廣船國際股份有限公司

物資管理優化方案初稿2004年6月18日目錄物資管理優化建議附件一供應商管理基本運作流程附件二通用流程參考針對物資診斷報告中所提出的五個層面的問題，新華信顧問將提出改善建議在戰略實施過程中物資管理的作用及定位不明確物資部應該承擔何種職能基于主要職能，物資部門內部的優化設置是怎樣的主要的管理流程的運轉狀態怎樣其他影響組織運行的因素有哪些戰略實施管理物資職能分解組織優化設置內部物流運轉其他潛在影響改善建議將圍繞五個層次進行分析從長遠看物資的集權管理勢在必行，在企業現實的約束條件下應該分步驟進行逐步實現物資決策職能與功能職能的分離，配合物資分類進行分權分級管理；并考慮將外部物流系統與內部物資管理進行分離改變根據工作環節設置崗位的做法，建立各崗位的級別分類，形成人才梯隊重新建立物資信息系統，加強基本數據的收集、整理；合理調整基本流程建立績效管理制度，建立人才長期培養的機制戰略實施管理物資職能分解組織優化設置內部物流運轉其他潛在影響并確定了近期、中期及遠期的改善目標近期中期遠期目標目標目標備注備注備注導致目前物資工作被動的主要原因在于—基礎數據信息缺失，決策者缺乏依據，要從根本解決問題必須痛下苦功優化基本職能，加強基礎工作，重視供應商管理，信息分析工作環節，完善物資基本工作鏈物資管理集中控制，配合公司戰略進行組織結構調整，與造船事業部相分離，建立完善物資信息系統（公司整體）配合公司既定戰略，建立統一的采購平臺，同時形成較為完善的物資管理系統，物資部門職能調整最好是與公司整體調整同步建立物流系統，統一控制公司所有物資，包括造船及其他物資，形成真正的物流、采購、集配平臺形成真正的物流系統，對資材進行統一控制實現成本優化及競爭優勢從發展的趨勢看廣船國際應該考慮將外部物流系統與內部物資運行管理進行分離資材需求外部物流系統內部物資管理對物資需求清單的計劃產生過程的控制由設計、生產的結果及特點導致對資材需求提出各項要求，例如：緊迫、時間、批量等等資材計劃確定及分解供應商管理及信息收集物流系統整體控制采購執行物料運行控制物流領用管理倉庫管理其他（來貨質量等）結合問題層級及時間的緊迫性，新華信顧問對措施進行了歸類物資問題戰略定位職能確定內部結構流程運轉其他問題重要問題次要問題重要問題次要問題重要問題次要問題重要問題次要問題重要問題次要問題職能與位置匹配承擔公司所有資材職能缺失誰承擔職能職能履行不力調整結構環節跟蹤督促流程徹底再造績效激勵其他問題時間緊迫性近期中期遠期近期近期中期近期遠期中期近期措施明確物資部配合公司整體戰略組織機構調整逐步脫離造船事業部明確物流將來的發展方向是承擔所有資材管理控制，形成物流中心著手開始進行供應商管理等基礎工作；并考慮外部物流系統與內部物資管理系統的清晰分離根據物資分類分級承擔此項工作；如何通過人員隊伍的建設解決這個問題明確工作要求及崗位職責，開展績效管理配合公司整體進行內部組織結構調整,加強統一編碼的信息化平臺的建設，加強目前業務流程的監管力度配合物流中心建立進行徹底流程再造開展績效管理工作、職業發展規劃設計形成物資部診斷解決問題的優先次序圖近期中期遠期著手進行供應商管理物資分類等工作明確崗位職責進行績效管理加強目前流程運轉監管加強信息化平臺建設人才培養職業發展規劃1信息化優化物資部脫離造船事業部物資部內部組織結構變動23徹底流程再造形成物流中心4567近期的工作重點應該是績效管理和人才培養等基礎工作，作為物資職能的重要方面供應商管理應該引起公司的足夠重視近期著手進行供應商管理物資分類等工作明確崗位職責進行績效管理加強目前流程運轉監管加強信息化平臺建設人才培養職業發展規劃123本次項目工作物資部日常工作主要分析工作近期中期遠期本次項目工作以目前的物資人員狀況很難承擔物資流程優化改進的目標，需要通過多種手段解決這個問題培訓充實轉換工作思路，改變工作態度、行為方式業務知識系統培訓從外部物流與內部物資管理兩個方向培養人才內部人才充實，調配補充熟悉造船設計、生產，適合物資工作的人員外部人才引進借用外部專業機構的力量相結合近期中期遠期物資工作中存在一個斷裂的環節——“前期分析”，正是這個原因使決策人員無法了解信息，執行人員缺乏工作依據

