主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變為部屬的行動.迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協作,并與市場發生聯絡.主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指1主管扮演的三大角色(二)人際關系角色在上級面前是被領導者,完成上級指令,在下級面前是領導者,下達指令并對結果負責.在同級面前,協作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項指責.主管扮演的三大角色(二)人際關系角色2主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達任務轉化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發現將來的問題,并將問題轉化為機會,作為制定規劃的依據.主管扮演的三大角色(三)決策者角色3主管的三大能力1、應變能力:解決問題,實現最終結果的保障2、決策能力:工作持續發展的保障3、溝通能力:讓有意向的，聯系過你的人都報名主管的三大能力1、應變能力:解決問題,實現最終4法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業目標3、指導——通過對部屬的激勵在職輔導去達標4、協調——加強團隊內和團隊間的協作去達標5、控制——通過設定各項標準，在目標和結果之間進行必要的調整和控制。法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序5主管工作現狀調查喜歡抓業務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細，不善于授權雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現象普遍未經過系統的管理技能培訓不善于建立有效的工作網絡、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓、發展激勵等人力資源管理工作主管工作現狀調查喜歡抓業務工作6管理者的角色轉換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標。3.善做具體業務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業務工作。4.對技術性強的職業——對管理職業有認同感。管理者的角色轉換1.專才——通才7主管的工作風格工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創造和諧的工作環境,提高工作績效.盧因的行為模式:P——個體變量，個體特征：氣質、性格、興趣、能力

E——環境變量人的行為是個體變量和環境變量共同作用的結果，在公司內不同的個性特征，在不同的環境下，會產生不同的工作行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行為表露。正常環境的工作行為與壓力環境下的工作行為是不同的。主管的工作風格工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,8主管的四種工作風格主管的四種工作風格9工作風格與自我管理、認知自我，自我控制，發展優勢，克服缺點，調節本人的工作風格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。創造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協作。3、主管了解部屬的工作風格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優化，單一任務——同質結構上層管理——異質結構工作風格與自我管理、認知自我，自我控制，發展優勢，克服缺點，10時間管理第一代時間管理——備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理——事先規劃安排行程特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。第三代時間管理——規劃、制定優先順序，、操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。時間管理第一代時間管理——備忘錄型11第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統一）系統的而非個人的時間管理第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率12案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分13四象限工作性質分析四象限工作性質分析14案例分析問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點做;按計劃有步驟做;為明天準備第三象限:不花時間;少花時間;授權部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值將各項限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。案例分析問題與措施1515項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優先次序、每日計劃4、擱置為完成的任務信息傳遞1、會議2、信息不足、或不清、或過多決策

優柔寡斷或拖延組織1、混淆職責與職權2、辦公桌雜亂無章指揮

無效的授權人力015項浪費時間的主要因素控制計劃信息傳遞決策優柔寡斷或16怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（一）方法一科學全面做計劃將易出現的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程明確計劃控制電（尤其是關鍵控制點）設立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預測可能發生的問題，做好必要的應急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（一）方法一科學17怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（二）方法三對已出現的“救火”問題?及時處理，不要拖延?及時總結，將倒外問題轉入例內管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（二）方法三對18案例分析第六步系統思維面對變化的環境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關系企業持續發展,價值創造的大事,上下左右系統思維步調一致上中下案例分析第六步系統思維上19時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發事件無助第二代時間管理:計劃效率手冊,但與工作價值脫節第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題,步調一致的問題突出了,所以,必須抓授權、抓規劃。第四代時間管理：公司規模進一步擴大，環境變化更為加劇。?靠遠景管理：長遠規劃、企業文化、員工發展?超越時空：展望將來，可持續發展。?人本管理：學習力、團隊建設?系統思維：5項修煉，學習型組織時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作20案例分析第七步有效運用工作日程管理表?將每天工作內容列入此表?分析每項工作的性質，排出優先次序?擬定處理對策案例分析第七步有效運用工作日程管理表21每日工作時間記錄

日期每日工作時間記錄22時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法總結昨天的時間總結經驗，吸取教訓，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間23時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現代管理工具，例如電腦、信息管理系統提高時間利用效率時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第24目標管理

