人才培訓計劃為進一步推進人才培訓，建設一支品德高尚、素質優良、結構合理、適應全鎮經濟、社會和農村衛生工作要求的衛生人才隊伍，確保我院衛生工作的順利實施，結合目前衛生人才狀況及各類培養對象的培養目標，本年度將組織不同層次、多種形式和個性化、有針對性的培訓。一、指導思想以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面貫徹落實科學發展觀，樹立人才是第一資源的觀念。在各方大力支持下我院醫療設備逐步配備完善的情況下,本年度計劃我院衛技人員總量和結構基本趨于合理，管理和服務水平有一定提高；公共衛生服務體系、醫療服務體系、醫療保障體系更加健全,衛生資源總量明顯增加，資源結構進一步優化,衛生隊伍素質和技術水平進一步提高，開創我院衛生人才隊伍新局面。二、基本目標1、保持全縣同級醫院衛生事業和衛生工作領先水平。2、對我院所有醫務人員進行系統培訓，全面提高人才隊伍管理和醫技水平.3。通過思路、政策和措施上的大膽創新，深化人事制度和人才管理機制，完善衛生人才隊伍管理考核規定,實現人員質和量的良好結合。4.選拔部分優秀醫務人員到縣市級醫院學習，使我院管理和業務水平更上一個臺階。三、培訓方式、對象、時間和內容（一）、培訓方式：根據各類培養對象采取以在崗位自學、結合集中培訓主,跟師學習、參加學術交流、進修等多種方式進行培養。。 （二）、培訓時間:每月7號、14號、21號、28號。（三）、培訓人員及內容管理人員主要培訓內容：（1）醫院質量管理；（2）衛生法律法規知識、黨風廉政建設知識；（3）新農合管理.衛技人員主要培訓內容：與執業類別相應的專業,如藥物處方開具、基本藥物臨床應用、護理相關基礎理論及操作等.公衛人員培訓內容:基本公共衛生日常工作及報表的填寫。四、總體要求1、加強組織領導，成立由院長及副院長帶頭的人才培訓領導小組，對培訓工作總體負責，下設督導組和考核組,督導組負責檢查、匯報和協調培訓落實工作，考核組負責培訓結束后對參訓人員的考核和鑒定，確保培訓活動的實施。定期召開小結會議,根據培訓有針對性的討論研究存在的問題，制定整改措施，確保培訓收到良好實效。2、加大考核力度。各類培訓結束后,考核組將對參訓人員所有培訓內容進行考核，并對個人考核結果和培訓期間的表現進行綜合排名，根據實際排名情況依據考核辦法給以獎懲.3、加強外出培訓人員督導檢查，定時或不定時督察。敬愛的黨組織：經過一段時期的初級黨校學習,我的心境自然澎湃而又亢奮。其實，無論是誰，這種難得的熏陶剛過，思想上和認識上都會大有一吐為快的強烈之欲望.這對深刻理解中國＊**始終是一個最先進的黨、最偉大的黨,始終是實踐“三個代表"重要思想的楷模，也始終是勤奮學習、善于思考、解放思想、與時俱進、勇于實踐、銳意創新的模范等等,以及正確選擇一個人的人生觀、價值觀和世界觀，都具有非常積極的意義。以下是我的心得體會：首先，通過學習,我對我們的黨有了更加深入的理解：中國***是中國工人階級的先鋒隊，是中國各族人民利益的忠實代表，是中國事業的領導核心.中國**＊有它的階級性，人民性，先進性.中國工人階級是中國＊**的階級基礎,工人階級政黨是工人階級的先鋒隊，工人階級的先進性決定了黨的先進性。而工人階級之所以具有先進性是因為它代表了先進生產力和生產關系,具有高度組織性、紀律性,賦予革命的堅定性、徹底性。知識分子是工人階級的重要組成部分,隨著社會的發展，信息技術等越來越發達，因此工人階級政黨的先進性必須隨著時代的發展不斷具有新的內涵、新的標準和新的特征，做到與時俱進。黨的先進性還體現在將“三個代表”寫入了新的黨章。“三個代表”重要思想對黨的先進性作了富有時代特征的界定，具體地、明確地揭示出黨的先進性的實質和內涵，深化了我們對黨的先進性的認識和理解.其次，通過學習我進一步端正了自己的入黨動機.入黨動機是指一個人要求入黨的內在原因和真實目的，是推動人們爭取入黨的一種精神力量.真正正確的入黨動機應該是能始終將人民的利益放在首位，為了最終實現＊＊＊*而奮斗終生.我要在自己的工作和生活中不斷地實踐,不斷地確立正確的入黨動機.一個人在組織上的入黨一生只有一次，而思想上的入黨是一生一世的，所以，在今后的人生道路上,必須堅定信念，用理論知識來武裝自己,不斷地深化自己的行動。再次，我懂得了入黨的過程是一個漫長而艱辛的過程，是一個充滿考驗的過程,不是你隨便想怎么樣就怎么樣，要時時刻刻用黨員的標準來規范自己。聽了幾位優秀學生黨員的入黨經歷，學到了我們不僅要在組織上積極要求入黨。把黨和人民放在第一位，用自己的行動來展現一位入黨積極分子的作風，時時刻刻，用黨的標準提醒自己，什么要積極主動的去做，什么要積極同違背黨標準的做斗爭。入黨的過程，便是不斷完善自己的過程,便是升華自己的過程。當然,我也進一步樹立正確的社會主義榮辱觀。通過學習,我深刻地體會到社會主義榮辱觀是構建社會主義和諧社會一個帶有根本性的問題，體現了在科學發展觀的指導下,將依法治國與以德治國有機結合起來,將經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設融為一體的我國社會主義現代化建設總體布局.