職位技能管理職責

負責物資采購的高層領導采購經理采購人員支持人員供應商關系管理談判技能合同的法律知識采購戰略采購流程財務分析談判技能合同的法律知識采購政策和程序采購流程計算機能力熟悉造船生產了解用戶需求了解產品技術性情況采購流程計算機能力總體監督管理戰略性計劃項目管理項目管理總體監督管理

（基礎）戰略性計劃（基礎）制定成本/收益目標項目管理最終談判管理項目的產品組合確保目標實現談判小組緊密合作協助分析溝通/實施市場研究技術輸入分析日常供應商管理支持人員正是目前整體采購的斷裂環節，缺乏對市場信息的研究、供應商日常的管理，，加強支持人員的力量和工作力度，可以逐步減輕中高層領導的壓力近期中期遠期針對這個問題新華信顧問提出了兩種解決方案，結合公司實際新華信顧問更傾向于將物資分類處理，這樣有利于整體工作的步驟性推進方案一方案二可以考慮先將一部分重要物資（A、B類）篩選出來（主要標準是金額大，對納期十分重要）進行專門的管理；設置專門的人員對此類物資的采購策略、供應商管理、市場信息跟蹤管理優點：一方面對物資整體職能分離做準備，一方面可以加強關鍵點控制缺點：仍然要與物資部進行合作，加大工作的協調力度強化現有計劃員的職能，加強基礎工作建設優點：工作協調性較小，對計劃員自身工作也有利缺點：很難從全局觀點進行工作，最好是在固定運行模式下進行不便監督管理，容易流于形式無論是采用哪種方案，目前物資工作中存在一個斷裂的環節——前期分析，要優化整體物資職能，公司需要考慮建立供應商管理評價、市場信息追蹤體系近期中期遠期基于方案一的組織設置和調整，便于控制對造船影響較大的關鍵資材組織設置調整理由專職部門造船事業部物資部供應商管理市場信息跟蹤物料、設備的納期計劃跟蹤處理造船管理部供應商管理市場信息跟蹤物料、設備的納期計劃跟蹤處理采購計劃執行將重要物資的供應商管理和市場信息跟蹤等工作交給造船管理部進行管理，有利于從整體把握造船進度，同時為物資部統一分離做好運行上的準備優點：一、控制力度加強，靠近決策層二、便于設計、造船等的協調工作三、從工時、物料等進行統一控制，有利于造船管理部的職能履行缺點：仍然是比較大的組織變動，有可能影響目前的運行近期中期遠期基于方案二的組織設置和調整，便于企業的穩定運行組織設置調整理由造船事業部物資部供應商管理市場信息跟蹤物料、設備的納期計劃跟蹤處理采購計劃執行物資部仍然承擔所有資材的供應商管理、市場信息跟蹤等工作；加強計劃員的職能意識，但需要設計出一套標準的工作規范和方法優點有利于穩定缺點容易流于形式，無法落實附注：也可以采用設置專人做此項工作，但容易導致機構臃腫近期中期遠期近階段的工作重點應該是從人員培訓、工作內容、組織及宣傳等方面進行準備人員培訓條件準備其他條件準備工作內容充實準備1、確定培養策略2、進行發展規劃3、專業知識培訓1、成本意識的細化宣傳2、戰略的宣貫3、培訓體系建設4、績效改善行為1、確定崗位職責范圍2、物資分類整理3、建立適合廣船國際的供應商管理模式近期中期遠期這樣就可以通過對供應商管理評價系統、績效管理體系，信息化系統的建設，能夠使公司從職能、人員激勵、硬件條件上滿足物資系統良好運轉的要求供應商管理績效管理信息化初期工作目標目標目標備注備注備注著手開始進行物資分類、供應商管理等基礎工作由物資部配合其他有關部門進行此項工作，重要的是建立管理系統，形成日常機制績效問題對工作的影響是全方面的，也是最根本，只有改變工作的效率和效果，才可以達到持續改進的目的通過績效管理、工作激勵加強人員主動性，對現有物資部信息化體系進行改造，改變目前信息滯后、缺失局面；并從制度上約束人員進行及時準確錄入公司信息化平臺沒有得到有效的利用，通過兼容統一的信息化平臺建立，改變目前人員的工作習慣近期中期遠期公司整體信息化平臺的建設也是目前需要亟待重視