江西省遠景貿易責任有限公司

發展戰略規劃----暨經營目標(KPI)績效管理方案聶永忠江西省遠景貿易責任有限公司

發展戰略規劃遠景公司發展戰略實現目標遠景公司結構框架及經營職能規劃遠景公司價值樹遠景貿易公司績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系的具體設計績效管理流程和關鍵部門角色與職能關鍵績效指標績效管理體系的實施建議遠景貿易美景連鎖戰略的實施目錄遠景公司發展戰略實現目標目錄4.1儲備一批戰斗力強的人力資源隊伍，提高整體業務率4.2持續提高員工技能水平4.3創建持續創新、勇于變革、富有彈性的公司 文化4.4提高員工滿意度4.5提高應用系統的應用 水平3.1提高職能服務水平3.2提高對市場的洞察力，以市場引導銷售3.3提高供應鏈管理水平3.4提高客戶關系管理水平3.5建立并持續改善遠景服務流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場份額2.2提高經銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業和品牌形象2.5提高市場盈利1.1提高遠景公司盈利水平1.2提高資產利用率1.3控制合理的財務結構“半年時間完成內部各項機制，跨越溝渠，步入發展正軌；一年時間成為江西省贏利性最好的快消業知名企業。完成美景連鎖建設工程，基本完成資本運作模式”從遠景公司策略目標引伸而來的關鍵成功因素財務中心營銷中心3行政、品管、倉儲、采購人力資源124一、遠景公司的發展戰略要求實現下列各個領域中的關鍵經營目標4.1儲備一批戰斗力強的人力資源隊伍，提高整體業務率3.11、江西省遠景貿易責任有限公司組裝框架設計營銷管理中心倉儲與物流管理中心行政管理中心財務管理中心戰略委員會（董事會組成）戰略規劃決策支持投資并購與項目管理總經理—聶永忠執行董事董事長—何志揚監事會董事會總秘書室項目管理中心何志揚聶永忠喻建紅蔣禮偉黃厚義監事—（楊健）江西天潤百樂物業有限公司江西吉森實業有限公司財務規劃行政與公關資產管理品牌管理采購計劃倉儲管理財務會計人力資源公物車管理市場營銷市場管理物流配送成本管理綜合管理、政策與法規運營分析采購款核實與執行1、江西省遠景貿易責任有限公司組裝框架設計營銷倉儲與物流行政2、戰略規劃的實現有賴于遠景人全面解放思想、摒棄傳統觀念、各盡職守，內部制定公司與部門的績效指標體系;人力資源部負責匯總員工績效與職能改善結果評估,并提出相應人力資源管理措施之建議，而具體的目標設定則需要考核和被考核人之間的密切溝通董事會總經理各管理中心行政管理中心各部門經理／總監財務管理中心裁決長期及整體目標與高層行動方案裁決績效獎金預算裁決遠景領導層及關鍵管理崗位的薪酬條件把握遠景發展戰略核心導向，控制經營風險，領導戰略的最終實現；著重策略性議題與內部營運績效的連接對持續績效不彰的部門或負責人采取適當的適當行動，以期改善績效審核公司對績效管理體系和指標體系的調整組織將公司的策略行動方案及績效目標達成共識，對各自中心的經營與公司戰略保持絕對一致性定期對公司內部的績效考核體系進行必要調整，以期能夠反映公司整體發展目標并平衡各部門績效目標值的公平性與難易程度參與績效考核和指標體系的設計調整工作負責收集整理公司員工的個人關鍵績效評估結果并通知員工本人，并結合部門績效考核結果評定員工相應的績效工資水平將遠景公司各管理中心、部門提供的員工個人關鍵績效評估達成率與職位職能評估結果匯總、統計，集成員工每個月的考核總報告，并提出薪酬改變及相關人力資源發展建議增強經營成本核算體系建設，提升遠景內部經濟目標審計力度；作為主要的數據提供部門，積極參與績效考核工作，根據要求提供所需的量化績效數據根據人力資源部門評定的績效工資數額分配績效獎金執行各管理中心經營，達成經濟目標和文化目標的階段性實現；定期追蹤，收集各單位績效指標數據，并完成績效報告評估績效達成值，進行差異分析，并采取適當的改善行動方案輔導各單位或個人達成績效2、戰略規劃的實現有賴于遠景人全面解放思想、摒棄傳統觀三、遠景公司以價值樹第一步：開發業務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關鍵業績指標”第三步：將“關鍵業績指標”分配給有關經理第二步：確定影響大的“關鍵業績指標”影響巨大的“關鍵業績指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關鍵業績指標”總經理經營副總經營副總部門經理具體指標00

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02三、遠景公司以價值樹第一步：開發業務“價值樹”“價值”樹RO1、現實狀況分析及發展線路分解計劃為了加強對遠景貿易公司人員的業績考評和獎懲機制，配合標準化管理，決定建立KPI平衡計分卡的形式進行業績考評體系

三大基本功能

KPI業績考評體系定義KPI業績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業績指標管理系統，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規范化，提高業務水平。考核

定量地實現績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向1、現實狀況分析及發展線路分解計劃為了加強對遠景貿易公司人員績效管理是聯系遠景公司經營策略，外部競爭環境和每個員工個人表現的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對公司成功與失敗乃至員工個人價值成功與失敗的因果關系績效管理是遠景公司內部員工雙向交流的機制績效管理是個人競爭能力和遠景公司競爭能力提高的過程

2、遠景公司以價值樹的形式全方位執行來達成公司集體價值、員工價值和社會價值。她是一條連接遠景公司目標和遠景員工個人的紐帶，將遠景公司經營業績同員工個人業績緊密相連業務流程指標遠景核心競爭能力管理流程指標責任部門指標責任部門競爭能力責任部門指標責任個人指標員工個人競爭能力責任個人指標績效管理是聯系遠景公司經營策略，外部競爭環境和每個員工個人表3、遠景貿易現實狀況分析及“三平衡線路”保障計劃圖現狀發展二度線目標終線2010年3月2010年2月2010年1月底月銷售額100萬ˉ，無激勵機制，人員市場流失嚴重、資源匹配跟不上，庫存滯銷嚴重。全面實行標準化初級管理，制定科學的發展戰略，制定平衡的經營目標，實行KPI平衡績效考核制度。儲備與發展所需的人力、資源優勢，運營機制成熟，基本經營目標達成。步入全面發展時期，資源可利用率達100%，實現價值中級化沖刺階段。3、遠景貿易現實狀況分析及“三平衡線路”保障計劃圖現狀發展二四、遠景貿易公司績效管理體系定義及其設計原則

