全面解讀HR必看組織設計與企業人力資源規劃第一頁，共六十八頁，2022年，8月28日組織設計與企業人力資源規劃第二頁，共六十八頁，2022年，8月28日今天的主題人力資源管理的基本框架組織的設計與調整人力資源規劃企業人力資源管理費用預算的編制第三頁，共六十八頁，2022年，8月28日人力資源管理的框架和角色定位人力資源部的職責建立人力資源管理程序開發選擇人力資源管理方法監督/評價人力資源實踐在涉及人力資源管理的事務上勸告協助其他部門的經理一線經理的職責招聘時參與面試提供訓練和在崗培訓承擔績效評價執行懲戒程序調查事故解決投訴問題為人力資源專業人員提供時間投入第四頁，共六十八頁，2022年，8月28日HR管理部門的功能何去何從？行政管理方案的設計與實施計劃與戰略行政管理者后衛行為控制者P&S設計方案行政管理HR職能的轉變孕育新的理念能力建設戰略伙伴提供服務尋求代理支援員工第五頁，共六十八頁，2022年，8月28日第六頁，共六十八頁，2022年，8月28日第一部分組織的設計與調整為什么要講組織設計怎樣開展組織設計組織結構調查的有關問題第七頁，共六十八頁，2022年，8月28日為什么要講組織機構設置？

所有致力于授權、激勵、建立團隊、獎金、負責人再創造的工夫和努力，都不足以彌補組織機能失靈的系統。如果組織系統運行不順利，以人為本只不過是空洞而無意義的空話。

——戴明領導手冊第八頁，共六十八頁，2022年，8月28日什么是組織？是社會實體有確定的目標有精心設計的結構(功能)和協調的活動性系統企業組織設計，是建立企業生產經營實體的職能活動，使企業管理的基礎職能，是企業活力和經濟效益的決定性因素之一。第九頁，共六十八頁，2022年，8月28日現代企業的組織設計內容組織結構設計職能設計框架設計協調方式的設計運行制度設計管理規范設計人員設計激勵制度設計第十頁，共六十八頁，2022年，8月28日組織設計的實施原則