的問題，需要盡快通過平臺建設統一信息編碼，使得財務、資材信息順暢、合理、及時納期計劃合同與證書倉庫管理海關業務管理成本預測與分析基礎數據處理三月九旬滾動計劃雙周滾動計劃其他資材設備計劃合同/訂單處理進庫單據生成請款與付款處理證書管理單據事務處理倉庫臺賬與財務事務統計與資金輔助管理基準價格的維護目標成本分解落實設計成本分解落實歷史資料查詢月度成本預測與分析手冊備案報關單據處理保稅物資實時查詢出口退稅完工核銷財務成本統計財務信息了解近期中期遠期最終目標是流程合理、過程透明的評價決策機制（附件中對供應商管理的基本步驟進行描述）“需要做到供應商評估、選擇與考核、采購價格議價與修訂、執行采購作業、收料數量核對與收料質量檢驗相分立，整個采購過程要透明。A類物資由總經理參與決策小組議價決策（極為重要）B類物資由決策小組議價決策（造船重要物資）C類物資由物資部議價決策（造船重要物資）決策小組進行監督重要物資、設備的供應商管理、資料準備物資部供應商資料、基礎數據提供、供應商管理同一體系評價方法日常事務性工作的進行由物資部同其他部門共同來承擔監督執行近期中期遠期中期工作最理想的情況是在物資信息化建設較為完善的前提下，配合公司整體戰略調整對物資部進行全面組織結構調整中期信息化優化物資部脫離造船事業部物資部內部組織結構變動5物資部內外部組織結構應該同時進行變動，在總體結構不發生改變的前提下，調整其內部結構既解決不了根本問題，又可能帶來更多的困惑近期中期遠期新華信顧問將把工作重點放在目前問題識別、基本流程診斷，尋找造成目前物資部問題的潛在原因等方面（附件對物資一些基準流程進行描述，以便于將來細化運作）基于管理分析的流程優化基于信息系統的流程優化分析重點在于識別問題，理清思路，明確現階段應該處理的問題；尋找持續改進的方向，尋找目前可以進行改進的控制點；關心反映在流程中的潛在管理問題重點在于對功能的重組，首先基于對所有業務流程的全面懷疑，信息化實現的角度進行分析；并考慮和軟件結合的可實施性近期中期遠期物資管理流程需要充分考慮成功因素，確定流程目標，通過績效改善等實際工作，實現流程良好運轉流程目標成功因素衡量物資內部運轉系統、流程的幾個重要指標如下：有效反應時間——及時準確反應納期——納期完成運行速度——配合生產進度調節合適速度運行效率——減少重復環節，保證信息通暢運行成本——運行成本降低物資人員需要具備整體全局觀念保持工作的主動性和積極性應變經驗的積累與交流持續改進的機制物資系統的基本運轉沒有什么問題，崗位設置的初衷也較為理想，關鍵是忽略了實現這樣崗位職能的客觀條件，忽視基礎工作的進行（決策小組及產品主管的設定都是很符合工作要求和特性，但影響因素是功能缺失和人力資源不匹配）近期中期遠期原有基本工作流程基本合理但缺乏控制點，還是以滿足造船生產的短期需要為主要目標設計技術部門技術協議蘭本清單預估清單聯系單請示單生產部門納期計劃管理課產品主管分解、編制采購計劃物資部材料課、設備課：采購計劃詢價、比價招標公司訂貨決策小組開會決策物資部產品主管、計劃員計劃員簽訂合同供應商提供確認圖、工作圖供應商組織生產倉管課交貨、入庫損壞、被盜、拆套海關課報關提貨設計部門確認合同備案（管理課）部分物資部計劃員補訂、追貨報檢合格提供有關資料催確認圖、工作圖追蹤交貨期整理資料決定供應廠商價格簽訂合同發運近期中期遠期改進后基本流程考慮層級控制、減少不必要信息傳遞環節設計技術部門生產部門計劃員產品主管決策小組倉管課供應商海關課技術協議各類清單藍本資料重點物資管理人員編制計劃納期計劃準備資料聯系供應商組織招標部門領導準備資料聯系供應商組織招標產品分類評價決策評價決策簽訂合同合同備案確認圖工作圖確認有問題組織生產沒問題進口與否報關提貨交貨入庫問題不在于整體流程，而在于大量跟蹤協調工作計劃員跟蹤