目標管理是根據公司的戰略規劃，組織目標運用系統化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現組織和個人目標，努力工作的過程。目標管理目標管理是根據公25目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業考核提供依據通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求26目標的內容目標的內容共同價值態度承諾各負其責注重績效不斷發展目標的內容目標的內容27企業在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監控失去平衡企業在目標管理中遇到的問題目標難以確定28目標管理的特點一一、注重系統方法1、長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。2、目標行動結果新的目標。二、強調員工參與鼓勵隊友參與制定目標是形成責任的基礎：1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。2、可使主管集中于關鍵領域。目標管理的特點一一、注重系統方法29目標管理的特點二三、強調團隊合作1、任何目標的實現均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。四、強調結果1、對管理者考核的時期結果（成果），而不是“活動”本身。2、就是要不斷將目標對準結果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結果往往是有“用戶”所決定的。目標管理的特點二三、強調團隊合作30目標管理的特點三五、強調目標的激勵作用1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、強調組織目標與個人目標的結合。目標管理的特點三五、強調目標的激勵作用31工作目標的類型一、達成型工作目標?重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標?重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標

?重點：設定有效的規程、規范、標準時管理例行型工作的重點工作目標的類型一、達成型工作目標32目標任務書

目標名稱：在…...時間（在…...條件下），達到…...結果。目標標準目標任務書

目標名稱：在…...時間（在…...條件下），達33高效管理系統確立目標工作進展擴大宣傳，出現問題，解決問題，提高自我曝光率，擴大招生計劃高效管理系統確立目標34主管應扮演的4種輔導角色1、培訓知識的掌握2、出現問題解決問題的能力3、面對競爭，自己的學習時間，休閑時間的處理4、團隊人員的管理，人際關系的處理主管應扮演的4種輔導角色1、培訓知識的掌握35主管的情景領導法高輔導型指導型溝通程度

授權型命令型低管理程度高部屬成熟程度主管的情景領導法36團隊成員團隊成員的建立和擴展最終完成目的重要前提。這是一個強調團隊人員分工合作的工作，以便使每個人都清楚地知道該做什么，自己應該能從中得到學到什么。設定期望目標提供可行的觀察工作能力建議和方法和培養隊友

團隊成員團隊成員的建立和擴展最終完成目的重要前提37計劃性的工作教導（1）確認學習的需求（2）擬定教導計劃（3）執行教導計劃（4）運用教導技巧（5）評估學習成效計劃性的工作教導（1）確38工作部屬的步驟三三、執行招生計劃上下級的伙伴關系的處理8種招生方式1、正式會議5、總結去年主管經驗2、區域小組探討經驗6、計劃下的實踐3、自學、創新7、電話下的聯系與反饋4、由他人取經8、團隊的調度工作部屬的步驟三三、執行招生計劃39有效解決問題（一）主管經理面對三大類問題：

1、發生型問題2、改進型問題3、設定型問題傳統解決問題的方法

1、問題對策（點）憑以往的經驗、知識加以解決2、問題原因對策（線）針對問題，進行分析，參考以往經驗，定出解決步驟與方案，加以解決3、問題建立模式依靠團隊力對策有效解決問題（一）主管經理面對三大類問題：40問題的類型

原因導向目標導向

昨天今天明天

?發生型問題??設定型問題?

?改進型問題?

問題的類型41有效解決問題（二）全面解決問題方式現狀分析（問題定義——問題發掘——問題確認）對照目標，確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實施方案跟蹤評價再防發生有效解決問題（二）全面解決問題方式42激勵的金字塔模型價值觀責任型激勵畏懼型激勵激勵的金字塔模型價值觀責任型激勵畏懼型激勵43練習三、激勵機制模型價值型責任型畏懼型激勵

員工職業發展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標向導，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。參與、授權、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創造性。嚴格考核、嚴格規章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改練習三、激勵機制模型價值型責任型畏懼型激勵員44西安楊森激勵機制

管理最基本的是人，如果您能激勵，發揮人的潛能，就是一個成功的重點。個人激勵、團體激勵、組織激勵一體化的激勵模式個人激勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量。團體激勵：注意培養團體意識和合作精神。團隊內成員相互溝通、協作、戰斗力強。培養團隊意識：強化培訓，樹立員工團隊意識；通過開展團隊活動，增強凝聚力。組織激勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培養員工的公司整體觀念。運用企業精神、公司的遠大目標，激勵員工，宣傳公司信條、使命、目標、注重培訓樣楊森人的意志。西安楊森激勵機制管理最基本的是人，如果您能激勵，發45溝通練習二：怎樣與下屬溝通