從遠景公司戰略出發，確定這些目標考核領域的關鍵成功因素，進而確定具體的考核指標；并充分利用這些考核結果來衡量和保障公司戰略的完成以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣平衡記分卡體系的實施1.發展戰略立足現實基礎，從面向遠景中長期經營目標和發展方向的戰略入手2.不同領域的關鍵成功要素確定實現上述目標所必需滿足的在不同領域中的關鍵成功要素和目標3.衡量標準和目標值基于這些成功要素，有針對性的制定相應的衡量指標和目標值，以跟蹤遠景貿易在這些方面取得的進步4.實施收集實際績效數據，形成平衡記分卡并以此作為對員工考核的基礎。同時，通過績效指標的方向引導，使遠景獲得持續性改進的能力從公司戰略出發，確認需要達到戰略要求所必需的關鍵成功要素從這些關鍵成功要素出發，明確相應的衡量指標和目標值利用這些衡量指標體系構成的平衡記分卡體系進行績效管理通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選確是否恰當利用在這些關鍵成功要素領域的實際績效結果評估是否究竟在多大程度上實現了在這些領域的既定目標通過對這些關鍵成功要素領域目標達成情況評估公司戰略的實施情況四、遠景貿易公司績效管理體系定義及其設計原則

從遠景公1、新的組織和運作模式的高效運作，要求總部和業務職能對業務的有效支持和服務，這也是遠景公司目前在績效管理中存在主要問題之一總部職能部門業務部門直接業務支持（管理中心）支持服務主要的績效決定因素新的組織和運作模式要求公司職能和直接業務支持部門（各個管理中心）向業務部門提供充分的支持服務，而不是目前的“管理者”角色職能部門“超脫于”公司整體業績表現，薪資收入剛性較大是造成這一現象的制度性原因之一在推進新的組織和運作模式實施的同時，還需要推行相應的績效管理體系，從制度上保證各級職能部門的績效同業務部門的業務改進和業務績效息息相關，以加強對業務部門的支持和服務意識1、新的組織和運作模式的高效運作，要求總部和業務職能對業務的2、高效的績效管理體系應成為遠景貿易公司實現運營目標的重要的工具遠景的績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注于建立、收集、處理和監控績效數據。它既能增強公司的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助遠景實現策略目標和經營計劃。績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業實現其目標？能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為有根據的決策提供支持信息能幫助及時發現問題，鼓勵持續的改進對達不到預期目標的實際績效表現，分析原因對公司的關鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協作精神能代表一個遠景怎樣評價我們員工能為制定新的以績效為出發點的激勵機制提供工具2、高效的績效管理體系應成為遠景貿易公司實現運營目標的重要的整合性的績效管理體系策略面遠景公司必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關系，達到改進策略規劃和提高績效管理的效率流程面建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程(cascadinggoalsetting)績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯系，使績效成果透明化，增加遠景公司對績效的掌握度和後續的改善行動能力整合資源分配流程，如預算計劃、人力規劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效強化組織間溝通，增加遠景公司上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創造更好的績效組織文化面確認與績效管理有關的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創造遠景公司以績效為導向的新文化戰略信息技術面信息技術必須能有效地儲存，分析，分發績效數據，使績效結果更即時化與透明化3、成功的績效管理體系必須要能有效衡量遠景公司在策略、流程、組織文化和信息技術等方面的表現，而不局限于財務方面整合性的績效管理體系策略面遠景公司必須能透過績效管理的過程和4、遠景公司選擇以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一客戶我們的客戶如何看待我們？內部運營我們必須在什么方面有卓越表現？財務遠景業主如何看待我們？學習成長我們能否持續提高員工的技能，在市場拓展與細分、客戶持續合作創造價值？公司的愿景和戰略平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領域：客戶，內部運營和學習成長：財務層面－總經理經營責任制下，是否能夠為業主創造價值？客戶層面－選擇遠景公司作為合作代理商，是否是可持續的？遠景公司為各渠道經銷商提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業績表現的？內部運營－公司如何管理內部業務運作以滿足客戶的期望？這些內部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。學習成長－遠景公司是否有能力不斷創新，改善，從而實現持續增長？平衡記分卡體系包括事前和事后指標平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現公司戰略和經營目標決定了選擇什么樣的衡量指標4、遠景公司選擇以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面平衡計分卡財務性績效指標可顯示出策略和執行是否改善了遠景公司利潤。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。財務性指標是一般企業常用於績效評估的傳統指標但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利遠景公司應利用對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創新和進步作出分析。這些最終在財務指標得到反映遠景公司應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面平衡計分卡要求遠景公司將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。要使平衡計分卡有效地發揮作用，遠景公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標發展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定遠景公司內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程以客戶需求為基礎而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求。在這方面應以對客戶滿意度產生最大影響的業務流程為中心應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力平衡計分卡強調投資未來的重要性。為增強長期競爭力，遠景不可只投資于傳統的領域(辦公設備)，而同時必須投資于基礎架構。學習和成長的三個主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統的能力；3)激勵、授權與配合度。遠景公司創新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。只有不斷推出新的理念和手段，為客戶創造價值及不斷提高業務運作效率，遠景公司才能成功進入新的市場，提高整體收益傳統的績效指標新增的績效指標5、以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量遠景公司財務表現，還能評估實現這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面平衡計指標間應有明確的因果關聯6、通過強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環境的建立結果導向內部營運面供應商管理改善遠景市場流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)示例指標間應有明確的因果關聯6、通過強調描述策略背后的因果關系，由上而下的績效目標建立7、為遠景公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協調一致總經理分管副總／子公司負責人部門經理戰略目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組股東報酬最大值(如：盈利、戰斗力表現等)提升對股東的附加值(如:采購與銷售的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:運行、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務報表等）關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標示例由上而下的績效目標建立7、為遠景公司提供一套從公司到部門、再提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規劃的關系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協調一致，擁有足夠的資源實現績效目標建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對于遠景公司在創造財務績效過程中的“過程性”指標，如內部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與規范來確保遠景貿易公司平衡地發展，而能持續地創造公司最大的附加價值掌握達到策略目標的各關鍵績效指標，并了解各關鍵指標與策略目標間的因果關系，使遠景公司能借關鍵指標而達到最終的策略目標績效管理體系整體設計原則8、績效管理體系必需緊緊圍繞遠景公司的策略目標，確保員工和部門績效與公司總體目標協調一致，使公司每一分力量都用在最終目標的實現上提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規劃的關系，同時9、按照下列特點和指標出發，確定哪些績效指標對遠景公司實現整個戰略的策略目標起著至關重要的作用有因果關系有長期和短期的有數量型和質量型有結果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的Specific具體描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現的Resultoriented結果導向性的Timed有時間性的關鍵績效指標的特點關鍵績效指標中的SMART（精明）原則9、按照下列特點和指標出發，確定哪些績效指標對遠景公司實現整績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系的具體設計績效管理流程和關鍵部門角色與職能關鍵績效指標績效管理體系的實施建議目錄績效管理體系定義及其設計原則目錄（二）績效管理流程和關鍵部門角色與職能