領用是否補訂生產是否平庫查詢財務通知付款參與參與見附件2提供參考流程步驟近期中期遠期合同歸檔原有付款流程，最突出的問題是前期信息不共享，信息不及時、不準確計劃員合同托收承付員合同管理員課長部長造船財務倉庫到貨收到發票請款單簽字造船副部長造船部長簽字簽字簽字合同收料單紅聯發票請款單安排計劃付款20萬以內20-80萬以內20萬以上80萬以上周資金需求計劃編制提前準備近期中期遠期改進后財務付款流程，強調合同簽訂與付款監督的分離，加強執行情況信息溝通以及付款風險評估合同歸檔計劃員合同托收承付員合同管理員課長部長財務倉庫到貨收到發票財務總監總經理合同收料單紅聯發票付款通知周資金需求計劃編制提前準備合同執行情況記錄合同執行情況記錄付款風險評估審核大額款項是否需高層審批審批是審批安排付款否可合并近期中期遠期物資管理優化是詳細的系統工程牽一發而動全身，需要周密的計劃和考慮，應該結合公司的戰略實施步驟同步運行當物資部門進行了更為細致的流程分析以后選擇流程改進的試點組建試點團隊約定試點的供應商及船東啟動試點計劃，對流程進行監督并提供支持試點評估，發現其中的問題并總結經驗教訓，提出進一步改進建議進行持續改進123456近期中期遠期改進方案的實施需要考慮步驟、人員、配合等多方面的因素第二步第一步第三步選擇能夠帶來顯著變化和改進的流程進行試點，這樣可以有良好的示范效應，例如選擇供應商管理工作較完善的幾種關鍵資材的議價、決策流程等選擇能力強、經驗水平高并有一定積極性的業務人員作為試點團隊，既包括業務人員也包括支持人員在能夠得到供應商和船東配合進行試點最好，也可以選擇內部流程進行試點，形成內部伙伴關系近期中期遠期需要制定連續有效的計劃，并能夠推動執行，最終達到持續改進的目的第四步第五步第六步嚴密監督試點工作的執行情況，最高管理者應該賦予試點負責人調動相應資源的權力，能夠保證在流程中遇到的問題能夠立刻轉化為經驗和借鑒確定試點工作的周期，并進行評估，可以保證試點工作是連續性的，不會由于運行過久而影響其他部門的參與興趣，要制定比較合適的方案切換計劃制定連續的方案切換計劃，也就是說企業開始改進打出的是組合拳，持續對組織和員工形成刺激，得到持續改進的效果近期中期遠期經過診斷新華信顧問認為物資部內部組織結構設置存在少量問題，目前崗位不需要做過多調整；引發問題的真正原因是崗位職能履行不力部長室管理課設備課材料課海關業務課倉管課材料股設備股綜合管理股產品主管股車隊材料股鐵舾股部長主要負責全面工作，一副部長負責行政管理、倉庫、積壓物資處理一副部長負責材料工作（兼材料課課長）一部長負責生產準備工作和設備課管理一部長助理兼管理課課長負責成本分析工作產品主管有負責系列船、有負責單船，也有只負責現場工作工作分工因人而異計劃員負責合同簽訂、過程聯系等工作近期中期遠期造成職能履行不充分的客觀原因是造船量增加，物資部滿負荷運轉；主觀上的原因缺乏內部激勵措施，員工積極性不高；針對崗位設置問題，新華信顧問提出了改善建議明確管理層分工管理層進行合理分工，也是推行績效管理的需要建議產品主管層級化從對產品主管工作的解析可以看到，該崗位承擔了整體流程、不同層次的工作計劃員職能化物資談判、決策權很難落在普通計劃員身上，逐漸使其工作職能化，進行日常聯系等工作決策分級根據物資分類進行決策分級，但前提是采購制度化，基礎工作完備集配人員培養逐步培養熟悉全面集配的工作人員，為公司發展儲備人才，防止功能萎縮近期中期遠期明確部門級管理人員的主要職責是管理、監督，副部長進行某些職能重點跟進，助理進行協同配合部長副部長部長助理負責物資部全面工作，進行部門內部建設和管理體系負責物資部計劃課、集配、倉庫、運輸工作的管理副部長負責物資部管理課產品主管工作（包括現場管理、海關）及成本