部屬需要（上級）上級溝通行為關心------主動詢問、問候、了解需要與困難支持------幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物質幫助指導------誘導、反饋、考核、在職輔導、培訓理解------傾聽、讓部屬傾述重視------授權、信任、尊重、認可得到指示------清楚的指令、不多頭領導、健全溝通渠道及時的反饋------定期給部署工作上的反饋給予協調------溝通、調解、解決沖突溝通練習二：怎樣與下屬溝通部屬需要（上級）46個人溝通的五種風格別人方面的有效性對待別人或接受自我保護自我克制自我實現實現自我暴露自我高低高個人溝通的五種風格別人方面的有效性自我實現自我暴露高低高47如何與上級溝通你可以正當地要求上司：但是你也應該提供給上司：提供你對事情的看法?分析清楚問題的內容提供更多的信息?各種行動方案以及你的對復雜的問題提供建議選擇建議指引適當的方針?你選擇該項行動方案的提供支援與保護理由及思考經過

?執行該項行動方案的預期結果，以及應變計劃

?工作的進度報告如何與上級溝通你可以正當地要求上司：但是48成功球隊的特征著名橄欖球隊教授文斯?隆巴迪指出成功球隊的特征：必須從基礎教起，每個隊員職責明確、球藝高超懂得怎樣與別人配合，從整體出發打球，決不能出個人風頭，違反紀律全隊擰成一股繩，相互關心，相互熱愛，恪盡職守成功球隊的特征著名橄欖球隊教授文斯?隆巴迪指出成功球隊的特征49成功團體的特征目標明確責任清楚暢所欲言共同決策全體參與團結協作團隊成功至上成功團體的特征目標明確責任清楚暢所欲言50衡量團隊有效性的標準創造價值高工作質量和效率高用戶及員工滿意度衡量團隊有效性的標準創造價值51管理團隊的技能（一）創造價值：主動了解外部用戶、內部用戶的需求，并盡力使之滿意。作為內部用戶主動能夠向你的服務者反饋你的需求和期望。建立暢通的內外工作網絡。高工作質量和效率：團隊成員之間有效溝通，分享經驗。團隊成員能有效合作，相互理解，不斷提出新的標準，不斷改進現有工作流程。主動尋找問題，并能有效解決問題。成員之間相互補充，優勢互補管理團隊的技能（一）創造價值：52管理團隊的技能（二）高的滿意度：團隊目標及團隊成員的角色，職責明確，相互間誠懇交流信息。上下、左右建立伙伴關系，相互信任、支持。成員之間能運用雙贏的方法有效解決人際間沖突。每位成員主動提供信息并虛心接受反饋。團隊成員均將團隊工作的責任作為本人的責任，并參與團隊的重大活動。管理團隊的技能（二）高的滿意度：53建設成功團隊的4個階段（一）一、適應階段建立有效的組織架構明確組織目標、方向和成員的角色加速成員的角色的認知確立個人目標，并與組織目標一致建設成功團隊的4個階段（一）一、適應階段54建設成功團隊的4個階段（二）二、不滿階段健全內外溝通網絡同理性溝通，掌握高超的溝通技巧學習如何團隊協作，成員間能有效消除人際障礙組織成員具有正確處理各種沖突的技巧組織愿景深入人心建設成功團隊的4個階段（二）二、不滿階段55建設成功團隊的4個階段（三）三、適應階段建立相互現任，相互支持，人際寬容的環境Jahair窗口“公開區”擴大，成員間相互給予更多的反饋培養高度的責任感，積極承擔份內外工作授權，決策權力下放建設成功團隊的4個階段（三）三、適應階段56建設成功團隊的4個階段（四）四、生產階段成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心培養自信，敢于不斷超越自我有效的團體會議，共同參與管理團隊事務集思廣益，善于群策群力，運用有效解決問題的技能，使團體智商大于個人智商建設成功團隊的4個階段（四）四、生產階段57團隊建設練習分組演練模擬甲級足球隊開賽前會議你認為這是一個怎樣的會議會前多人充分準備、會議目的明確，議程清楚。開會時，大家群策群力，士氣高漲，氣氛熱烈。各人隊員職責明確，分工不分家，每人責任心極強，為了球隊利益，相互支持，不計條件，例如：后衛出負責防守外，不主動協助其他隊員。強調整個球隊作用，不突出球形，但支持主力隊員，發揮骨干作用，甘做鋪路石。會上沒有顧慮，敢于發表不同意見，不相互指責，正確對待不同意見。制定多種方案，以備不測。賞罰分明，容忍出錯，越困難，越相互鼓勵。隊長鼓勵大家發言，善于總結不同意見，權力因素淡化。球隊開會，充分體現團隊的特征，為什么在管理工作中，我們開不出這樣的會？我們應采取什么措施？團隊建設練習分組演練模擬甲級足球隊開賽前會議58演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！59主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變為部屬的行動.迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協作,并與市場發生聯絡.主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指60主管扮演的三大角色(二)人際關系角色在上級面前是被領導者,完成上級指令,在下級面前是領導者,下達指令并對結果負責.在同級面前,協作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項指責.主管扮演的三大角色(二)人際關系角色61主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達任務轉化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發現將來的問題,并將問題轉化為機會,作為制定規劃的依據.主管扮演的三大角色(三)決策者角色62主管的三大能力1、應變能力:解決問題,實現最終結果的保障2、決策能力:工作持續發展的保障3、溝通能力:讓有意向的，聯系過你的人都報名主管的三大能力1、應變能力:解決問題,實現最終63法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業目標3、指導——通過對部屬的激勵在職輔導去達標4、協調——加強團隊內和團隊間的協作去達標5、控制——通過設定各項標準，在目標和結果之間進行必要的調整和控制。法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序64主管工作現狀調查喜歡抓業務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細，不善于授權雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現象普遍未經過系統的管理技能培訓不善于建立有效的工作網絡、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓、發展激勵等人力資源管理工作主管工作現狀調查喜歡抓業務工作65管理者的角色轉換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標。3.善做具體業務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業務工作。4.對技術性強的職業——對管理職業有認同感。管理者的角色轉換1.專才——通才66主管的工作風格工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創造和諧的工作環境,提高工作績效.盧因的行為模式:P——個體變量，個體特征：氣質、性格、興趣、能力