命令管理系統一元化明確責任和權限的原則優先組建管理機構和配備人員的原則分配崗位職責的原則第十一頁，共六十八頁，2022年，8月28日結構規范化專業化標準化權力層級復雜性集權化職業化人員比率目標與戰略技術規模文化環境組織影響和制約組織機構的因素第十二頁，共六十八頁，2022年，8月28日組織戰略與組織結構的關系組織結構服從戰略需要發展階段決定組織結構形式(簡單的結構形式、職能部門結構、事業部制、矩陣結構等組織結構形式在企業發展過程的有效運用)企業戰略變化快于組織結構變化，組織結構變化慢于組織戰略變化第十三頁，共六十八頁，2022年，8月28日對企業部門的劃分及其結構模式的選擇以工作任務為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業部制模擬分權制以關系為中心將其他組織形式進行綜合運用第十四頁，共六十八頁，2022年，8月28日部門結構的選擇規模：規模小選擇以任務為中心；規模較大選擇以成果為中心；規模特大選擇以關系為中心部門工作性質：利潤中心可采用事業部制；成本中心可采用直線制環境：穩定采用職能制；反之采用事業部制技術：產品（工藝）技術復雜，部門設置就多；層次就越少；否則就越高；而溝通技術則與之相反人員素質：素質高則實行以減少層次和成果為中心；否則實行以詳細分工和任務為中心第十五頁，共六十八頁，2022年，8月28日正式組織和非正式組織正式組織以組織人格為特征的行為是正式組織的本質特征是具有一定結構、目標、統一功能的整體動態的、發展的非正式組織無意識的體系化的心理的第十六頁，共六十八頁，2022年，8月28日組織機構的類型1——直線制廠長作業組長員工員工員工作業組長作業組長優點：結構簡單，指揮統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：缺乏專業化分工對管理者素質要求高無助于管理者解決重大問題第十七頁，共六十八頁，2022年，8月28日組織機構的類型2——直線職能制總經理作業組作業組職能部門職能組職能組業務部門業務部門業務部門職能部門作業組優點：既保證統一指揮，又可以發揮職能部門的參謀指導作用；效率較高缺點：在大型企業橫向聯系和協調將變得非常困難高層管理人員無暇顧及企業面臨的重大問題第十八頁，共六十八頁，2022年，8月28日組織結構類型3——事業部制事業部1總經理制造研發職能部門事業部3事業部2職能部門銷售優點：權力下放有助于提高企業的適應能力實現高度專業化責任和權力明確缺點：容易造成機構重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業整體利益第十九頁，共六十八頁，2022年，8月28日組織機構類型4—矩陣制總經理項目C項目B項目A職能部門3職能部門2職能部門1優點：將企業的橫向聯系和縱向聯系較好地結合起來，有利于溝通和解決問題；組建方便能夠較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾缺點：組織關系比較復雜第二十頁，共六十八頁，2022年，8月28日組織機構類型之五：子公司和分公司子公司分公司集團或母公司控股有自己的公司名稱和董事會有獨立的法人財產有限責任可以從事各種業務活動和民事訴訟活動母公司的分支機構或附屬機構沒有獨立的公司名稱和董事會在法律上和經濟上均無獨立性，全部財產是母公司資產的一部分第二十一頁，共六十八頁，2022年，8月28日組織卓越的戰略戰略方向接近顧客迅速反應明確經營重點和目標高層管理領導者意愿行動偏好核心價值建立組織設計簡單的結構，精簡的人員分權以增強創業精神衡量與控制的平衡公司文化信任的氣氛人員的生產率遠見第二十二頁，共六十八頁，2022年，8月28日組織結構調查的必備資料組織結構圖崗位說明書管理業務流程（業務程序、業務崗位、信息傳遞）第二十三頁，共六十八頁，2022年，8月28日組織結構分析的三個方面組織結構與現狀分析職能分析關鍵職能鑒別各種職能的性質及分類組織決策分析決策性質分析決策者勝任能力分析決策影響力分析（決策影響時間、決策影響層面）組織關系分析第二十四頁，共六十八頁，2022年，8月28日組織無效的特征決策遲緩或質量不高不能夠創造性地應對環境的變化明顯過多的沖突第二十五頁，共六十八頁，2022年，8月28日第二部分：組織戰略與人力資源規劃戰略性人力資源管理人力資源規劃基礎和前提人力資源規劃的內容和方法第二十六頁，共六十八頁，2022年，8月28日7S模型與HRM結構共同的價值觀風格員工技能戰略制度第二十七頁，共六十八頁，2022年，8月28日HR戰略與組織戰略相互影響組織戰略的制定人力資源戰略和政策確定組織戰略中人力資源的含義確認目標所要求的組織綜合能力和勝任能力分析當前的組織能力和勝任能力確定彌補缺口的關鍵行動確定關鍵崗位的人才缺口第二十八頁，共六十八頁，2022年，8月28日WhatBusinessarewein?（我們從事的是什么行業？開展什么業務？）Howwillwecompete?

（我們如何展開競爭？）Marketing,manufacturing,finance,HR,etc.（營銷、制造、財務、人力資源，等等）Whatcriticaltasksmustgetdonetoexecutethestrategy?（為實現這一戰略我們務必完成哪些任務？）Designpracticesandsystems（經營管理實踐與系統設計）Monitoralignmentandcompliance（戰略執行的協調與監控）Strategy（公司戰略）FunctionalStrategies（職能戰略）KeySuccessFactors（關鍵成功要素）OrganizationalAlignment（組織協調）SeniorManagementRole（高管層的作用）經典的戰略觀第二十九頁，共六十八頁，2022年，8月28日基于價值觀的戰略

