法（（portfoliomanagement）組合管理決決策的目標標：價值最大化化平衡性戰略一致性性（一）階段段-門體系的基基本構成（二）標準準的產品創創新流程●標準的產品品創新流程程由6個階段、6個決策評審審點組成，，如圖：標準的產品品創新流程程框架比較項目創新前端階段新產品開發階段工作性質試驗性的，經常是無序的，可以反復的結構化的，目標導向，有明確的項目計劃上市日期難以預測高度確定資金一般沒有明確的預算有明確的預算收入預期不確定，猜的成分大可預期/確定性越來越大團隊組織個人及非正式組織為主正式任命的跨職能團隊進展評估概念性的明確定義的交付件決策評審比較寬松的評審嚴格的生殺決策評審團隊1～2位市場、技術中高層管理人員由高層管理者組成的跨職能的正式評審團隊創新前端階階段與新產產品開發階階段的比較較（二）標準準的產品創創新流程要素創意產生概念開發立項分析團隊（人）公司內外的個人或自發組織的非正式團隊公司內外的個人或自發組織的非正式團隊公司正式任命的跨職能立項分析團隊主要任務（事）產生盡可能多的突破性的新產品創新意對新產品創意進行完善、優化和評估對新產品概念進行深入的市場研究，明確定義產品，撰寫立項分析報告主要方法（方法）創意的主要來源創意管理系統突破性創意激發方法概念開發方法二手研究方法概念評估方法市場研究方法顧客需求研究方法產品定義方法概念測試方法交付件（結果）創意提交表概念評估表立項分析報告創新前端階階段要素總總結1、創新前端端管理（二）標準準的產品創創新流程決策評審點創意產生概念開發立項分析決策評審團隊由1～2個市場及技術管理人員組成由部門負責人以上職位管理人員組成跨職能決策評審團隊主要任務事項設定各評審點的評審準則與評審方法檢查交付件（重點檢查交付件的完整性與可信度）評審項目，給出評審結論決策評審準則戰略一致性市場吸引力技術可行性財務可行性必須滿足的準則應該滿足的準則（評分）評審輸出評審結論：通過、槍斃、擱置、重做若評審結論是“通過”，則審批項目下階段工作計劃；承諾項目下階段所需資源。創新前端階階段要素總總結（二）標準準的產品創創新流程要素設計與開發階段測試與矯正階段團隊（人）跨職能產品開發團隊主要任務（事）設計產品開發樣機測試樣機制定測試與矯正階段計劃更新立項分析報告進行顧客現場測試矯正樣機進行小批量生產進行市場測試進行批量生產準備制定產品上市計劃更新立項分析報告主要方法（方法）產品