E——環境變量人的行為是個體變量和環境變量共同作用的結果，在公司內不同的個性特征，在不同的環境下，會產生不同的工作行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行為表露。正常環境的工作行為與壓力環境下的工作行為是不同的。主管的工作風格工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,67主管的四種工作風格主管的四種工作風格68工作風格與自我管理、認知自我，自我控制，發展優勢，克服缺點，調節本人的工作風格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。創造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協作。3、主管了解部屬的工作風格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優化，單一任務——同質結構上層管理——異質結構工作風格與自我管理、認知自我，自我控制，發展優勢，克服缺點，69時間管理第一代時間管理——備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理——事先規劃安排行程特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。第三代時間管理——規劃、制定優先順序，、操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。時間管理第一代時間管理——備忘錄型70第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統一）系統的而非個人的時間管理第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率71案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分72四象限工作性質分析四象限工作性質分析73案例分析問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點做;按計劃有步驟做;為明天準備第三象限:不花時間;少花時間;授權部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值將各項限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。案例分析問題與措施7415項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優先次序、每日計劃4、擱置為完成的任務信息傳遞1、會議2、信息不足、或不清、或過多決策

優柔寡斷或拖延組織1、混淆職責與職權2、辦公桌雜亂無章指揮

無效的授權人力015項浪費時間的主要因素控制計劃信息傳遞決策優柔寡斷或75怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（一）方法一科學全面做計劃將易出現的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程明確計劃控制電（尤其是關鍵控制點）設立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預測可能發生的問題，做好必要的應急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（一）方法一科學76怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（二）方法三對已出現的“救火”問題?及時處理，不要拖延?及時總結，將倒外問題轉入例內管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（二）方法三對77案例分析第六步系統思維面對變化的環境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關系企業持續發展,價值創造的大事,上下左右系統思維步調一致上中下案例分析第六步系統思維上78時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發事件無助第二代時間管理:計劃效率手冊,但與工作價值脫節第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題,步調一致的問題突出了,所以,必須抓授權、抓規劃。第四代時間管理：公司規模進一步擴大，環境變化更為加劇。?靠遠景管理：長遠規劃、企業文化、員工發展?超越時空：展望將來，可持續發展。?人本管理：學習力、團隊建設?系統思維：5項修煉，學習型組織時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作79案例分析第七步有效運用工作日程管理表?將每天工作內容列入此表?分析每項工作的性質，排出優先次序?擬定處理對策案例分析第七步有效運用工作日程管理表80每日工作時間記錄

日期每日工作時間記錄81時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法總結昨天的時間總結經驗，吸取教訓，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間82時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現代管理工具，例如電腦、信息管理系統提高時間利用效率時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第83目標管理

