工具與方法概述與基本框架工作手冊B本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。0麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內在的思維邏輯善于解決問題的能力通常是縝密而系統化思維的產物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創造力，反而會助長靈感及創造力的產生。1分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額

市場增長低

波士頓矩陣幫助多種經營的公司確定：哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產品、企業單位或其他要分析的單位。就每一個要分析的產品或企業單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數據計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產品/企業單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據波士頓關于矩陣內現金流動和每一象限內產品/企業單位業績的假設，對公司業務組合進行評估2分析工具之一：波士頓矩陣（續）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份額高增長、高相對份額。處于產品生命周期的成長階段。盡管現金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大量現金，可用于投資明星產品和問題產品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現金流動較差，需相當數量的現金以維持份額。在問題產品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。由于競爭地位差，其現金流動慢，還常常出現負數。可以考慮放棄該產品，把資金轉而投向問題產品和明星產品

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分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產只有一些無形資產有關鍵無形資產行業吸引力中**高*憑借現有資產的競爭地位AKBGJIEHLFMDC現有業務新業務4謹慎進入市場選擇性成長全力奮斗保持優勢有限收獲選擇性補充全面收獲有限擴充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進行業務組合管理（市場吸引力）高高中中低低（企業競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產業內的企業只有自身實力的不同，而不存在外部環境的區別，事實上具體企業層次上的外部環境與整個產業層次上的外部環境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環境的因素，沒有直接體現關系未來長期趨勢的企業內部能力因素和產業發展階段的特征。5分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經被現有競爭者毀壞了果園矩陣6分析工具之四：關鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素市場分析法關鍵成功因素是指那些在行業中占重要地位、對企業競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素7行業結構規模經濟腹地連接營運效率比較法：比較與本行業成功企業的差距及其原因市場分析法：運用細分市場的原則，分析關鍵性的市場和具有戰略意義的產品

關鍵成功因素分析方法在港口行業的運用