分析等工作協助部長進行基礎工作建設，負責內部管理等材料設備產品主管海關倉庫信息系統內部管理其他事務行政管理近期中期遠期產品主管的工作是物資部職能的縮影體現，對產品主管的定位也一直存在爭論，新華信顧問對產品主管的工作職能、內容進行了詳細的分析數據人員綜合處理9A高度協調9B協調8A談判8B分析7A指導7B編制6A監督6B計算5A傳遞（成為兩方間的傳媒）5B復制4A報告（關注）4B比較3A發訊（通知）3B關注跟蹤2A服務配合2B無明顯關系1A無明顯關系1B復雜程度低高近期中期遠期以往產品主管的崗位分類考慮角度是工作流程的運轉，以訂貨前后區分產品主管、碼頭主管（計調員、調度）近期中期遠期缺乏對工作內容的分析，造成目前產品主管既承擔比較復雜的職能，又要從事日常性的跟蹤、事務、信息溝通會議等工作近期中期遠期最終的結果是產品主管很難履行其所有職能近期中期遠期可以考慮改變以流程分段進行崗位劃分的方法，以職能的負責程度進行崗位劃分，將產品主管進行崗位分級，形成人才梯隊建設后續訂貨后訂貨訂貨前編制訂貨計劃，實施組織工作，安排技術談判等工作安排實施，跟蹤控制等工作跟蹤納期計劃，隨時解決出現的問題跟蹤檢查，督促工作特點：需要充分的資料信息支持，有預見性特點：工作雜亂，千頭萬緒，忙于協調特點：溝通信息，參加會議，多數為通知性協調性工作特點：對后期工作總結，提交成本報告并分析一級產品主管：負責分析、監督、編制、協調等復雜職能二級產品主管：負責跟蹤、信息傳遞、催促、日常協調等簡單職能近期中期遠期主要調整建議：一、物資部部門級領導為部長、副部長、部長助理；部長負責全面工作，副部長重點職能工作，部長助理協助部長進行工作二、課級部門只設置課長及助理，規模較大課（倉庫）考慮助理崗位編制增加三、產品主管進行級別分類例如：一級：能夠對整體工作進行把握、監控；不需要陷入日常的事務中，負責整體納期計劃的保證；類似該產品（或系列）的物資主負責人二級：對日常工作進程的跟蹤、督促；對現場情況的反饋等；四、取消主管課員的崗位綜述：目前物資部崗位不適宜有太大調整，但應該為組織變革做好運作準備，否則即便調整還是會存在運轉不力的狀況近期中期遠期主要輔導實施建議：績效導向人員導向宣傳導向通過績效考核指標的設定，引導職能重點的轉變；此項工作需與績效管理工作整體配合（平衡記分卡的分解、個人KPI的設立等）確定近期人員培養的重點，結合公司或事業部的人力資源規劃、培訓工作進行先期準備；對于產品主管分級可有重點進行試點，選擇難度適中單船進行兩人分工負責，發現問題并考慮其可行性整體公司以效率和成本為先的意識，需要明確到物資需要做什么？制定管理改進的制度性措施，在行動自覺上進行提高近期中期遠期遠期要達成的目標是形成支持公司良好營運的物流集配中心遠期徹底流程再造形成物流中心7物流中心不僅僅是外部物流、內部物料配送的改進，其意味著生產管理模式的轉變和管理觀念的改變，是持續改進的遠期結果近期中期遠期理想的遠期模式，將形成采購、物資、集配功能健全的物流系統物流系統物資中心集配中心承擔公司所有資材的統一管理成為采購平臺與物流平臺的中心具備：采購倉庫管理供應商管理、市場信息分析物流運輸成本控制等其他功能承擔造船中間產品集配功能集配中心的任務是將適當的物料在適當的時間按適當的數量送到適當的地點。集配中心是以托盤形式按區域、階段、類型，適時向各生產現場提供配套齊全的管件、附件、舾裝件和機電設備等。集配中心的主要功能是將自制品、外協加工品、外購品等舾裝件按照托盤管理表的交貨要求進行驗收、入庫、分理、保管并及時準確地將配套件按生產階段發送至船舶各區域的舾裝場所。近期中期遠期造船行業是典型的A型企業，其內部物流系統建設應將目標設定為：通過準確的生產計劃達到物流和產能間的平衡