1、遠景貿易公司行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設計和績效管理流程流程輸出流程設計出發點流程負責人流程輸入公司總體經營目標各個部門的部門目標財務能提供的財務數據上年度的績效指標及結果組織績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標組織績效考核目標設定組織績效考核結果人力資源部組織的績效考核一定要從業務目標出發，層層下分組織績效的考核的結果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤績效考核管理體系計劃與預算人力資源部人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會人員績效考核的結果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤員工績效考核方法及指標員工績效考核目標設定員工組織績效考核結果公司戰略目標制定/調整公司關鍵流程崗位職責調整績效考核體系設計/調整績效考核體系/調整方案績效考核實施辦法及調整關鍵績效指標及權重設計/調整戰略規劃使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯系起來。與公司戰略調整同步依據集團戰略目標績效考核體系的調整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續性（二）績效管理流程和關鍵部門角色與職能

1、遠景貿易公司行之2、通過績效考核體系設計／調整流程對體系（指標、權重等）進行年度調整，從而反映業務發展的需要組織績效管理人員績效管理績效考核體系設計/調整時間12月1日戰略規劃總經理被考核部門開始績效考核委員會授權戰略規劃根據公司戰略目標、主要流程、崗位職責等調整積績效指標的計算分析結果對目前績效體系狀況的分析績效考核委員會體系調整標準化管理啟動會，明確責任人并組織績效考核體系的設計/調整戰略目標細分分析關鍵驅動因素匯總并確定關鍵績效指標和權重設計/調整提出部門關鍵績效指標及權重的修改意見結束否是A1234567982、通過績效考核體系設計／調整流程對體系（指標、權重等）進行注：說明績效體系調整：依據遠景公司戰略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯系起來。以1個月為一個周期，10月1日后第一個工作日討論是否需要調整績效管理體系如果周期過短，審閱和調整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調整整個績效管理體系，則整個流程結束召開啟動董事會：由董事長主持，由總經理講解戰略規劃績效考核，各部門副總及各部門與績效考核執行過程相關負責人參加，目的是向遠景員工及合作品牌生產商、下游合作經銷商傳達遠景公司的工作計劃，并且說明需要各部門/合作商進行的配合并在一周時間拿出方案。制定有合作商參與的專題會議。注：說明績效體系調整：依據遠景公司戰略目標、主要流程、崗位職3、通過績效考核體系設計／調整流程對體系（指標、權重等）進行年度調整，從而反映業務發展的需要（續）組織績效管理人員績效管理績效考核體系設計/調整時間戰略規劃董事會被考核部門績效考核委員會**制定績效考核實施辦法細則形成績效考核體系草案提交總裁總經理召開董事會討論審閱并討論績效考核體系修改形成正式文件交由總裁簽署下發討論通過解散績效考核項目委員會接受績效考核體系規定和要求人力資源部組織績效考核管理流程人員績效考核管理流程對績效考核體系的執行提供指導意見并及時獲取反饋意見結束A是否1011121314151617181920213、通過績效考核體系設計／調整流程對體系（指標、權重等）進行4、遠景要用組織績效管理流程考核部門績效組織績效管理人員績效管理績效考核體系設計/調整時間進行績效考核指標收集處理進行績效考核評估制定改善行動向各組織單元通報考核結果行政管理中心人力資源部開始總經理各部門財務部正式實施12356考核結果與部門人員績效考核掛鉤4考核結果與部門人員培訓掛鉤每個月底及年底績效考核體系設計/調整流程由行政管理中心完成9月份4、遠景要用組織績效管理流程考核部門績效組織績效管理人員績效5、并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業績表現組織績效管理人員績效管理績效考核體系設計/調整時間每月底及年底各部門經理/總監審核記錄績效考核結果總經理人力資源部開始財務部副總/分公司經理部門經理收集審核下屬員工績效考核數據，并提供考核意見審核各部門經理的績效考核數據，并提供考核意見審核各副總及分公司經理的績效考核數據，并提供考核建議把員工績效考核結果通知各個員工接受并調查處理員工申訴提供財務數據結束發放績效獎金月度獎金及年終獎金評定個人績效考核結果存檔,備晉升降級淘汰以及培訓計劃參考部門績效考核結果與副總/分公司經理討論其績效與部門總監/經理討論其績效與部門員工討論其績效56102134789111213績效考核體系設計/調整流程5、并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業績表現組織績效管總經理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負責人是主角計劃財務體系是主要數據供應商人力資源部是變革管理者提供資源提供培訓分析技能差距控制評估進程薪資與KPI掛鉤制定個人發展計劃制定內部溝通計劃6、行之有效的遠景貿易公司績效管理體系需要公司各個層面的努力和配合討論并最終分解績效指標確認績效合同監督、指導員工的工作評估員工工作表現充分溝通推動績效管理體系在各個職能、業務部門的推廣決策制定公司總體指標指導績效體系的實施，并給予有關部門足夠支持總經理是績效管理體系的源動力和帶頭人提供資源6、行之有效的遠績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系的具體設計績效管理流程和關鍵部門角色與職能關鍵績效指標績效管理體系的實施建議目錄績效管理體系定義及其設計原則目錄提高凈資產回報率提高遠景盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高分銷商滿意度提高終端客戶滿意度建立良好的公司和代理品牌形象提高市場盈利提高管理水平提高對市場的洞察力提高供應鏈管理水平提高客戶關系管理水平建立并持續改善遠景公司業務流程和制度提高職能管理水平持續提高員工技能水平創建遠景企業文化提高員工滿意度提高公司管理標準應用系統的應用水平提高整體勞動力和有效盈利率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5三、關鍵績效指標