榮辱觀是由世界觀、人生觀、價值觀所決定的。不同的榮辱觀,是不同的世界、人生觀、價值觀的反映。榮辱觀滲透在整個社會的生活之中，不僅影響著社會的風氣，篇二：公司人才培養計劃達州市給排水總公司2011年人才教育培訓計劃為了提高公司員工和管理人員的素質，提高公司的管理水平，保證公司可持續性發展，特制定如下《達州市給排水總公司2011年人才教育培訓計劃》：一、培訓目的以弘揚五種作風、提升五種能力為核心、按照不間斷學習、全員培訓的思路，構建符合公司實際的現代教育培訓體系,健全符合人才成長規律的激勵約束機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規模的人才培訓新格局，培訓和造就一支政治素質好、業務素質好、團結協作好、作風形象好、富有創新精神,能夠應對復雜局面的復合型人才隊伍。2011年底,通過培訓爭取具有本科及以上學歷的員工比例達到20%及以上、企業經營者比例達到70%及以上、管理人員比例達到40％及以上、技術人員比例達到20％及以上，全員培訓率達到95%及以上。二、培訓對象公司現有在冊在崗職工、新招聘工作人員。三、培訓內容公司簡介、發展歷程、戰略目標、公司文化、工藝藝流程、目標考核實施細則和安全操作規程。四、培訓形式(1)實行“1122”優秀人才培訓。采取引進來和送出去的方式，公司培養選拔1名優秀經營人才、1名優秀管理人才、2名優秀技術人才和2名優秀技能人才。(2)實行創新型人才培訓。在化驗、監測、經營、安裝、收費技術、機電設備運行控制等重要領域，重點培養1—2名后備人才,培養3-5名創新型優秀拔尖人才，建設創新性高精尖科技人才隊伍。(3)實行緊缺性人才培訓。每年積極引進和培養電焊、化驗、水質監測、施工現場管理和財務審計等高級專業人才各1名，以滿足公司業務拓展需求。(4)實行人才拓展培訓。根據給排水建設的要求，全面加強人才拓展培訓,提高企業的凝聚力。年內滾動開展10人次的經營管理、水質化驗、生產運行、維護、水表安裝管網維修等專業人才培養.(5)實行學習型班組建設培訓.以開展“愛心活動”、實施“平安工程"為載體，積極培育水蓮文化，建設學習型班組；加強基層班組建設，大力促進在崗學習和現場培訓，開展公司系統所有班組長的輪訓工作。五、培訓時間(1)現有在冊在崗職工每季度培訓時間不少于5個工作日；（2）新招聘工作人員初訓不少三天。篇三：人才培養計劃人才培養計劃在現代經濟社會,企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，人才是興企之本，是企業核心的競爭力。因此，企業必須樹立科學的人才觀、善于發現人才，合理培養人才、有效使用人才,完善人才培養制度,才能使企業得以持續發展.目前，我廠職工整體文化素質、技術水平呈平穩上升趨勢，但總體水平仍然偏低，還存在人才管理機制較落后、培訓機制較滯后，激勵機制存在缺陷、企業后備力量不足等諸多問題。根據公司的發展趨勢和我廠的實際情況，特制定了以下人才培養計劃.一、加強管理,完善人才培養機制改變傳統的人才培養方式，改變用人理念，真正樹立“以人為本”的管理思想。企業對人才的管理并非是簡單的“管人”,也并非是單純的待遇提升，而更應該是關懷人、重視人和尊重人，塑造良好的人才培養環境。只有按照個人的身心特點去實施管理，才能最大限度的發揮自身的主動性、積極性和創造性。實施人性化管理，通過關懷員工的身心健康、員工的生活環境等，用關心和服務員工來換取員工的主人翁意識和忠誠服務。二、實施梯隊人才培養模式人才充足、均衡,后備力量強大是企業得以持續發展的基礎條件。因此，制定梯隊人才培養實施計劃，是人才戰略管理的重要內容.梯隊人才培養包括管理型梯隊人才和技術型梯隊人才培養。企業應對員工的特點、專長進行有目的有方向的培養,設立清晰的梯隊人才職業生涯發展規劃，完善職業生涯發展通路,明確人才推薦、儲備、培訓、考核等制度，建立健全人才管理制度與流程。增強員工自我提升的信心與動力.本著公平公正公開的原則，引導員工通過努力提升自己獲得職業發展.積極穩妥，有步驟的實施變革，確保公司實現新跨越。三、加大對人力資源培訓的投入對人才的培訓支出不僅僅是單純的經費投入，更是一種重要的投資,這種投資在促進員工素質提高的同時,更有技術上、管理上的回報，而且這種回報比單純的資金投資更為長遠更為有意義。因此，企業應該建立完善的人力資源培訓體系，明確培訓流程。不同的崗位有不同的技能和操作要求,針對不同類型的員工，制定選擇標準，避免培訓對象的隨意選擇性.培訓中，組織應該全程控制,應當選擇專門人員與培訓人員和受訓人員保持聯系，建立培訓效果反饋系統.同時，除了正規培訓外，在日常管理中，可以開發各崗位幫帶教練。四、健全激勵機制制度在人才培養中應考慮到“雙贏",在對員工職業生涯規劃上，動態的為員工創造職業發展空間，以空間激發員工自我發展動力，以機制促進員工成長。為了使人才資源發揮最大的效用,應根據其需求對其進行有效激勵,同時為了保證人才資源效用符合本公司的利益，同時必須對其進行有效的監督與制約.