目標管理是根據公司的戰略規劃，組織目標運用系統化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現組織和個人目標，努力工作的過程。目標管理目標管理是根據公84目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業考核提供依據通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求85目標的內容目標的內容共同價值態度承諾各負其責注重績效不斷發展目標的內容目標的內容86企業在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監控失去平衡企業在目標管理中遇到的問題目標難以確定87目標管理的特點一一、注重系統方法1、長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。2、目標行動結果新的目標。二、強調員工參與鼓勵隊友參與制定目標是形成責任的基礎：1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。2、可使主管集中于關鍵領域。目標管理的特點一一、注重系統方法88目標管理的特點二三、強調團隊合作1、任何目標的實現均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。四、強調結果1、對管理者考核的時期結果（成果），而不是“活動”本身。2、就是要不斷將目標對準結果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結果往往是有“用戶”所決定的。目標管理的特點二三、強調團隊合作89目標管理的特點三五、強調目標的激勵作用1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、強調組織目標與個人目標的結合。目標管理的特點三五、強調目標的激勵作用90工作目標的類型一、達成型工作目標?重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標?重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標

?重點：設定有效的規程、規范、標準時管理例行型工作的重點工作目標的類型一、達成型工作目標91目標任務書

目標名稱：在…...時間（在…...條件下），達到…...結果。目標標準目標任務書

目標名稱：在…...時間（在…...條件下），達92高效管理系統確立目標工作進展擴大宣傳，出現問題，解決問題，提高自我曝光率，擴大招生計劃高效管理系統確立目標93主管應扮演的4種輔導角色1、培訓知識的掌握2、出現問題解決問題的能力3、面對競爭，自己的學習時間，休閑時間的處理4、團隊人員的管理，人際關系的處理主管應扮演的4種輔導角色1、培訓知識的掌握94主管的情景領導法高輔導型指導型溝通程度

授權型命令型低管理程度高部屬成熟程度主管的情景領導法95團隊成員團隊成員的建立和擴展最終完成目的重要前提。這是一個強調團隊人員分工合作的工作，以便使每個人都清楚地知道該做什么，自己應該能從中得到學到什么。設定期望目標提供可行的觀察工作能力建議和方法和培養隊友

團隊成員團隊成員的建立和擴展最終完成目的重要前提96計劃性的工作教導（1）確認學習的需求（2）擬定教導計劃（3）執行教導計劃（4）運用教導技巧（5）評估學習成效計劃性的工作教導（1）確97工作部屬的步驟三三、執行招生計劃上下級的伙伴關系的處理8種招生方式1、正式會議5、總結去年主管經驗2、區域小組探討經驗6、計劃下的實踐3、自學、創新7、電話下的聯系與反饋4、由他人取經8、團隊的調度工作部屬的步驟三三、執行招生計劃98有效解決問題（一）主管經理面對三大類問題：

1、發生型問題2、改進型問題3、設定型問題傳統解決問題的方法

1、問題對策（點）憑以往的經驗、知識加以解決2、問題原因對策（線）針對問題，進行分析，參考以往經驗，定出解決步驟與方案，加以解決3、問題建立模式依靠團隊力對策有效解決問題（一）主管經理面對三大類問題：99問題的類型

原因導向目標導向

昨天今天明天

?發生型問題??設定型問題?

?改進型問題?

問題的類型100有效解決問題（二）全面解決問題方式現狀分析（問題定義——問題發掘——問題確認）對照目標，確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實施方案跟蹤評價再防發生有效解決問題（二）全面解決問題方式101激勵的金字塔模型價值觀責任型激勵畏懼型激勵激勵的金字塔模型價值觀責任型激勵畏懼型激勵102練習三、激勵機制模型價值型責任型畏懼型激勵

員工職業發展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標向導，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。參與、授權、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創造性。嚴格考核、嚴格規章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改練習三、激勵機制模型價值型責任型畏懼型激勵員103西安楊森激勵機制

管理最基本的是人，如果您能激勵，發揮人的潛能，就是一個成功的重點。個人激勵、團體激勵、組織激勵一體化的激勵模式個人激勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量。團體激勵：注意培養團體意識和合作精神。團隊內成員相互溝通、協作、戰斗力強。培養團隊意識：強化培訓，樹立員工團隊意識；通過開展團隊活動，增強凝聚力。組織激勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培養員工的公司整體觀念。運用企業精神、公司的遠大目標，激勵員工，宣傳公司信條、使命、目標、注重培訓樣楊森人的意志。西安楊森激勵機制管理最基本的是人，如果您能激勵，發104溝通練習二：怎樣與下屬溝通

部屬需要（上級）上級溝通行為關心------主動詢問、問候、了解需要與困難支持------幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物質幫助指導------誘導、反饋、考核、在職輔導、培訓理解------傾聽、讓部屬傾述重視------授權、信任、尊重、認可得到指示------清楚的指令、不多頭領導、健全溝通渠道及時的反饋------定期給部署工作上的反饋給予協調------溝通、調解、解決沖突溝通練習二：怎樣與下屬溝通部屬