IHRM與組織結構一、影響IHRM的組織因素（一）國際化成長的管理需求

1.規(guī)模

2.結構

3.地域分散性

4.控制方法

5.多國文化和語言

6.東道國需求

7.運作模式

8.信息流與信息量3IHRMChapter2ManagementdemandsofinternationalgrowthFigure

2-1（二）IHRM與國際化需求的關系

觀點1：國際化引發(fā)了對IHRM的需求

觀點2：IHRM先于國際化的戰(zhàn)略確定

So：雞生蛋，還是蛋生雞？二、國際化的路徑選擇與IHRM（一）影響國際化路徑選擇的因素

1.增長和地域擴張的需要

2.減少各業(yè)務單位之間由于協(xié)調(diào)和控制造成的壓力

3.當?shù)卣姆膳c政策規(guī)定（二）國際化的路徑選擇

Step1：出口

Step2：銷售子公司

Step3：海外分公司（生產(chǎn)中心）

——國際部

——全球產(chǎn)品/地區(qū)部

Step4：跨國公司網(wǎng)絡

——矩陣制

——多中心組織7IHRMChapter2StagesofinternationalizationFigure

2-28IHRMChapter2ExportdepartmentstructureFigure

2-39IHRMChapter2SalessubsidiarystructureFigure

2-410IHRMChapter2InternationaldivisionstructureFigure

2-511IHRMChapter2GlobalproductdivisionstructureFigure

2-6a12IHRMChapter2GlobalareadivisionstructureFigure

2-6b13IHRMChapter2GlobalmatrixstructureFigure

2-714IHRMChapter2ThenetworkedorganizationFigure

2-8案例：“去中心化”時代在通常意義上，一個完整的跨國公司全球組織架構，必需是有某個區(qū)域中心作為總部，而且這個總部往往設立在歐美等發(fā)達市場，然后再向全球各個分支機構發(fā)號施令，來協(xié)同開發(fā)市場和客戶。

“去中心化”的做法是，淡化中心總部的作用，或干脆將某個業(yè)務、職能總部遷到中國、印度這樣的新興國家市場，以真正發(fā)掘和利用全球性資源。

最激進的實踐者是IBM，它將

——全球服務交付中心放在了巴西圣保羅市；

——將全球采購總部遷往了中國深圳；

——人力資源總部在菲律賓的馬尼拉；

——客戶支持總部在澳大利亞的布里斯班；

——技術銷售支持總部在馬來西亞的吉隆坡和印度的班加羅爾；

幾乎沒有傳統(tǒng)意義上的完整“全球總部”了。“去中心化”下的人員管理——熟悉的陌生人越來越多的情形是，一支成熟的IBM項目團隊，其成員可能此前來自不同的部門，以及不同的國家。在一個項目組的辦公區(qū)域內(nèi)，你會聽到不同的隔間內(nèi)傳來英語、漢語、西班牙語甚至葡萄牙語的聲音，一些員工甚至會在自己的隔間掛上自己的國旗。

專業(yè)人才市場庫

——用來記錄并隨時更新全球17萬名員工的技能范疇、職業(yè)專長、教育培訓經(jīng)歷、薪酬情況和是否處于可被調(diào)用的狀態(tài)。

依據(jù)戰(zhàn)略制定人員規(guī)劃

——IBM的經(jīng)理人們會預先做出規(guī)劃——他們需要什么樣的技能、什么性格的人才組成一個怎樣的團隊，組建這個團隊需要花費多少時間？

企業(yè)內(nèi)部的“社交網(wǎng)絡”

——通過社交網(wǎng)絡將全球的員工“整合”在一起，以便更順暢地協(xié)同工作，徹底結束那個各自“割據(jù)”的時代。

IHRM的組織設置模式一：集權式的IHRM

模式二：分權式的IHRMTheplaceoftheHRfunctioninstructuralform-119IHRMChapter2TherehasbeenlittledirectinvestigationintohowtheHRfunctiondevelopsinresponsetostructuralchangesasaconsequenceofinternationalgrowth.Scullion&Starkey(2000)found3distinctgroups:CentralizedHRcompanies,characterizedbylarge,well-resourcedHRdepartmentsresponsibleforawiderangeoffunctions.DecentralizedHRcompanies,characterizedbydevolvingtheHRresponsibilitiestoasmallgroupwhoconfinedtheirroletoseniormanagementatcorporateHQ.TheplaceoftheHRfunctioninstructuralform-220IHRMChapter2TherehasbeenlittledirectinvestigationintohowtheHRfunctiondevelopsinresponsetostructuralchangesasaconsequenceofinternationalgrowth.Scullion&Starkey(2000)found3distinctgroups:3.Transitioncompanies,characterizedbymedium-sizedcorporateHRdepartmentsstaffedbyarelativelysmallgroupatcorporateHQ.ThereisawidevarietyofmatchesbetweenIHRMapproaches,organizationalstructureandstageofinternationalization.HRmanagersshouldunderstandthevariousinternationalstructuraloptions-alongwiththecontrolandcoordinationdemandsimposedbyinternationalgrowth.21IHRMChapter2TheroleofMNEcult