一、什么是KSF?市場上現在天天在宣揚是由某老師自創的KSF（公眾號翻譯為全面績效薪酬法）即關鍵成功因素法（keysuccessfactors）,原來是信息系統開發規劃方法之一，是1970年由哈佛大學教授WilliamZani提出。關鍵成功因素KSF后來經常被用于提取績效指標，在提取績效指標時探討可以從哪些關鍵成功因素進行。KSF法是自上而下分解，也是戰略型方法之一。2014年，三茅網的一位老師劉晨就發表過關于如何利用KSF法提取績效指標，簡單來說，KSF與KPI是相輔相成的，正如劉晨老師所說，大多數的中小企業經常會用年度總業績指標替代戰略，我的個人理解KSF的宗旨理解：通過研究企業里要獲得戰略目標（或年度總目標）應該從哪些方向著手。再次拿著名的BOBO老師減肥案例來說，假設BOBO老師的戰略總目標是成為維多利亞的秘密的走秀模特是”代表著戰略目標實現“，那么KSF法就是要思考1、我要如何才能實現這目標？（減肥成功、整容成功、找到經濟人、進了圈子、完成法國進修等等）2、我需要在哪幾個方向達到目標并獲得成功就證明我實現了這個戰略目標？（已經被邀請去參加走秀選拔、已獲得邀請有資格走秀、已獲得維多利亞的秘密的大翅膀等等）3、如何評估我成功了？哪幾個指標？（可量化、可理解、可用的評估指標：體脂率、體重、三圍、長相、頭發、皮膚等）也就是四個層面的思考：一、企業的愿景目標是哪個方向？二、企業里的各組織各部門如何到達那個方向？三、各部門各組織為了到達這方向需要在哪些方向做到成功？（SMART）四、我們用什么樣的指標能評估是否成功？（成本降低率、員工維持率、資產利用率、客戶滿意度等等）二、什么是市面上一直在說的KSF之全面薪酬績效模式？好了，KSF這個自上而下的戰略分解法（可用于績效指標提取）的原理方法解釋完，現在我們來看一下現在市場上的全面績效薪酬法。先看示例再分析：示例一、某企業就麟金堀蛀舸式方察（月康）中內：生產組代考核國標K1K2Ic3K4K5K7崗位麗:蜩1羽軍生盧盧值總理出軍軍門成本濟用事及時交貨率【9時艮工主動流能人的月新枸成及例1.00%）0.25D15D4C.20.1DIIJ.1占比金醺125D7505001DDD5DD5005DD15公司平面點400000420000"08叫0.03S0月6450.1S樊M制度母親1QQQQ顯妾30000每降低0.05%田上升0-O5%后上升0?D5%田密1每月ciy法JU蛔■蛔30蛔1D期10期8場勵8蜩5芯司刻度等少10000等少30000年上升0.05%由降低0.05%督降低O.OSfe串少1年月流失1口折尺度少發25少發少發S少發6少箍6甥fe4當且1iH=先南一^圜訪計?海到的曲周曲亍筒單相機即可.示例二、前肺至陋依*式下的臬企業人臉理嗇岫裒薪研婚構K1K2K3K4K5K6慢卻世K訃指標第司息鑄百戴昭聘〃嵌成本費用率幡心人員但有人也席用期員工白帶轉正軍的博爭砧在月薪中的占比一5%統25%2嘶15%單憔決金做3501750175014007WL050平新疝500《麻］口人3.80%便術研度人良：和人職第囹位人員：5A納?座列入曷：20A75%1,符合誑肥S5勝任力與為2,服從工信｛翻班朝注）公司總制后腐達標到300萬物充口元，?S過5萬，堂而5n每招啊員工1人，獎勵『院的招聘主―人品,獎對粕元每招聘息功沒理1人，婆府18阮在礪3月為至曳wmiwr蜩1D0元達標全發俁函核心員工等1鼬口1人可蜩8阮邊標全俄4WJ5%r可比勵1DO元鼻幕i考班通過翻勵淺當公司總轉告域招過60。萬元,的酹萬,元少域年下降5方元,劈處元用月應入職乘A朋人曷零一人,少袁】防年超過口工務.少發1Q0元糕心曷工每儂■1人,3月少覆90元好自兩5%.少發IOOtd累商號植未通工員艮工手冊，3通*于發看完這兩張表，我們來拆解一下所謂【薪酬全績效模式】是什么意思。請各位小伙伴在往下讀之前一定要先認真研讀上面兩張表格?