行業分散程度降低可以保持高回報香港港口業求大于供帶來了高回報(1999年HIT投資資本回報率為16%)客戶服務需求供應鏈總成本降低固定成本高，要求大規模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規模客戶需要專業服務一體化的營運效率保證價值的獲取8寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關系良好的品牌和市場營銷有效而完善的服務覆蓋人事管理極強的系統開發能力，通過建立內聯/外練網絡，開發并不斷完善系統軟件，進入高利潤的信息物流服務領域80%的客戶為需求較大的知名外資企業，如飛利浦、寶潔、聯合利華、雀巢、百威、沃爾瑪等根據客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良的合作伙伴關系好通過為知名企業提供一貫的良好服務逐步建立信譽通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳提供包括實物和信息兩方面的物流服務服務范圍涵蓋供應鏈全程在全國設有40多家分公司從而實現全國的市場覆蓋，并正向國際市場進軍重視人才的招聘與培訓靈活的機制舉例9替代產產品進入/退出出壁壘供應商商的討價還還價能能力客戶的的討價還還價能能力行業盈盈利性性分析工工具之之五：：波特特的行行業結結構模模型10分析工工具之之六：：結構構-行行為-業績績模型型(S-C-P)技術突突破政府政政策/法規規變化化國內國際品位/生活活風格格的變變化外部沖沖擊結構S行業行為C生產商商業績P反饋需求有替換換的產產品產品的的差異異性增長率率動蕩/循環環性供應生產商商的集集中化化進口競競爭生產商商的多多樣化化固定/可變變的成成本結結構技術機機會供應曲曲線的的形狀狀進入/退出出障礙礙行業鏈鏈供應商商討價價還價價的能能力用戶討討價還還價的的能力力信息市市場失失效垂直市市場失失效營銷定價容量廣告/促銷銷新產品品/研研發分銷容量變變化擴張/合同同進入/退出出合并/資產產剝離離垂直整整合向前/向后后整合合垂直合合資企企業長期合合同內部效效率成本控控制物流研發組織績績效財務盈利性性價值創創造技術進進步人員招招聘目目標假設舉例11使用SCP分析行行業的的現狀狀與未未來SCP提供了了既相相互有有別又又相互互補充充的組組織框框架確定關關鍵問問題突出信信息差差距理解S、C、P之間的的聯系系目前結構S行為C業績P反饋歷史數數據SCP運用強強有力力的手手段預預測預預期外外部參參股對對行業業的未未來影影響對S最初的的影響響對C產生的的影響響對P最終的的影響響反饋效效應將來結構S行為C業績P反饋預期外外部參參股12分析工工具之之七：：波特特的價值鏈鏈哪些行行業哪類服服務？？供應鏈鏈哪些些環節節？地理覆覆蓋面面積？？A類服務B類服務C類服務環節1環節2環節3環節4環節5環節6行業1行業2行業313分析工工具之之八：：三層層面論論利潤時間第一層層面：：拓展并并確保保核心心事業業之運運作第二層層面：：發展新新業務務第三層層面：：開創未未來的的事業業機會會企業必必須不不斷地地開展展業務務增長長的各各種活活動；；必須以以對現現有業業務的的同等等專注注來關關心企企業未未來的的發展展方向向；需要當當前業業務、、新建建業務務和未未來可可選業業務之之間保保持協協調平平衡的的方法法14與增長長三層層面有有關的的一些些因素素關鍵成成功因因素評估標標準所需人人才能力注重績績效利潤投資資資本回回報率率(ROIC)企業經經營者者完全結結合現現況的的實力力平臺臺營造創創業環環境營業收收入凈現值值(NPV)企業創創建者者自行發發展或或從外外部取取得能能力獨特的的競爭爭優勢勢選擇權權價值值前瞻開開拓者者所需能能力可可能不不確定定拓展并并確保保核心事事業之之運作作發展新新業務務開創未未來的事業業機會會第一層層面第二層層面第三層層面15分析析工工具具之之九九：：內內部部因因素素評評價價矩矩陣陣（（IFE）對企企業業內內部部因因素素的的優優勢勢與與弱弱點點進進行行分分析析評評估估的的結結果果以以矩矩陣陣的的形形式式表表現現出出來來，，形形成成內內部部因因素素評評價價矩矩陣陣。。