1、這些關鍵成功因素之間存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現企業的發展目標和戰略提高凈資產回報率提高遠景盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方提高凈資產回報率關鍵成功因素凈資產回報率關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵績效指標提高遠景盈利水平提高資產利用率控制合理的財務結構銷售凈利潤率總資產周轉率流動比率資產負債率關鍵成功因素增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當期銷售收入關鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標2、根據這些不同層面的關鍵成功因素，選擇與之相適應的關鍵績效指標（經濟目標的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖）單位、營銷中心財務部門財務部門單位、財務中心財務部門現金利息償還能力提高投資收益率加速運營資本周轉率1.2.11.2.2投資收益率加速長期資產周轉率1.2.3運營資本周轉天數長期凈資產周轉率財務部門財務部門提高凈資產關鍵成功因素凈資產回報率關鍵績效指標關鍵成功因素關關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標增加產品的平衡銷售收入當期銷售收入增加銷售收入1.1.1關鍵績效指標1.1.1.1主要負責部門3、經濟目標方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖(續)來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入來自新代理產品的銷售收入來自核心代理產品的銷售收入增加增值分銷產品的銷售收入來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入1.1.1.2拓展更多渠道，增加銷售收入面來自系統集成業務的銷售收入來自應用業務的銷售收入來自合作代理商的銷售收入1.1.1.3增加一類品牌代理和美景連鎖增加的銷售量、收入來自連鎖的銷售收入1.1.1.4事業部銷售、市場部門事業部銷售、市場部門事業部銷售、市場部門事業部銷售、市場部門事業部銷售、市場部門事業部銷售、市場部門事業部銷售、市場部門事業部銷售、市場部門事業部銷售、市場部門事業部銷售、市場部門事業部銷售、市場部門核心指標一般指標關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標增加產品的當期銷售收入增關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標合理利用各項成本費用，提高凈利潤控制和降低庫存跌價損失控制和調節人力成本控制與降低銷售費用加強經營核算體系，降低成本控制與降低物流成本庫存跌價損失率直接人員成本率管理人員成本率銷售費用率核算耗損費用率物流成本率1.1.21.1.2.1主要負責部門4、經濟目標方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖(續)控制與降低時間成本控制與降低其他管理成本人均銷售費用率合理掌握時間分配費用預算達成率維修、怠工費用率壞賬率預算制定、調整按時開展業務和完成率控制和降低銷售成本控制和降低經營管理成本1.1.2.2加強預算審計管理成本費用與預算的差異率關鍵成功因素1.1.2.1.11.1.2.2.11.1.2.2.21.1.2.2.31.1.2.2.41.1.2.2.51.1.2.2.61.1.2.2.7倉儲物流中心職能部門銷售部門銷售部門銷售部門品推部門物流部財務部門品牌管理部門財務部門財務管理中心核心指標一般指標關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標合理利用各項成本費用，提主要負責部門5、經濟方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖(續)關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標提高資產利用率加速應收賬款的周轉率加速庫存的周轉率降低應付賬款的周轉率加速固定資產的周轉率應收賬款周轉率庫存周轉率應付賬款周轉率固定資產周轉率1.21.2.1提高投資收益率加速長期資產的周轉率1.2.3關鍵成功因素1.2.2.11.2.2.21.2.2.31.2.3.1加速運營資本的周轉率1.2.2財務部門財務部門、采購體系，物流部財務部門財務部門投資收益率投資管理部、新業務部門核心指標一般指標主要負責部門5、經濟方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖增加客戶價值和盈利水平提高市場份額提高客戶滿意度建立良好的企業和品牌形象提高市場活動有效性市場份額客戶滿意度品牌認知度市場活動現場效果評估結果22.12.22.32.46、渠道、合作客戶開發與維護目標方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門品牌市場價值代理合作品牌認知度市場部門、品管部門采購部門、行政管理策劃、、渠道管理部門渠道營銷（南昌城區、鄉鎮網點）部門核心指標一般指標增加客戶價值和盈利水平提高市場份額提高客戶滿意度建立良好的企7、客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續)主要負責部門營銷管理中心各部門提高市場份額關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標提高目標細分市場的市場份額提高新地區市場的市場份額提高客戶的平均利潤水平目標細分市場份額目標地區市場的市場份額每個客戶的平均利潤貢獻關鍵成功因素保留老客戶發展新客戶2.1.12.1.22.1.32.1.1.12.1.1.22.1老客戶的銷售額比例關鍵績效指標新客戶的數量核心指標一般指標7、客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續)主要負責提高分銷商的滿意度分銷商滿意度2.2.1提高經銷商拜訪水平加強經銷商管理，維護市場穩定2.2.1.12.2.1.3經銷商拜訪任務完成率向分銷商供貨標準時間的達成率8、客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續)關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標主要負責部門市場上由經銷商造成的沖貨次數客戶流失率及時向分銷商供貨2.2.1.2制定并維護合理的渠道價格2.2.1.4渠道價格實際與定價的匹配程度對由經銷商造成的沖貨情況的反應速度營銷管理中心市場銷售部、大區/區域經理、品管部提高消費者滿意度消費者滿意度2.2.2降低產品投訴次數提供客戶高質量的售后服務及時反饋客戶提出的意見2.2.2.12.2.2.22.2.2.3產品投訴次數售后服務客戶滿意度對客戶意見在標準時間內的反饋率提高消費者對產品質量的滿意度2.2.2.4消費者對產品質量的滿意度新引入產品客戶滿意度對分銷商反饋的響應2.2.1.5分銷商反饋響應率核心指標一般指標提高分銷商的滿意度分銷商滿意度2.2.1提高經銷商拜訪水平加建立良好的遠景和品牌形象提高市場活動有效性市場活動現場效果評估結果2.32.4提高品牌在最終用戶前出現的頻率充分保持一品牌合作商的聯系，提高品牌形象廣的質量提高公共關系活動質量提高區域性市場活動有效性提高行業市場活動有效性2.3.12.3.22.3.32.4.12.4.2終端員工計劃執行率品牌形象推廣的質量評定級別遠景在同行業中的企業信譽級別公共關系活動的質量評定級別區域性市場活動目標達成率行業市場活動目標達成率水平9、客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