，F在市場上某老師的公眾號以及一些課程都會推這個KSF薪酬全績效模式（為防止有人說我做廣告，我不能說）這個方法與哈佛教授研發的KSF法有一定關系，但只是利用了其中一小部分原理，算是【薪酬全績效模式】的前傳，因此我對于把這個方法叫成KSF是抱有一定的疑慮的。50,我在此文中只以中文名稱相稱：薪酬全績效模式。我個人感受是：【薪酬全績效法】是掛了一個關鍵成功因子與價值管理工具的原理這個“帽子”，直接將薪酬設計為"績效“同體，利用哈佛教授的KSF關鍵成功因素分解原理，拆解出每個崗位“影響成功方向的關鍵指標',然后將績效指標直接變成薪酬結構中的一部分，成為薪酬的”浮動薪酬“部分，這些浮動薪酬如何浮動是根據每個月每個薪酬項目（也就是績效指標）的BEP,盈虧平衡點決定。可以這么理解1、先針對每個崗位分解KSF關鍵成功因素方向與目標；2、再找到這些方向與目標的盈虧平衡點；3、直接將獎金設計進薪酬，以做成關鍵成功方向或者目標達成后的獎勵手段，從而實現員工激勵；三、薪酬全績效模式的特征分析薪酬全績效模式對外宣傳的六大特征如下：1、同崗不同薪，多勞多得；BOBO石榴姐分析：只要績效指標分解得當，績效設計到位，基本都是同崗不同薪，多勞多得，本條特征似乎有些雞肋；2、不需要保密機制，公開公平透明；BOBO石榴姐分析：本條是一條優勢，但無論是否采用這個模式，要想實現本條特征，均都要滿足幾個條件：（1）薪酬結構劃分明晰且公開公平透明；（2）必須要有公開公平的崗位評價過程及結果；（3）績效提取（包括KSF關鍵成功因素績效）過程、指標、結果也為公開公平；因此這樣看來，本條特征并不是這個模式獨有的，而是只要你能實現上述要素，無論是否采用這個模式，基本都可以將績效與薪酬均公開公平透明；3、強調高彈性，與績效及價值直接相關；BOBO石榴姐分析：將績效指標完全量化，過去是用績效考核表實現打分過程，現在直接體現在做薪酬表的時候，完成評價過程，從理論上來說，確實更少一步，也就比過去更有彈性，在過去要想實現高彈性，指標需要完全量化，再體現成浮動薪酬的占比，現在少了一個環節，就直接在贏虧平衡點做評價，高則更高，低則更低，本條特征符合模式特征。4.在機制框架內，薪酬有持續自動增長力；BOBO石榴姐分析：我個人理解這句話的意思是，在這個模式范圍內，薪酬有持續自動增長空間，本條似乎與上一條是一樣的。因為績效高彈性，超過贏虧平衡點，員工完成指標越多，自然薪酬也拿的越多，所以本條特征與大多數能優秀完成績效考核的企業的特征是一樣的。不算完完獨有吧。5.員工收入、個人價值、企業效益保持平衡及一致；BOBO石榴姐分析：本條特征要點個贊，因為利用關鍵成功因素分解出的指標不通過”績效工資”的浮動占比，而是直接在薪酬項目中體現，且結合了每個KSF關鍵成功因素的平衡點，這樣確實更容易將員工收入、個人價值、企業效益保持一致，漲跌均一致。6.員工為自己而做，認可利他共贏。BOBO石榴姐分析：這條應該與上一條差不多意思？但可以再次強調一下，這條確實是這個模式的特征之一！在很多地方，將這個【薪酬全績效模式】就直接寫成KSF,并且與KPI進行對比，我個人認為也不能完全說對。因為KSF依然是基于戰略分解層面的方法，而這個已經超過了KSF，其中一個環節是KSF的環節，但包括的內容會更多一些，例如薪酬的設計等。有的地方將這個與KPI對比時是這樣寫的：關鍵成功要素（KSF）法關肄繾效指標（KPI）法實現企業愿景-關注長遠實現流程績效-關注近期圍繞戰略目標要素定指標圍繞崗位職貢行為定指標市過程：監控是否正在完成目標重結果：設定目標戶化結果指標「?人私為有一些不對融合考核：公司和員工績效同步把激勵設計成工注城法考核：只向員工要結果工資是工資，激勵另外考核發放員工主動，考核工作?小大量處理數據，考核工作量大我認為這個表是有失偏頗的，原因有以下幾點：1、關鍵績效指標法就是圍繞戰略分解的，可以是長期戰略，也可以是流程，更可以是短期戰略。并不可能只是關注近期；2、關鍵績效指標KPI的考核方法也可以有過程指標與鼓勵型指標，這個要看戰略分解時從哪個角度進行；3、KPI的考核工作量確實不小，但這個【薪酬績效全面法】似乎更大（捂臉），每一個人在計算工資的時候都要計算一次所有的指標。