Whatareourbasicprinciples?（我們的基本原則是什么？）Whatdowebelievein?（我們信奉什么？）Whatpolicesandpracticesareconsistentwiththesevalues?（哪些政策與管理實踐與這些價值觀相吻合？）Whatcanwedoforthecustomerbetterthanourcompetitors?（我們在哪些方面可比競爭者做的更好？）Givenourcapabilities,howcanwedelivervaluetocustomersinawayourcompetitorscannoteasilyimitate?（我們在擁有了這些能力之后，以何種競爭對手難以模仿的形式讓顧客感受到我們所信奉的價值觀？）SeniorManagement“managesthevaluesandcultureofthefirm（管理組織的價值觀與文化）FundamentalValuesorBeliefs（基本的價值觀與信仰）DesignManagementPracticesthatReflectandEmbodytheseValues（設計反應和體現這些價值觀的經營管理實踐）UseThesetoBuildCoreCapabilities（通過這些管理實踐構建組織的核心能力）BuildStrategyconsistentwithvaluesthatusesthecapabilitiestocompeteinnewandunusualways（使戰略與組織的價值觀相吻合，以便運用組織的核心能力以一種全新的不平凡的方式進行競爭。）SeniorManagementRole（高管層的作用）第三十頁，共六十八頁，2022年，8月28日人力資源整合模型核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？業務流程我們必須在哪些方面做的更優秀？核心專長與技能員工在何種領域為顧客創造價值？員工的行為方式是否獲取了預期的成果？人力資源要素“人力資源必須具備哪些能力？”專業知識教育水平工作經驗工作技能人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理理念與制度？”“我們如何吸引、開發、激勵與保留組織中的人才？”核心能力“我們如何展開競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產品與服務？”規劃執行第三十一頁，共六十八頁，2022年，8月28日知識整合人力資本社會資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等系統知識創造智力資本戰略能力人力資源知識轉化學習與創新流程整合變革整合、重構、獲取、使用資源以適應市場和創造市場變化的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性戰略性人力資源管理模型第三十二頁，共六十八頁，2022年，8月28日WhatWeDo（我們在做什么？）WhereweCompete Industry ProductMkt（我們在哪兒展開競爭？行業？產品市場？）HowweCompete Differentiating Characteristics（我們如何進行競爭？）WithWhatweCompete BusinessProcesses Skills/Competencies（我們競爭什么？業務流程？技能/能力？）WhoWeAre（我們是誰？）Culture（文化）

Values（價值觀）

Norms（行為準則） HRSystems（人力資源系統）CoreCompetence/CompetitiveAdvantage（核心競爭力/競爭優勢）BalancedRoles（平衡的角色）第三十三頁，共六十八頁，2022年，8月28日戰略性人力資源管理模型的目標運用人力資源政策、人力資源實踐協調組織的戰略性需求與人力資源需求之間的矛盾。戰略性人力資源管理模型的目標就是執行今天的戰略，確保明天的成功。第三十四頁，共六十八頁，2022年，8月28日構建靈活的人力資源制度盡量減少不必要的規章制度積極促進變革建立基于企業的文化/價值觀管理制度永遠關注績效營造組織氛圍，鼓舞員工學習以獲取競爭優勢第三十五頁，共六十八頁，2022年，8月28日提高靈活性的人力資源管理實踐基于多種技能的招聘跨專業培訓輪崗基于結果的薪酬體系基于團隊/組織的薪酬體系第三十六頁，共六十八頁，2022年，8月28日人力資源規劃的概念

論證和定義對于實現組織經營目標具有重要意義的人力資源要求（組織的綜合能力，員工的勝任能力、文化/工作方式）和行動綱領的工作活動。人力資源規劃是企業在適當的時間獲取適當的人力資源的重要管理環節。

第三十七頁，共六十八頁，2022年，8月28日制定HR規劃的原則與內外環境變化相聯系與組織發展的戰略目標相聯系與企業的核心競爭力相聯系最佳效能原則——1+1>2第三十八頁，共六十八頁，2022年，8月28日人力資源規劃的要點有助于公司戰略的確定

明確組織戰略中人力資源管理的定位

確定達成目標所要求的組織綜合能力/員工勝任能力

分析和確定當前組織的綜合能力和員工的勝任能力

，確定人力資源缺口

如果組織經營戰略中有關人力資源的含義需要變革，則對其進行檢驗

確定填補人才缺口的關鍵行動

第三十九頁，共六十八頁，2022年，8月28日人力資源規劃的分類廣義的人力資源規劃戰略發展規劃組織人事規劃組織機構調整變革計劃勞動組織調整發展計劃勞動定員定額計劃制度建設規劃員工開發計劃狹義的人力資源規劃進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程第四十頁，共六十八頁，2022年，8月28日人力資源規劃的內容-1戰略發展規劃組織人事規劃制度建設規劃員工發展規劃第四十一頁，共六十八頁，2022年，8月28日人力資源規劃的內容-2數量和質量的規劃