續)品牌認知度品牌市場價值產品認知度關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標主要負責部門公共關系活動的次數營銷中哦心：行政中心：策劃、產品管理部門核心指標一般指標建立良好的遠景和品牌形象提高市場活動有效性市場活動現場效果評提高內部營運效率提高技術創新水平提高對市場的洞察力，以市場引導銷售提高供應鏈管理水平提高客戶關系管理水平建立并持續改善公司的流程和制度提高職能管理水平公司戰略目標完成情況有效的流程和制度得到實施的百分率33.13.23.33.43.63.510、內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門切實保證公司戰略目標的達成提高員工工作水平提高渠道拓展水平3.83.93.12員工出勤率新渠道拓展數量人均利潤率人均銷售收入提高項目管理水平3.7提高企業信息化應用程度3.10流程自動化比率提高生產控制水平3.11各管理中心董事會、總經理行政財務中心各能部門營銷中心品管部市場業務拓展部核心指標一般指標提高內部營運效率提高技術創新水平提高對市場的洞察力，提高供應提高技術創新水平提高對市場的洞察力，以市場引導銷售市場拓展的數量市場調研計劃完成率市場調研質量提高技術創新性提高渠道、業務開發的效率提高市場調研和細分水平3.13.23.1.13.1.23.2.111、內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續)關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門業務開展有效周期目標任務的按期完成率目標均衡達成率提高目標達成水平3.1.3營銷管理中心各部門核心指標一般指標提高技術創新水平提高對市場的洞察力，以市場引導銷售市場拓展的提高供應鏈管理水平提高銷售預測的準確性加強供應商管理，確保采購任務的完成建立完善的遠景標準化管理體系3.33.3.13.3.23.3.312、內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續)銷售預測的準確率關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標主要負責部門采購預算有效完成率采購質量檢驗合格率供應商檔案資料完備率初步完善公司標準化管理體系，申請ISO9000質量體系認證營銷管理中心倉儲物流管理中心財務管理中心行政管理中心人力資源部提高庫存管理水平，減少倉儲損失3.3.4減少運輸環節成本，減少物流損失加強銷售的執行率3.3.53.3.6庫存盤點帳實相符率倉儲產品損壞率FIFO達成率過期的倉儲產品金額運輸過程的產品損壞率內部調撥運輸費用占總運輸費用的比率銷售目標數量完成率銷售時間完成率補貨訂單的執行時間合同管理差錯率核心指標一般指標提高供應鏈提高銷售預測的準確性加強供應商管理，確保采購任務的13、內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續)關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標主要負責部門提高客戶關系管理3.4保持向客戶提高產品和服務時的統一行為模式3.4.1維護完備的客戶信息和市場信息加強客戶服務、合作、現場活動、策劃，特別是市場部門的溝通3.4.23.4.3統一產品和服務行為模式的執行率客戶檔案資料完備率服務中發現重要問題及時傳遞營銷管理中心品管部采購部核心指標一般指標13、內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續)關提高職能管理水平3.614、內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續)關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標主要負責部門提高職能服務的內部客戶滿意度做好重要檔案的管理工作及時、有效地開展人力資源活動3.6.13.6.23.6.3人力資源服務滿意度信息技術服務滿意度行政總務服務滿意度財務職能服務滿意度會計服務滿意度法律服務滿意度檔案管理及時、正確率招聘空缺職位所需的平均天數員工工資發放正確率員工工資發放及時率績效考核報告提交及時率B人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部／戰略規劃部人力資源部人力資源部績效考核工作差錯數績效考核報告質量評級招聘成功率提高財務報表的準確性和及時性3.6.4財務報表正確率財務報表及時提交率財務中心、會計部審計服務滿意度平臺服務滿意度人力資源部營銷管理中心行政管理中心財務管理中心會計部審計部法務部行政管理中心核心指標一般指標提高職能管理水平3.614、內部營運方面的關鍵成功因素和績效提高職能管理水平3.615、內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續)關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標主要負責部門加強公司資產管理3.6.6增強項目投資和經營成本利潤分析，減少投資風險3.6.7有效開展內審工作，提高內審質量3.6.8審計調整公司經營發展經濟狀況會計事務處理差錯次數備品備件、固定資產、勞動防護用品等帳物相符率投資可行性分析報告質量內部審計報告的質量評定級別內部審計按照計劃及時開展的比率內部審計報告的及時率B提高會計核算的準確性3.6.5財務管理中心會計部會計部會計部、會計部審計部審計部審計部審計部行政管理中心定期盤點完成率加強總務后勤支持、保障職能3.6.9總務事務處理差錯延遲次數重點監察領域發生的事故數量核心指標一般指標提高職能管理水平3.615、內部營運方面的關鍵成功因素和績效提高員工業務技能和滿意度持續提高員工技能水平創建持續創新、勇于變革、富有彈性的企業文化提高員工滿意度加強知識共享水平員工技能提升率企業文化評分員工滿意度44.14.24.34.416、學習和成長方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖核心指標一般指標關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門行政管理中心人力資源部總經理知識共享水平打分提高員工業務技能和滿意度持續提高員工技能水平創建持續創新、勇持續提高員工技能水平積極創建企業文化員工技能提升率企業文化評分員工對培訓計劃的滿意度員工培訓時間數培訓組織和課程滿意度提出流程和制度合理化建議并被采納的數量公司范圍的變革項目完成質量提高員工對培訓計劃的滿意度確保員工參加適當的培訓組織有效的培訓創建良好的意見和建議反饋體系持續提高公司范圍內的變革項目完成質量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.217、學習和成長方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續)核心指標一般指標關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標主要負責部門提高員工滿意度員工滿意度員工流失率員工挽留率減少員工流失，留住優秀員工重視員工的意見和建議4.34.3.14.3.2意見和建議體系的實施完成率加強知識共享水平知識共享水平打分有效知識貢獻條數提高員工知識貢獻水平4.44.4.1公司各管理中心總監知識被有效利用的頻率提高知識利用水平4.4.2績效體系報告提交及時率加強員工績效體系的制定4.1.4人力資源部、人力資源部、人力資源部、總經理經營戰略規劃總經理總經理、戰略規劃體系人力資源部人力資源部人力資源部各管理中心各部門持續提高員工技能水平積極創建企業文化員工技能提升率企業文化評績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系的具體設計績效管理流程和關鍵部門角色與職能關鍵績效指標績效管理體系的實施目錄績效管理體系定義及其設計原則目錄四、績效管理體系的實施