若只從薪酬獲得的步驟上來說，是贏了一步，因為直接在計算工資的時候就變成了計算績效，其實做KPI也就是多了一個先計算出績效分，再去做工資。四、薪酬全績效模式的步驟解析現在最多去講這個模式的步驟如下圖KSF設計操作流程（步步指引）KsFKsF八大步驟我們通過這張圖會發現，這其實與傳統的績效考核與薪酬結合的步驟是異曲同工之妙。（此處并非指那些為了考核而考核，拍拍腦袋，網上當一當考核制度的考核，而是指真正從戰略開始分解、提取指標、重新拆分薪酬實現激勵的薪酬與績效制定流程）首先是要有崗位評價，為了確定崗位價值，在這個模式下，也可以在薪酬中設計非浮動或者非K的薪酬，比如崗位津貼等。提取數據則是在任何一種績效考核指標提取時要做的事件，否則還是會論于形式主義的績效考核或者”紙上談兵“。后面的指標確定就是對應KPI指標確定。后面的兩項比較重要，定位彈性與力度設置，也就是在整個月度薪酬中，不同的K會占比多少，又應該有多少彈性，這與KPI績效考核法時，績效工資占整個薪酬中占比測算與績效考核各指算是一樣的，均是需要考慮彈與力度問題。那么唯一有差距的就是”平衡點“問題。在傳統的將績效考核計算出來再體現到薪酬中的這個，并沒有去考慮員工拿到多少，企業效益是上升最多，或者是企業、員工雙贏，這一點上來說，這個模式是極佳的。至于最后的兩個步驟可以說與傳統實施績效與薪酬一般無二了。五、關于薪酬全績效模式的小總結關于這個模式，僅代表個人觀點，我有以下想法：1、這個模式會比傳統的KPI更具有激勵性，原因是因為在準確的預測了平衡點之后，將員工的薪酬與績效中的K直接掛鉤，超過則漲，未達標則扣，容易讓員工理解，“看起來“會較為”公平合理”；2、薪酬全績效模式的實施環境與優秀的傳統KPI實施環境是一樣的，都需要有合理的崗位評價，合理的績效提?。男㎏，哪些努力的方向），但是因為薪酬全績效模式會更聚焦于4-6個K當中，就會讓企業更聚焦于KPI中的K，就不會為了“湊考核表”，而多提取一大堆沒必要的指標，只聚焦于企業最希望這個崗位員工要實現的K；3、這個模式要想實施的前提是：（1）K要找準，方向要找對，因為這是真正意義上的 K，相對于幽，我們可能還可以利用其（的指標曲行調整，但如果用這個模式，一旦 K決定錯了，方向錯了，員工的努力也就全部白費，沒有調整的空間了，因為這個模式的根本核心就類似員工月薪有80%-90%都是“浮動績效工資”，員工的月薪可能浮動更大，干的好拿的更多，干的不好，扣的也更多，但每一個K獎多少、扣多少才能在這個平衡上實現企業與個人雙贏，必須要準確，并獲得企業員工與企業老板、管理層的一致認可，否則會繼續輪于形式，甚至更“作”、更形式；（2）平衡點一定要找準，否則越獎勵越虧，或者扣的太少，起不到激勵效果。平衡點的尋找是一個難點，一般企業需要花費一定的精力與數據分析、測算能力并獲得大家一致認可。（3）薪酬全績效模式比較合適于員工的文化不用太高，也不需要和員工做太多解釋性的中小企業，例如：服務業、零售業或者其他小微企業。因為在“解釋”上，這個方法更容易讓員工理解為公司沒有績效，或者是公司就是是讓我們多干多得。BUT，其實HR自己或者是懂一些的應該一眼能看出，這其實就是把績效直接掛在了薪酬，可以說比傳統的績效更彈性，相當于一個月7000元至少6000是被“績效考核中”。（大家自己想想是不是這個原理？）總后加一句吧，如果你的管理環境不錯，各個環節也都能完成，用不用這個模式，或者用傳統的其實都可以解決問題，不要特別迷信某一種方法，比如有一陣特別迷信OKR一樣，沒有任何一種方法是萬能的，我特別看不得一些人把一種方法吹成天上有，地上無的萬能藥，那是不可能的。也沒有一種方法是沒用的。關鍵是看過程，如果還是拍拍腦袋訂K，胡亂抄抄訂平衡點，你用什么方法都一

定是“流于形式、只考不管、為考核而考核”，說到底，考核與薪酬是一定要相合的，要做績效就一定請重視過程，不要只關注結果。最后，我放一張在網上百度到的這個模式的一張圖片，通過這張圖片我們可以明顯發現，這樣分誰的錢、憑什么分錢、如何分錢等話語，是不