五、制定完善的考核、評價制度培養人才需要合理的考核與評價制度,考核、評價制度應遵照多量化，多維度。針對不同崗位的關鍵勝任力人物，制定有側重的考核指標系統，充分發揮專業人才特長,公正考核，綜合評價。總之，企業要發展,人才是關鍵.只有不斷提高員工的技能水平，才能使企業保持較強的創新能力,才能為企業的長遠發展提供動力，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。篇四：人才梯隊培養計劃方案第四項目部人才梯隊培養計劃方案第一章總則第一條目的建立和完善項目部人員培養機制，通過制定有效的新員工上崗培訓計劃、在職老員工的培養與開發計劃，員工績效考核與建立人才檔案計劃，以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立項目部的人員梯隊,為公司可持續發展提供人力資源保障.第二條原則堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“崗位見習輪換”的方式進行循環培養。第三條人員培養目標項目部人員培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行"的培養政策，即項目部培養專業型的技術人員和綜合型的管理人員。專業型的技術人員指在建筑與隧道施工等領域內掌握較高技術水平的人，綜合型管理人員指在本部門或本班組內具備全面知識，有較高管理水平的人。第四條主要內容1、職業發展通道;2、建立后備人才檔案3、新員工上崗培訓；4、老員工在職培訓；5、內部見習，崗位輪換，；6、人員培養的考核評價；7、員工晉升、淘汰與選拔。第五條適用范圍第四項目部各部門員工。第六條名詞定義1、項目部高層管理者:項目部經理、項目部副經理、項目部總工程師2、項目部中層管理者：項目部經理助理、項目部總經濟師、項目部副總工程師、項目部各部門部長、副部長3、項目部基層管理者：項目部各小組組長、副組長、項目部各班組班長、各部門一般管理人員4、普通工人:項目部從事一線施工生產的工人第二章職業發展通道第七條目的通過劃分崗位序列和職位等級,制定各崗位序列的職位晉升路徑，以引導人才合理流動，充分開發企業人力資源，創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。第八條崗位序列1、單列組崗位序列:（2）（1）財務組:新員工—基層財務管理人員-副組長級財務管理人員—組長級財務管理人員-副部長級財務管理人員-部長級財務管理人員—項目部總經濟師-項目副經理—項目經理（3）合同預算組：新員工-基層合同預算管理人員—副組長級合同預算管理人員—組長級合同預算管理人員-副部長級合同預算管理人員-部長級合同預算管理人員—項目部總經濟師-項目副經理—項目經理（3）人力資源組:新員工—基層人力資源管理人員—副組長級人力資源管理人員—組長級人力資源管理人員—副部長級人力資源管理人員-部長級人力資源管理人員—項目部總經濟師—項目副經理-項目經理（4）安全組：新員工—基層管理人員—副組長級管理人員—組長級管理人員—副部長級管理人員—部長級管理人員—項目副經理—項目經理2、技術管理崗位序列：（1）工程部:新員工—基層技術人員-副組長級技術人員-組長級技術人員-工程部副部長—工程部部長—項目部副總工程師（經理助理）-項目部總工程師（項目副經理）—項目經理（2）材料設備部:新員工—一般技術人員—副組長級技術人員-組長級技術人員—材料設備部副部長—材料設備部部長—項目部副總工程師（經理助理）—項目部總工程師（項目副經理）-項目經理3、工人崗位序列：新員工—骨干員工-班組長（一級技師—二級技師-高級技師）—管理崗位第九條晉升1、公司主要通過推薦、任命和競聘等形式依據績效考核結果對優秀人員進行選拔。2、具體晉升條件參照公司相關規定。第三章建立人才檔案第十條目的通過科學的測評，慎重地選擇,選拔出具有潛質的后備人才，建立人才檔案，從而方便公司領導了解員工現狀，做出人事安排，以達到人崗匹配，樹立公司用人及人才晉升理念。第十一條進入人才檔案選拔條件1、公司新進員工,具有大專以上學歷，善于學習，勇于創新者。2、公司工作一年以上處于管理崗位的老員工,知識全面、經歷豐富、業績出色、群眾基礎好。3、公司工作兩年以上,長期處于一線的技術工人,與一般工人相比，具有某些特質和特別突出的技術,可以獨擋一面.第十二條人才檔案選拔方式1、基本條件通過個人材料進行分析選拔。2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析選拔。3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件或測評表進行選拔。第十三條人才檔案內容（見附表一）第四章新員工上崗培訓第十四條項目部新員工集體培訓1、由項目部經理層主講，項目部人力資源組組織，對員工進行入職教育.培訓時間為每年8月初,培訓內容為介紹項目部概況,組織結構,日常工作流程，項目部文化等。