“V”型企業“A”型企業“T”型企業原材料種類單一或較少多較多產成品種類多單一或較少較多產品加工過程基本相同不相同不相同零部件一般不是裝配型企業一些零部件對特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設備高度專業化通用型介于專業化與通用型之間工藝流程比較清楚、設計簡單存在物料清單、較復雜、在制品庫存較高生產提前期較短較長企業的瓶頸識別相對容易相對困難生產控制、協調相對容易相對困難典型行業煉油廠、鋼鐵廠造船廠制鎖廠、汽車制造廠近期中期遠期內部物流系統通過生產信息體系建設，形成各環節的物料“虛擬倉庫”，為生產改進、績效提高提供數據支持虛擬倉庫與實體倉庫的區別在于不需要專門的存儲地、管理人員、進出手續，而其與實體倉庫相同的地方則是在單位時間內必須交待幾個清晰的數字——流入了什么？關注點是什么（規格、型號、加工狀態等）？流出了什么？將現場細致地區分到一個最細微的、最受控的單元，通過數據控制，不斷鎖定和縮小影響波動的范圍。虛擬倉庫實際上是強迫生產管理人員對生產環節（大節點）進一步的細化形成生產節拍，對生產節拍進行控制，對相應的責任進行明晰；并通過信息手段實現信息數據的收集工作。近期中期遠期最終對物流系統的改造是長期識別、突破、控制、再識別改進的過程識別廣船國際整體流程中真正的約束，區分產能中的關鍵資源和非關鍵資源，才能對物流進行系統控制解決約束因素并重新調整生產計劃及物資供應計劃通過物料的投放對生產進行總體計劃上的約束，達到效率提升和成本下降尋找新的瓶頸與約束條件近期中期遠期目錄物資管理優化建議附件一供應商管理基本運作流程附件二通用流程參考供應商管理參考流程附件一：關于產品分類及供應商評價管理的簡要實施流程圖了解物資產品性能、特點、參數自我評估進行物資產品分類確定供應商評價標準供應商、市場分析對供應商篩選數據收集第一步第二步第四步第八步第三步第六步第五步最終決策第九步形成供應商名單第七步供應商管理參考流程LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出訂購數量/型號規格使用者需求及優先順序目前供應來源第一步：最基礎的工作需要了解我們購買的什么樣的物資，包含那些主要技術參數，進行整理匯總供應商管理參考流程第二步：對供應商評價需要考慮數量、地理位置、價格條件等因素，根據公司戰略形成自己的采購戰略及供應商評價體系JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單應商rB10,000100200商品數量供應商所在位置供應商績效需求預估價格與條件技術與功能規格單位實際單位供應商