1、總經理經營戰略：建議績效管理體系方面的具體實施步驟試點實施經驗總結全面推廣123首先，在決策層和管理層開始全面績效標準化管理體系的試運行工作（橫向）有針對性的選擇銷售、職能部門，推行全面績效管理（縱向）與此同時，特別針對業務部門在現行業務體系運作的基礎上尋找過往經營的弊端，加以改進；職能部門，將其部門和人員績效同公司整體業績掛鉤，作為過渡型的績效方案在績效管理體系的試運行過程中，不斷收集被考核者和考核者的意見和反饋必要是對績效管理體系進行必要修訂開展廣泛的績效管理培訓，在公司范圍內樹立績效管理意識在充分績效管理體系試運行的部門、崗位基礎上，在公司范圍全面推行績效管理體系，并將其作為決定人員實際薪資水平和晉升與否的主要依據四、績效管理體系的實施

1、總經理經營戰略：建議績效管理體系教育培訓獎勵與授權干預并進行必要調整提供必要指導部門或業務負責人能達成績效目標，卻無法符合遠景公司價值觀部門或業務負責人無法符合遠景公司價值觀及達成績效目標部門或業務負責人能符合遠景公司價值觀但無法達成績效目標部門或業務負責人能達成績效目標，并符合遠景公司經營理念是否是部門的管理與領導與遠景公司經營理念符合程度達成績效目標2、根據績效考核結果，管理層需要在必要時向部門或業務負責人提供適當的指導和支持，以協助部門強化其績效教育培訓獎勵與授權干預并進行必要調整提供必要指導部門或業務負3、在具體人員層面關鍵績效指標（KPI）的制定方面，以下市場運作方式，作為實施時的參考越是高層管理的KPI數目越少，結果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數目越多，過程性越強，數量與質量性皆有下屬的KPI應和上司的KPI有因果關系每個人的KPI不多于6個每個KPI必須設定衡量標準6個KPI的比重之和為100%，應有主次之分，最少的權重不少于10%KPI主要衡量與遠景本年度戰略經營計劃相關的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標值是每月、每年水漲船高，能及時反映遠景貿易發展的腳步遠景貿易各管理中心（執行董事）高層領導共同分享與承擔總業績的成敗遠景貿易公司KPI體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改3、在具體人員層面關鍵績效指標（KPI）的制定方面，以下市場五、遠景貿易責任有限公司美景連鎖發展計劃一、2009年10月1日—2009年12月完善《全案》---聶永忠、東方船企劃公司1、結構策劃方案2、投資預算方案3、經營目標執行方案4、功能建設方案5、管理流程方案二、2010年1月—2010年4月完成項目核心執行人力培訓與融資三、2010年5月1日—首批美景連鎖點網點建設運營四、現實第一戰略經營----五、遠景貿易責任有限公司美景連鎖發展計劃一、2009年10月江西省遠景貿易責任有限公司

發展戰略規劃----暨經營目標(KPI)績效管理方案聶永忠江西省遠景貿易責任有限公司

發展戰略規劃遠景公司發展戰略實現目標遠景公司結構框架及經營職能規劃遠景公司價值樹遠景貿易公司績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系的具體設計績效管理流程和關鍵部門角色與職能關鍵績效指標績效管理體系的實施建議遠景貿易美景連鎖戰略的實施目錄遠景公司發展戰略實現目標目錄4.1儲備一批戰斗力強的人力資源隊伍，提高整體業務率4.2持續提高員工技能水平4.3創建持續創新、勇于變革、富有彈性的公司 文化4.4提高員工滿意度4.5提高應用系統的應用 水平3.1提高職能服務水平3.2提高對市場的洞察力，以市場引導銷售3.3提高供應鏈管理水平3.4提高客戶關系管理水平3.5建立并持續改善遠景服務流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場份額2.2提高經銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業和品牌形象2.5提高市場盈利1.1提高遠景公司盈利水平1.2提高資產利用率1.3控制合理的財務結構“半年時間完成內部各項機制，跨越溝渠，步入發展正軌；一年時間成為江西省贏利性最好的快消業知名企業。完成美景連鎖建設工程，基本完成資本運作模式”從遠景公司策略目標引伸而來的關鍵成功因素財務中心營銷中心3行政、品管、倉儲、采購人力資源124一、遠景公司的發展戰略要求實現下列各個領域中的關鍵經營目標4.1儲備一批戰斗力強的人力資源隊伍，提高整體業務率3.11、江西省遠景貿易責任有限公司組裝框架設計營銷管理中心倉儲與物流管理中心行政管理中心財務管理中心戰略委員會（董事會組成）戰略規劃決策支持投資并購與項目管理總經理—聶永忠執行董事董事長—何志揚監事會董事會總秘書室項目管理中心何志揚聶永忠喻建紅蔣禮偉黃厚義監事—（楊健）江西天潤百樂物業有限公司江西吉森實業有限公司財務規劃行政與公關資產管理品牌管理采購計劃倉儲管理財務會計人力資源公物車管理市場營銷市場管理物流配送成本管理綜合管理、政策與法規運營分析采購款核實與執行1、江西省遠景貿易責任有限公司組裝框架設計營銷倉儲與物流行政2、戰略規劃的實現有賴于遠景人全面解放思想、摒棄傳統觀念、各盡職守，內部制定公司與部門的績效指標體系;人力資源部負責匯總員工績效與職能改善結果評估,并提出相應人力資源管理措施之建議，而具體的目標設定則需要考核和被考核人之間的密切溝通董事會總經理各管理中心行政管理中心各部門經理／總監財務管理中心裁決長期及整體目標與高層行動方案裁決績效獎金預算裁決遠景領導層及關鍵管理崗位的薪酬條件把握遠景發展戰略核心導向，控制經營風險，領導戰略的最終實現；著重策略性議題與內部營運績效的連接對持續績效不彰的部門或負責人采取適當的適當行動，以期改善績效審核公司對績效管理體系和指標體系的調整組織將公司的策略行動方案及績效目標達成共識，對各自中心的經營與公司戰略保持絕對一致性定期對公司內部的績效考核體系進行必要調整，以期能夠反映公司整體發展目標并平衡各部門績效目標值的公平性與難易程度參與績效考核和指標體系的設計調整工作負責收集整理公司員工的個人關鍵績效評估結果并通知員工本人，并結合部門績效考核結果評定員工相應的績效工資水平將遠景公司各管理中心、部門提供的員工個人關鍵績效評估達成率與職位職能評估結果匯總、統計，集成員工每個月的考核總報告，并提出薪酬改變及相關人力資源發展建議增強經營成本核算體系建設，提升遠景內部經濟目標審計力度；作為主要的數據提供部門，積極參與績效考核工作，根據要求提供所需的量化績效數據根據人力資源部門評定的績效工資數額分配績效獎金執行各管理中心經營，達成經濟目標和文化目標的階段性實現；定期追蹤，收集各單位績效指標數據，并完成績效報告評估績效達成值，進行差異分析，并采取適當的改善行動方案輔導各單位或個人達成績效2、戰略規劃的實現有賴于遠景人全面解放思想、摒棄傳統觀三、遠景公司以價值樹第一步：開發業務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關鍵業績指標”第三步：將“關鍵業績指標”分配給有關經理第二步：確定影響大的“關鍵業績指標”影響巨大的“關鍵業績指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關鍵業績指標”總經理經營副總經營副總部門經理具體指標00

