新形勢下人力資源管理如何轉型升級精準管理降人力成本不降薪過做大規模來降低成本獲利的模式，在消費者個性化需求日益凸顯的當下，越來越不適用。在個性為王的消費時代，傳統企業如何調整人力資源管理模式來適應市場的新變化呢？本期精英會，泉州市職業經理人協會邀請到韜睿惠悅咨詢公司華南區人力資本咨詢總經理暨首席顧問高原，韜睿惠悅的福建區負責人陳元海，凱洛格資深講師及凱銳優才副總經理趙實，恒安集團人力資源總監劉瑩，三六一度人力行政總經理侯朝輝，三棵樹涂料股份有限公司的人力資源總監徐旭珊，福建華閩獵頭機構總經理劉志輝和安踏體育的楊勇，就新形勢下人力資源管理轉型升級的主題展開探討。觀點一企業要有精準的戰略定位“首先企業必須更加精準地定義客戶，選擇一個或數個細分市場，并以此進行更加清晰的定位，洞察需求，指導價值鏈各個環節的運作。”高原表示，泉州的企業應該從過去大規模生產的模式中逐漸轉變為精準的戰略定位，追求增長的質量和效率，而不是認準數量和規模。他認為,閩南企業過去的做法都是通過做大規模后的成本下降來獲利，但這種方式現在已經不適用了，客戶變得越來越成熟，隨著選擇的多樣化，個性化需求的滿足才是消費者購買的關鍵。“只有通過細分市場，洞察目標客戶的需求，進行精準的產品開發、渠道選擇和品牌傳播，才有可能成為目標客戶的首選供應商。”高原說，為了確保企業戰略落地，還應該有效地推進企業的變革管理。他認為，企業的戰略落地實際上就是一個變革管理的過程，為了支撐戰略落地的一些要求，企業必須在組織架構、人才管理體系、企業文化等方面夯實管理基礎。他以海爾集團在不同發展階段的組織變革為例分析了不同組織架構的選擇和特點。“目前，大多數泉州企業所采取的還是直線職能制，這是企業管理中最直接清晰的組織架構方式。”高原說，海爾集團經歷的第一個變革是從創業期的直線職能制轉型到事業部制，集團把權力下放到事業部，但這也帶來一定的問題，如果事業部擴展過快，職能部門與事業部管控關系及職能不清，就會造成組織運作效率不高。正因為如此，海爾集團在第二次變革中將組織架構轉變為超事業部制，細化分工，但機構過于龐大，企業的運行成本變得非常高。“第三次變革是在2000年以后，這是一種整合職能管理資源、再造內部流程和信息共享的機制。”高原說，這種組織變革把事業部的財務、采購、銷售等業務集中統一管理，同時整合了職能管理資源，如人力資源、技術、信息管理、規劃管理等。觀點二人力資源管理宜揚長避短現代企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置。趙實、劉志輝和陳元海均提到了現代企業管理中人力資源的重要性，人不應該被看做是一種技術要素，而是具有內在的建設性潛力因素，是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源。人力資源管理不是把人置于嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充

分發揮。有的管理者認為管理的精髓就是找出每個人的弱項并加以根除，優秀的管理者卻不這樣認為。“一個人身上最突出的特質是與生俱來的，因此管理的精髓在于盡可能地利用好這部分特質。”趙實指出，由于在認識上存在這樣的差別，他們的管理方法也截然相反。一些管理者認為，他們的職責就是清楚地給每位員工指出他們的弱點。同時，他們給員工傳遞這樣的信息：努力克服這些不足之處就會贏得贊賞。但趙實認為，與之相反，真正優秀的管理者會把大部分時間花在為員工設定挑戰以磨煉其長處。當員工取得工作成就的時候，不是表揚他們的苦干精神，而是告訴他們成功是因為他們充分發揮了自己的長處。“其實那些卓越的領導者本身也是有短板的，但他們的過人之處就是善于將自己某些方面的顯著優勢發揮最大化。”趙實表示，揚長避短并非絕對不關注短板，只是培養人才應該在有效的時間做正確的事，如果不是致命短板，那就把有效時間用在發揮優勢上。