1、能為企業提供它所需才能的人以實現其戰略目標；

2、能為降低人才的流動提供有效的方法；

3、能夠為團隊建設提供條件策略規劃

1、能夠確認員工貢獻的績效管理體系；

2、能夠體現人才價值和實際貢獻的薪酬策略；

3、能夠肯定人才才干的職業發展策略；

4、能夠促進人才成長和績效提高的培訓系統；

5、能夠形成良好合作關系的工作氣氛。。。。。。。。第四十二頁，共六十八頁，2022年，8月28日人力資源規劃的總目標適當的時機獲得適當的人員實現人力資源的最佳配置，最大限度的開發和利用人力資源激勵員工保持智力資本的競爭優勢第四十三頁，共六十八頁，2022年，8月28日什么是工作分析？

所謂工作，有時候我們也稱之為崗位或職務，它是由一組相互聯系的職責或活動組成的。而這些工作需要特定的人來完成。簡單地講，工作分析就是要通過一系列科學的方法，把崗位的職責和崗位對于員工的素質要求分析明白。第四十四頁，共六十八頁，2022年，8月28日工作分析的原則1．對崗不對人2．對事不對人3．對當前不對未來4．對職責不對待遇第四十五頁，共六十八頁，2022年，8月28日影響崗位的組織要素第四十六頁，共六十八頁，2022年，8月28日工作分析的準備組織準備技術準備人員準備輿論準備資料準備第四十七頁，共六十八頁，2022年，8月28日誰來開展工作分析請專家怎么樣？人力資源部怎么樣？請各級經理怎么樣？正確的選擇是什么？第四十八頁，共六十八頁，2022年，8月28日區分幾個重要概念工作與職務、崗位、職位的區別職責與任務任務與活動第四十九頁，共六十八頁，2022年，8月28日列出崗位名稱：工作分析的切入口規劃崗位序列確定崗位命名方法避免工作分析的重復性工作第五十頁，共六十八頁，2022年，8月28日工作分析的內容職位層級所受監督裁量權職責范圍對外聯系技能要求工作條件生理要求心理要求——摘自國際勞工組織的研究報告 崗位名稱分析崗位任務的分析崗位職責的分析崗位關系的分析崗位勞動強度和勞動環境的分析任職資格分析——摘自教材第五十一頁，共六十八頁，2022年，8月28日觀察法問卷法訪談法工作日記法工作分析的基本方法分析第五十二頁，共六十八頁，2022年，8月28日崗位的設置崗位設置的任務滿足崗位之間分工與協作提高工作效率的需要安全衛生的需要工作分析與崗位設計的關系崗位設計是工作分析的條件工作分析是崗位設計的前奏第五十三頁，共六十八頁，2022年，8月28日崗位設計的原則和方法原則最低數量原則協調配合原則達成功能原則方法行為時間研究法業務流程分析方法。。。。。。第五十四頁，共六十八頁，2022年，8月28日崗位再設計的內容擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務工作擴大化（橫向擴大和縱向擴大）工作豐富化（多樣化、任務的整體性、任務的意義、反饋）工作滿負荷勞動環境的優化（影響勞動環境的物質因素、影響勞動環境的自然因素）第五十五頁，共六十八頁，2022年，8月28日勞動定員定額標準勞動定員勞動定員的概念勞動定員的作用勞動定員的原則勞動定額勞動定額的概念勞動定額的作用勞動定額的種類定員定額的分類定員標準的一般形式第五十六頁，共六十八頁，2022年，8月28日人力資源供給-企業內部人力資源信息庫技能清單管理能力清單管理人員接替模型1236027369903642+3（23）第五十七頁，共六十八頁，2022年，8月28日企業外部-人力資源供給影響勞動力供給的主要因素人口政策及人口狀況勞動力市場發育程度社會就業意識和擇業心理偏好企業外部人力資源供給的渠道應屆畢業生復轉軍人失業人員其他企業的職工流動人員第五十八頁，共六十八頁，202