關鍵鍵內內部部因因素素權重重評分分加權權評評分分優勢勢弱點點總計計注：：評評分分值值涵涵義義：：1=重重要要弱弱點點；；2=次次要要弱弱點點；；3=次次要要優優勢勢；；4=重重要要優優勢勢1.2.n.1.2.n.1.016分析析工工具具之之九九：：內內部部因因素素評評價價矩矩陣陣（（續）從企企業業內內部部的的幾幾個個方方面面給給出出數數十十個個問問題題，，從從中中選選出出10-20個個關關鍵鍵因素素，，包包括括優優勢勢與與弱弱點點兩兩個個方方面面———根據據上上述述因因素素在在產產業業中中對對成成功功影影響響的的大大小小確確定定其其權權重重，，對對企企業業在在因因素素上上的的表表現現給給予予評評分分，，企企業業得得分分最最高高為為4分分，，最最低低為為1分分，，平平均均為為2.5分分，，加加權權分分數數之之和和就就是是企企業業的的加加權權總總分分———這一一結結果果越越是是高高于于2.5分分的的平平均均值值，，越越接接近近于于4分分，，企企業業的的內內部部因素素就就越越有有優優勢勢。。關鍵鍵因因素素的的確確定定至至關關重重要要，，主觀觀的的偏偏差差將將導導致致偏偏頗頗的的結結論論和和錯錯誤誤的的行行動動17分析析工工具具之之十十：：外外部部因因素素評評價價矩矩陣陣（（EFE）通過過外外部部因因素素評評價價矩矩陣陣對對企企業業外外部部的的經經濟濟、、社社會會、、文文化化、、人人口口、、環環境境、、政政治治、、政政府府、、法法律律、、技技術術和和競競爭爭等等因因素素進進行行歸歸納納和和評評價價。。關鍵鍵外外部部因因素素權重重評分分加權權評評分分機會會威脅脅總計計注：：評評分分值值表表示示企企業業對對各各因因素素反反應應的的程程度度：：1=反反應應很很差差；；2=反反應應為為平平均均水水平平；；3=超超過過平平均均水水平平；；4=反反應應很很好好1.2.n.1.2.n.1.018分析工具具之十：：外部因因素評價價矩陣（（續）從前述幾幾個方面面，選擇擇10-20個個反映機機會和威威脅的關關鍵因素素——對企業在在機會和和威脅上上的反應應進行評評分，并并賦予每每個因素素以權重重，計算算出每個個因素以以及企業業的加權權總分。。企業得得分最高高為4分分，最低低為1分分，平均均為2.5分——企業外部部因素總總加權分分，越是是高于2.5分分的平均均值，越越接近于于4分，說明明企業越越能有效效利用機機會并將將外部威威脅的的的潛在不不利影響響降至最小。。關鍵性因因素的選選擇很難難保證其其客觀性性機會和威威脅往往往是一個個事物的的兩個方方面，通通常很難難形成一一致的意意見19分析工具具之十一一：內部部-外部部矩陣（（IE）內部-外外部矩陣陣用9個個方格表表示企業業各業務務部門的的競爭地地位，用用于多部部門企業業業務組組合分析析及競爭爭戰略研研究。IE矩陣基于于兩個量量值，即即IFE加權總分分作為X軸以及EFE加權總分作為為Y軸，分數分為為三個等級：：3.0-4.0代表強強勢地位、2.0-3.0代表中中勢地位、1.0-2.0代表弱弱勢地位，在在兩個數軸上上的3個等級級形成了9個方框，根據據各業務部門門的加權總分分可以確定其其在矩陣上屬屬于哪個方框框IFE加權總分EFE加權總分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875420分析工具之十十一：內部-外部矩陣（（續）127356984處于1、2、、4格的業務務部門可以視為增長型和和建立型的部部門處于3、5、、7格的業務務部門屬于維持型部門處于6、8、、9格的業務務部門是衰退型的部門競爭力強的企企業應能夠使使業務組合中的各業業務部門處于于矩陣的第1格或其其附近內部-外部矩矩陣也只是利利用了部分信息，在一定定程度上描述述了企業各業務組合以及及企業整體的的相對競爭態勢可選戰略略21-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進取競爭防御分析工具之十十二：戰略地地位與行動評評價矩陣FSESISCA橫軸代表兩個個內部因素縱軸代表兩個個外部因素根據企業的不不同，其軸線可代表不同同的變量組合合給選定變量一一定的評分，，求出各數軸所所有變量的平平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，，得到X和Y的值，其交點點和原點連接形成一個向向量向量所在的象象限就表明企企業應采取的的戰略22分析工具之十十二：戰略地位與行行動評價矩陣陣（續）戰略地位與行行動評價矩陣陣軸線變量可可根據企業的的不同情況有有不同的變量量組合。