因此，如果希望員工有最佳表現，就要讓他們更加相信自己的能力，甚至可以相對夸大他們的長處。讓員工堅信自己會成功，哪怕是沒有理由地相信。你的工作不是告訴員工他的能力缺陷在哪，他的弱點在哪。因為你不是理療師，而是管理者，所以你的職責是激勵員工交付出色的工作業績。趙實還提醒道，在一個企業中，員工通常來自全國各地，而不同地方的人也有著各異的個性。比如，有的員工善于創新，有的員工踏實穩重，而有的員工個性急躁，在管理過程中就要因循個性差別進行差異化的激勵。如何進入興奮的工作狀態因人而異。有的員工在某個時段較興奮，有的員工在和老板并肩作戰時狀態最佳，有的員工可能正好相反，在獨立完成工作時最有狀態。有時，你給員工提出挑戰的方式就能使其干勁十足。當然，最有力的激勵方式就是對員工的認可。觀點三降低人工成本提高員工收入“企業轉型升級是個熱門話題，但對于大多數泉州企業而言，最迫切的是管理升級。隨著人力成本上升，企業利潤空間不斷被壓縮，如何在微利時代生存下來成為企業的首要任務。”楊勇提出了一個很多企業都在面臨著的問題。然而，員工收入的增長是不是必然會引起成本的上升呢？其實未必。從日本、德國等制造業強國的經驗來看，中國企業還存在著很大的管理提升的空間。有資料顯示，通過精益管理的實施有可能實現人均生產效率提升30%，質量不良率下降50%，庫存減少50%。劉瑩認為，從企業長期發展的角度來看，若想實現工資的長期增長，最好的選擇就是提高員工的生產效率，讓員工在同樣的時間里產出更多的價值。“在生產現場，我們常常看到工人們在不停地忙乎，工人的確在做事，但他們真在創造價值嗎？”在生產過程有很多非增值的動作，比如，搬運物料、調試機器、換型、等料、重復作業（返工）等等。仔細研究工人的每個動作，都值得問一問：這個動作有意義嗎？能讓產品產生變化嗎？有沒有更好的方式和方法呢？工人的每小時產出為什么波動很大呢？“借助動作分析、工作抽樣、每小時產量跟蹤等方法，我們會發現，很多情況下，工人們的增值率存在很大的空間，我就有親自做過調查。”劉瑩說道。據介紹，有的增值率可以提高50%，純裝配行業中好的企業會達到60%-70%。這個數據告訴我們，生產效率的改善有很大的提升空間，極端的狀態下甚至會有80%-90%的改善空間。

對此，與會的業內人士都表示贊同。徐旭珊舉例說道：“以我們公司的保安人員為例，在一定范圍內給予適當的加薪之后，員工幾乎沒有出現流動的現象，表面上看似乎公司提高薪資增加了成本，但留住老員工就避免了培訓費用、招工費用等，實際上總的成本是降低的。”他認為，這正是精益生產為什么能做到在員工收入增長情況下，降低人工成本的奧妙。觀點四標準化作業減少操作失誤生產管理首先要有一定的穩定性，這樣管理者才不會成為救火隊員。標準化作業是生產管理穩定性的基礎。劉瑩說，“由于員工操作不當造成的損失對企業而言是很大的一個成本，怎么將這部分成本降低也是值得關注的。”她認為，最有效的辦法就是建立標準，但這種標準并非一成不變，而是要根據企業的發展相應調整。“很多企業沒有標準化的概念，認為不同員工做同一件事有很大差異是必然的，甚至有些企業不同員工的產量差別高達50%。也有很多企業把標準化理解為就是做出一些標準化的文件，讓員工去執行。這是很大的誤解。”侯朝輝表示，標準化作業是優化設計、培訓，執行、檢查和再優化的不斷循環的過程，要讓一線員工遵守標準化作業是管理者的職責，除了進行一系列的培訓之外，還要現場實時跟蹤，對發生的不遵守標準的情況隨時進行糾正。各級管理人員都要有相應的措施去保證標準化作業的正確執行。包括管理者本身的工作也要標準化，讓管理工作有章可循，不會因人而異。有與會人士表示，一個管理得好的企業，應該是一個枯燥無味的地方，因為任何事情都是按部就班，沒有變化，但現實不可能做到這一點。我們常見的現象就是生產管理者整天焦頭爛額地處理各種各樣的問題，生產現場隨時隨地都可能出現各種狀況，一會兒缺