A單位單位單位廠廠12供應商單位品質交貨期附加價值直徑：10cm長度：20cm材料銅核心橡皮外包特定數量語期限公式產品及服務范圍假設合約供應商管理參考流程第三步：根據供應風險和利潤影響（納期影響）兩個維度來考慮現有物資產品的分類物料管理

(MaterialManagement)

大量采購項目高供應風險高低利潤影響供應管理

(SupplyManagement)大量采購項目采購管理

(PurchasingManagement)非關鍵性項目取得管理

(SourcingManagement)

瓶頸項目供應商管理參考流程根據不同象限可以對產品進行組合采購重點關鍵績效

指標來源期間長短采購項目供應來源低價值

產品數量大產品（如，一般鋼材、軸承等、耗材）成本/價格及

供應鏈管理1-2供應商1-3年包括通用品

及特殊材料許多非關鍵性項目（如，勞動用品、雜品等）功能性效率當地已有的供應商1年充裕許多高價值

產品象限最佳實務降低

總成本降低采購成本瓶頸項目（主要關鍵設備、主機等）成本管理及可靠的短期采購單一，

互依數年：長期策略性主要時指定供應商單一

且依存長期供應

無誤可能時新供應商帶

新科技變動視是否有貨VS.短期彈性作法科技，稀少及高品質

需求生產性稀少特殊工程

類產品

及服務工程類

產品

及服務策略性

采購結合確保供應策略項目（行業特殊用品）供應商管理參考流程確定產品管理改善的努力方向高供應風險高低高價格競爭性高低潛在附加價值服務利潤

影響通過物資分析人員的工作降低供應風險、利潤影響，獲取更高的價格折扣及其他潛在附加價值服務是物資產品分類管理改善的努力方向供應商管理參考流程產品組合－總成本降低成為采購競爭優勢大宗材料采購注重短期市場反應量重于質與供應商保持敵對關系每一品項保有多重來源依價格高低購買存貨及資產個別部門最佳化現狀改進目標及時請購但取得數量折扣交期、品質及成本乃競爭武器與策略供應商發展長期雙贏伙伴關系供應商家數集中以利建立伙伴關系并取得最大優勢考慮品質、彈性、能力及成本存貨時負債及資源流出整合并求的供應鏈最佳化供應商管理參考流程第三步：做出詳細的成本分析價格材料運費關稅保險服務技術性非技術性安裝測試維護技術支援交貨及最終處置前置時間頻率特殊處理儲存成本存貨成本倉儲成本報廢品缺乏效率/效果的成本工廠良品率現場失敗率停工損失取得成本采購費用品質檢驗/品質方案不符合需求成本供應商管理參考流程第四步：供應商和市場分析市場分析的最根本工作就是資料分析及收集，只有窮盡的收集相關信息才是談判成功的制勝關鍵資料收集及分析供應商過去價格資料供應商歷史性儲運資料經濟資料產業資料與供應商過去關系目前與過去價格的合理性供應商談判動機選擇談判方式擬定明確轉換策略談判準備最終確定供應商名單制定成本降低策略供應商管理參考流程產業動態供應商成本結構分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價值鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場/需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供應商組合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

?Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

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ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities一般市場分析的主要維度有供應商組合、供應商能力、供應商成本結構分析等供應商管理參考流程篩選標準供應商規模地理位置生產技術愿分享信息和想法歷史關系供應商名單444供應商A供應商

B供應商

C供應商D

等采購組織制定一些標準先過濾不合格的廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應商目前供應商新但傳統供應商具創新的供應來源事先篩選標準供應商名單第五步：根據實現標準對進行供應商的篩選供應商管理參考流程供應商問卷研究標桿學習訪問供應商從不同來源收集信息來分析各個供應商，比較適合廣船國際的收集方式為訪問供應商、問卷、研究；標桿學習很難達到效果第六步：持續不斷進行數據的收集整理通過對市場的分析研究，得出基本數據和分析結論通過定期的供應商問卷或滿意度調查等獲取信息通過走訪或邀請供應商獲得有價值的信息設立同行業中的標桿，進行跟蹤學習供應商管理參考流程可能來源信息系統應付帳款資料郵寄名單采購資料公司內部資料營銷人員生產人員設計人員工藝技術人員可能來源供應商的OEMs

（生產代理商）貿易雜志專業機構過去供應商競爭廠商行業協會可能來源相關產業整合供應商突破性科技標準特殊供應商其他機會目前供應商新傳統供應商創新供應商來源第七步：形成比較合理的供應商名單供應商管理參考流程第八步：根據自身力量分析擬定戰略采購策略整合供應商數目將各部門數量集中將不同商品項目數量合并比較總成本考慮相關成本重新議價將定價間關系分開擴充供應商來源開發新供應商會對供需不平衡中獲利進行產品價值分析和工程替換材料找代替性方法采購求最佳化生命周期成本詳細流程優化信息系統再造分享生產力提升整合儲運支援供應商作業改善建立/開發重要供應商運用策略聯盟評估策略性建立整合性供應鏈找出采購力創造優勢數量

集中全球性規格

改善重建

關系最佳價格評估采購

策略共同進行流程改善供應商管理參考流程第九步：做出詢價分析——確定最終選擇產品線含蓋金額含蓋商品項目條件承諾交貨率目前交貨率付款其他（客服，保障，EDI）附加價值專業標準化供應商狀態主要來源品質全面－非定性98%85%98%92%30天專注，高品質支援，一年保障高高是高100%100%99%不確定15天承諾顧客服務，半年保障中中否未知80%20%97%95%60天客服尚可，一年保障中低是高供應商1供應商2供應商3樣本供應商管理參考流程目錄物資管理優化建議附件一供應商管理基本運作流程附件二通用流程參考供應商管理參考流程附件二：新華信提供一些常用的的通用化物資基本運作流程，為公司結合實際情況進行持續改進提供參考依據供應商管理流程標準采購合同管理流程采購合同變更流程材料、設備入庫管理流程材料、設備、備件的存放與環境、安全管理流程庫存盤點流程報廢、閑置物料處理流程供應商管理