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02三、遠景公司以價值樹第一步：開發業務“價值樹”“價值”樹RO1、現實狀況分析及發展線路分解計劃為了加強對遠景貿易公司人員的業績考評和獎懲機制，配合標準化管理，決定建立KPI平衡計分卡的形式進行業績考評體系

三大基本功能

KPI業績考評體系定義KPI業績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業績指標管理系統，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規范化，提高業務水平。考核

定量地實現績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向1、現實狀況分析及發展線路分解計劃為了加強對遠景貿易公司人員績效管理是聯系遠景公司經營策略，外部競爭環境和每個員工個人表現的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對公司成功與失敗乃至員工個人價值成功與失敗的因果關系績效管理是遠景公司內部員工雙向交流的機制績效管理是個人競爭能力和遠景公司競爭能力提高的過程

2、遠景公司以價值樹的形式全方位執行來達成公司集體價值、員工價值和社會價值。她是一條連接遠景公司目標和遠景員工個人的紐帶，將遠景公司經營業績同員工個人業績緊密相連業務流程指標遠景核心競爭能力管理流程指標責任部門指標責任部門競爭能力責任部門指標責任個人指標員工個人競爭能力責任個人指標績效管理是聯系遠景公司經營策略，外部競爭環境和每個員工個人表3、遠景貿易現實狀況分析及“三平衡線路”保障計劃圖現狀發展二度線目標終線2010年3月2010年2月2010年1月底月銷售額100萬ˉ，無激勵機制，人員市場流失嚴重、資源匹配跟不上，庫存滯銷嚴重。全面實行標準化初級管理，制定科學的發展戰略，制定平衡的經營目標，實行KPI平衡績效考核制度。儲備與發展所需的人力、資源優勢，運營機制成熟，基本經營目標達成。步入全面發展時期，資源可利用率達100%，實現價值中級化沖刺階段。3、遠景貿易現實狀況分析及“三平衡線路”保障計劃圖現狀發展二四、遠景貿易公司績效管理體系定義及其設計原則

從遠景公司戰略出發，確定這些目標考核領域的關鍵成功因素，進而確定具體的考核指標；并充分利用這些考核結果來衡量和保障公司戰略的完成以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣平衡記分卡體系的實施1.發展戰略立足現實基礎，從面向遠景中長期經營目標和發展方向的戰略入手2.不同領域的關鍵成功要素確定實現上述目標所必需滿足的在不同領域中的關鍵成功要素和目標3.衡量標準和目標值基于這些成功要素，有針對性的制定相應的衡量指標和目標值，以跟蹤遠景貿易在這些方面取得的進步4.實施收集實際績效數據，形成平衡記分卡并以此作為對員工考核的基礎。同時，通過績效指標的方向引導，使遠景獲得持續性改進的能力從公司戰略出發，確認需要達到戰略要求所必需的關鍵成功要素從這些關鍵成功要素出發，明確相應的衡量指標和目標值利用這些衡量指標體系構成的平衡記分卡體系進行績效管理通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選確是否恰當利用在這些關鍵成功要素領域的實際績效結果評估是否究竟在多大程度上實現了在這些領域的既定目標通過對這些關鍵成功要素領域目標達成情況評估公司戰略的實施情況四、遠景貿易公司績效管理體系定義及其設計原則