2、由項目部總工程師負責組織,工程部部長、材料設備部部長及下屬各個小組負責人輪流授課,對新員工進行專業技術培訓。培訓時間為每年8月至10月。培訓課時為每周二次,每次兩個小時。培訓內容為介紹項目部現有工程概況,各技術部門和下屬小組職責、一般施工所需技能和工作注意基本事項。3、積極配合公司安排,參加公司的新生培訓和素質拓展訓練。第十五條項目部新員工定崗項目部各部門領導根據實際工作需求和新員工所學專業特點,在新員工入職一個月后，對新員工進行定崗。第十六條老員工一對一傳幫帶任命參加工作時間兩年以上，工作經驗豐富,擁有熟練技術的項目部老員工為師父，對新員工進行一對一的技術傳授和指導。幫帶期為半年，師父應帶領新員工熟悉工作崗位,掌握進行工作所需的基本技術。半年期滿后，新員工應可單獨從事所處崗位工作,處理一般技術問題。第五章老員工在職輔導、在職培訓第十七條定期組織技術交流會項目部各部門負責人根據下屬小組工作需求，每月組織一次針對下屬各小組日常工作的技術交流會。交流會可邀請本公司其它項目部或公司的技術專家主講,大家共同討論,同時提高，以達到解決實際工作中的技術問題和技術創新的目的。第十八條職業導師各部門每年年初都應當制訂職業導師計劃，每個部門負責人除輔導本部門人員外，還須輔導其他部門1—2名骨干人員。作為職業導師,各部門負責人需了解本部門實際工作需要，針對本部門每位員工的工作技術水平，向項目部人力資源組和公司人力資源部提供資料,以方便人力資源部門為不同的員工制定不同的培訓計劃.第十九條組織不同層次員工參加培訓人力資源部門根據項目部人才檔案情況分析和績效考核結果，將項目部的管理技術人員和技能人才分為低、中、高三個檔次,由項目部領導決定人員名單參加公司不同級別的培訓，使員工各方面素質得到更大提高。第二十條認真配合公司和勞動部門的培訓計劃積極組織員工參加公司、集團和勞動部門組織的培訓，為技術員工取得相應的職稱提供便利條件。第二十一條員工成長速度估計1、管理層員工成長速度：經過一年的新員工培訓和半年的幫帶，大部分新員工可勝任其崗位的本職工作，擁有處理一般情況的能力，能夠取得所從事工作崗位的低級職稱.再經過三年的老員工在職培訓,大部分員工即可成為所在部門的骨干，具有中級職稱,可獨擋一面。根據個人資質和努力程度的大小，再經過三-四年之后,部分員工可以向更高層次發展，能夠取得所從事工作崗位的高級職稱,成為技術專家或管理人才。2、技術工人成長速度：新入職員工即有一定的實際操作施工技術，經過兩年的一線工作可積累大量經驗,成為技術過硬的骨干工人。經過四年以上的工作，部分技術工人可成為某一領域的技術精英，能夠取得所從事工作崗位的技師證.根據個人資質和努力程度的大小，五年之后部分技術工人可向更高層次發展，參加再教育和培訓，成為技術專家或管理人才,能夠取得所從事工作崗位的高級技師職稱。第六章內部見習，崗位輪換第二十二條內部見習目的增強基層廣大員工對本部門其它崗位的認識和了解，提升基層員工綜合素質和能力,為項目部培養和儲備中層管理人才。第二十三條適用對象管理崗位的基層員工和一線生產骨干工人。第二十四條見習人員的定位見習人員以學習、調研為職責，參與見習崗位具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，見習人員應參加涉及見習崗位的有關會議,并承擔相關工作任務，在見習業務上接受見習崗位主管和部門領導的管理.第二十五條見習周期見習周期由派出崗位主管與見習崗位主管協商確定,原則上每月累計工作時間不能低于兩天。第二十六條工作開展方式1、見習人員在本部門其它小組見習的工作計劃由部門負責人與見習人商定,并由部門負責人考核.2、一般情況下，見習人員應采取每半天到見習崗位工作，另半天回原崗位或原部門工作的方式。第二十七條內部見習人員管理1、人事關系：見習人員人事關系仍然隸屬于原工作崗位所屬小組。2、審批程序：各部門提案，項目部經理層審批。第二十八條輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養潛質的管理人員、技術專家，目的在于為項目部培養綜合能力較強的復合型的管理人員。第二十九條輪崗周期輪崗周期原則上一般分為一個月、兩個月和三個月三種，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。第三十條輪崗人員比例（年度）技術管理崗位序列人員每年不低于60%，輪崗的前提條件是必須勝任本職工作.第三十一條輪崗與晉升的關系項目部中層管理人員必須在輪過兩個以上崗位才能晉升為高層管理人員（特聘人員除外）。第三十二條輪崗審批跨部門輪崗由各部門提議，項目部領導班子確定審批。第三十三條輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給項目部領導班子，作為績效考核的依據。2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。3、接收輪崗人員的部門應當為輪崗人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排輪崗人員的工作。