財務優勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現金流量退出市場的方方便性業務風險競爭優勢(CA)市場份額產品質量產品生命周期期用戶忠誠度能力利用率專有技術知識識對供應商與經經銷商的控制制環境穩定性(ES)技術變化通貨膨脹率需求變化性競爭產品的價價格范圍市場進入壁壘壘競爭壓力價格需求彈性性產業優勢(IS)增長潛力盈利潛力財務穩定性資源利用資本密集性進入市場的便便利性生產效率和生生產能力利用用率內部戰略處境境外部戰略處境境23分析工具之十十三：大戰略略矩陣低高高競爭地位市場增長低大戰略存在波波士頓矩陣和和通用電氣矩矩陣類似的缺缺陷大戰略矩陣是是制定備選戰戰略的常用工工具，主要依依據市場增長長和競爭地位位評價結果來來確定可選戰戰略。由市場增長和和競爭地位的的高低組合可可以形成四個個象限。處于不同象限限的企業和業業務，可選戰戰略也有所不不同。24分析工具之十十四：定量戰戰略計劃矩陣陣定量戰略計劃劃矩陣是一種種分析比較可可選戰略以確確定可行戰略略的矩陣。在在分析得出的的可選戰略中中，根據戰略略對各關鍵因因素的影響（（戰略吸引力力）、權重，，得出其總分分，從而作出出戰略選擇。。關鍵外部因素素權重AS備選戰略戰略1戰略2戰略3TASASASTASTAS關鍵內部因素素123n123nAS=吸引力分數；；TAS=吸引力總分；吸引力分數：：1=沒有吸吸引力；2=有一些吸引引力；3=有有相當吸引力力；4=很有有吸引力25分析工具之十十五：競爭態態勢矩陣（CPM）用于確認企業業以及企業主主要競爭者的的優勢、劣勢勢和相對競爭爭地位。關鍵因素權重評分加權評分總計注：評分值表表示企業對各各因素是否作作出了有效的的反應：1=弱；2=次次弱；3=次次強；4=強。為了了簡化，只列列出5個關鍵鍵因素，比實實際矩陣中的的因素少得多多。1.0評分評分加權評分加權評分被分析企業競爭企業1競爭企業2市場份額價格競爭力財務狀況產品質量用戶忠誠度舉例26分析工具之十十五：競爭態態勢矩陣（續續）競爭態勢矩陣陣與內部因素素評價矩陣和和外部因素評評價矩陣的評評分、權重、、加權總分確確定方法相同同——不同之處在于于：基于比較而涉涉及的競爭企企業不止一個個；比較內容包括括企業內部和和外部兩個方方面；關鍵因素更為為籠統，不包包括很具體的的硬數據，而而且可能集中中在內部問題題；對外部因素不不再像EFE那樣分成機會會和威脅兩類類；競爭企業在相相同的因素上上進行比較。。競爭態勢矩陣陣只是利用了了部分信息，，在一定程度度上描述了企企業的相對競競爭態勢27分析工具之之十六：優勢-弱勢勢-機會-威脅矩陣陣(SWOT)機會-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優勢-S弱勢-W威脅-T優勢項目弱勢項目利用機會克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優勢回避威脅發揮優勢利用機會SOWOSTWTSWOT矩陣是制訂訂戰略的匹匹配階段的的分析工具具。這個矩陣是是在內部、、外部關鍵鍵成功因素素確定的基基礎上，根根據判斷結結果將內部部優勢與弱弱勢、外部部機會與威威脅分別列列出，由內內部與外部部的兩種狀狀態以及相相互匹配關關系，形成成了左列四四種不同的的組合。28分析工具之之十七：邏邏輯樹(問問題樹)它能保證解解決問題的的過程的完完整性一個概念性性框架它能將工作細分分為一些利利于操作的的部分確定各部分分的優先順順序明確地把責責任落實到到個人一個系統性性的分解過過程它是所界定定的問題與與議題之間間的紐帶紐帶它能在解決決問題的小小組內建立立一種共識識“確定范疇疇”邏輯樹它是什么？？它有什么用用途？29邏輯樹的種種類將一項事物物細分為有有內在邏輯輯聯系的副副議題假設一種解解決方案，，并確認足足夠必須的的及足夠的的論據來證證明或否定定這種假設設說明可能的的決策和相相關的決策策標準之間間的聯系類型描述為什么使用用什么時候使使用將問題分解解為可以分分別處理的的利于操作作的小塊較早集中于于潛在的解解決方案，，加快解決決問題的進進程確認對目前前要做的決決定有關鍵鍵意義的問問題在解決問題題過程的早早期，這時時還沒有足足夠的可以以形成假設設的基礎當對情況有有足夠多的的了解，能能提出合理理的假設當對事務及及其結構有有良好的理理解，并可可以將此作作為溝通工工具議題樹假設樹論據一論據二論據三是否樹??是否是否建議一建議二建議三* 也稱為為演繹樹或或分解樹等等。