第七章人員培養情況的考核第三十四條考核人員培養情況的目的增強各部門人才培養意識，促使各部門明確人才培養的重要性和緊迫感。篇五:人才培養計劃公司人才培養方案1、總則第一條：目的建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃,合理地挖掘、開發、培養公司戰略后備人才隊伍,建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供智力資本支持。第二條:原則堅持“內部培養為主,外部培養為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。第三條：人才培養目標公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策,即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條:人才培養組織體系公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和各項目組作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。第五條:主要內容本管理辦法由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。2、戰略人才培養體系的構成公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃"和“精鷹計劃"和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。第六條：“雛鷹計劃”該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業務骨干.第七條：“飛鷹計劃"該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人.第八條：“精鷹”計劃該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理干部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。第九條：“雄鷹計劃”該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰略擴張作好準備。通過上述四個計劃,逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才.關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才.3、戰略人才的甄選第十條：目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第十一條：甄選條件進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。第十二條:甄選工具1、《戰略人才推薦表》（見附件一）2、《職業錨（職業傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）3、《管理人員能力評價表》（見附件三）4、職業滿意度測試（見附件四）5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》（見附件五）第十三條：甄選程序對于公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單,然后由總經理確認戰略人才庫入選人員名單.4、戰略人才的培養模式為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對戰略人才采用下列兩種培養模式：第十四條：復合型經營管理人才培養模式對于復合型經營管理人才，公司采取寬口徑培養模式，即采用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。第十五條:業務/管理型專才培養模式對于業務/管理型專才，強調又紅又專,在業務線和管理線上深度培養.公司采取線**叉培養模式，即采用：業務或專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。5、戰略人才的培養方法為了保證人才培養的針對性、有效性,公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員采用不同的培養方式。第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養.具體內容如下：第十六條：內部導師根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》,對列入“雛鷹計劃"的人員進行培養。第十七條:在職培訓凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養.第十八條：外部培訓根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作為公司戰略人才進行培養。第二部分:對于列入“飛鷹計劃”的人員對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：第十九條：內部導師根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》,對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養。第二十條：崗位輪換1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養中層管理人員,所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范圍:本部門內部不同崗位間的輪換。4、輪崗周期:輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。第二十一條：內部培訓凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。第二十二條:外部培訓根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃"的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議,凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養.具體內容如下：第二十三條：內部導師根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養。第二十四條：崗位輪換1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換.4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案.6、輪崗人員的管理:部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。第二十五條:內部培訓師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師,并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。第二十六條：內部培訓凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分.規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。第二十七條：外部培訓根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓,但必須與公司簽訂相應的培訓協議,凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。第四部分：對于列入“雄鷹計劃"的人員對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養.具體內容如下：第二十八條:崗位輪換1、輪崗目的:由于雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經理級或副總經理（公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況.運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監理部、招標部，針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。2、輪崗前提:輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種,具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。5、輪崗審批:部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。第二十九條:內部培訓師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃"的公司戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。第三十條：內部培訓凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公