從遠景公1、新的組織和運作模式的高效運作，要求總部和業務職能對業務的有效支持和服務，這也是遠景公司目前在績效管理中存在主要問題之一總部職能部門業務部門直接業務支持（管理中心）支持服務主要的績效決定因素新的組織和運作模式要求公司職能和直接業務支持部門（各個管理中心）向業務部門提供充分的支持服務，而不是目前的“管理者”角色職能部門“超脫于”公司整體業績表現，薪資收入剛性較大是造成這一現象的制度性原因之一在推進新的組織和運作模式實施的同時，還需要推行相應的績效管理體系，從制度上保證各級職能部門的績效同業務部門的業務改進和業務績效息息相關，以加強對業務部門的支持和服務意識1、新的組織和運作模式的高效運作，要求總部和業務職能對業務的2、高效的績效管理體系應成為遠景貿易公司實現運營目標的重要的工具遠景的績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注于建立、收集、處理和監控績效數據。它既能增強公司的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助遠景實現策略目標和經營計劃。績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業實現其目標？能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為有根據的決策提供支持信息能幫助及時發現問題，鼓勵持續的改進對達不到預期目標的實際績效表現，分析原因對公司的關鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協作精神能代表一個遠景怎樣評價我們員工能為制定新的以績效為出發點的激勵機制提供工具2、高效的績效管理體系應成為遠景貿易公司實現運營目標的重要的整合性的績效管理體系策略面遠景公司必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關系，達到改進策略規劃和提高績效管理的效率流程面建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程(cascadinggoalsetting)績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯系，使績效成果透明化，增加遠景公司對績效的掌握度和後續的改善行動能力整合資源分配流程，如預算計劃、人力規劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效強化組織間溝通，增加遠景公司上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創造更好的績效組織文化面確認與績效管理有關的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創造遠景公司以績效為導向的新文化戰略信息技術面信息技術必須能有效地儲存，分析，分發績效數據，使績效結果更即時化與透明化3、成功的績效管理體系必須要能有效衡量遠景公司在策略、流程、組織文化和信息技術等方面的表現，而不局限于財務方面整合性的績效管理體系策略面遠景公司必須能透過績效管理的過程和4、遠景公司選擇以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一客戶我們的客戶如何看待我們？內部運營我們必須在什么方面有卓越表現？財務遠景業主如何看待我們？學習成長我們能否持續提高員工的技能，在市場拓展與細分、客戶持續合作創造價值？公司的愿景和戰略平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領域：客戶，內部運營和學習成長：財務層面－總經理經營責任制下，是否能夠為業主創造價值？客戶層面－選擇遠景公司作為合作代理商，是否是可持續的？遠景公司為各渠道經銷商提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業績表現的？內部運營－公司如何管理內部業務運作以滿足客戶的期望？這些內部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。學習成長－遠景公司是否有能力不斷創新，改善，從而實現持續增長？平衡記分卡體系包括事前和事后指標平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現公司戰略和經營目標決定了選擇什么樣的衡量指標4、遠景公司選擇以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面平衡計分卡財務性績效指標可顯示出策略和執行是否改善了遠景公司利潤。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。財務性指標是一般企業常用於績效評估的傳統指標但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利遠景公司應利用對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創新和進步作出分析。這些最終在財務指標得到反映遠景公司應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面平衡計分卡要求遠景公司將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。要使平衡計分卡有效地發揮作用，遠景公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標發展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定遠景公司內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程以客戶需求為基礎而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求。在這方面應以對客戶滿意度產生最大影響的業務流程為中心應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力平衡計分卡強調投資未來的重要性。為增強長期競爭力，遠景不可只投資于傳統的領域(辦公設備)，而同時必須投資于基礎架構。學習和成長的三個主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統的能力；3)激勵、授權與配合度。遠景公司創新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。只有不斷推出新的理念和手段，為客戶創造價值及不斷提高業務運作效率，遠景公司才能成功進入新的市場，提高整體收益傳統的績效指標新增的績效指標5、以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量遠景公司財務表現，還能評估實現這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面平衡計指標間應有明確的因果關聯6、通過強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環境的建立結果導向內部營運面供應商管理改善遠景市場流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)示例指標間應有明確的因果關聯6、通過強調描述策略背后的因果關系，由上而下的績效目標建立7、為遠景公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協調一致總經理分管副總／子公司負責人部門經理戰略目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組股東報酬最大值(如：盈利、戰斗力表現等)提升對股東的附加值(如:采購與銷售的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:運行、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務報表等）關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標示例由上而下的績效目標建立7、為遠景公司提供一套從公司到部門、再提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規劃的關系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協調一致，擁有足夠的資源實現績效目標建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對于遠景公司在創造財務績效過程中的“過程性”指標，如內部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與規范來確保遠景貿易公司平衡地發展，而能持續地創造公司最大的附加價值掌握達到策略目標的各關鍵績效指標，并了解各關鍵指標與策略目標間的因果關系，使遠景公司能借關鍵指標而達到最終的策略目標績效管理體系整體設計原則8、績效管理體系必需緊緊圍繞遠景公司的策略目標，確保員工和部門績效與公司總體目標協調一致，使公司每一分力量都用在最終目標的實現上提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規劃的關系，同時9、按照下列特點和指標出發，確定哪些績效指標對遠景公司實現整個戰略的策略目標起著至關重要的作用有因果關系有長期和短期的有數量型和質量型有結果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的Specific具體描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現的Resultoriented結果導向性的Timed有時間性的關鍵績效指標的特點關鍵績效指標中的SMART（精明）原則9、按照下列特點和指標出發，確定哪些績效指標對遠景公司實現整績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系的具體設計績效管理流程和關鍵部門角色與職能關鍵績效指標績效管理體系的實施建議目錄績效管理體系定義及其設計原則目錄（二）績效管理流程和關鍵部門角色與職能

1、遠景貿易公司行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設計和績效管理流程流程輸出流程設計出發點流程負責人流程輸入公司總體經營目標各個部門的部門目標財務能提供的財務數據上年度的績效指標及結果組織績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標組織績效考核目標設定組織績效考核結果人力資源部組織的績效考核一定要從業務目標出發，層層下分組織績效的考核的結果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤績效考核管理體系計劃與預算人力資源部人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會人員績效考核的結果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤員工績效考核方法及指標員工績效考核目標設定員工組織績效考核結果公司戰略目標制定/調整公司關鍵流程崗位職責調整績效考核體系設計/調整績效考核體系/調整方案績效考核實施辦法及調整關鍵績效指標及權重設計/調整戰略規劃使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯系起來。與公司戰略調整同步依據集團戰略目標績效考核體系的調整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續性（二）績效管理流程和關鍵部門角色與職能

1、遠景貿易公司行之2、通過績效考核體系設計／調整流程對體系（指標、權重等）進行年度調整，從而反映業務發展的需要組織績效管理人員績效管理績效考核體系設計/調整時間12月1日戰略規劃總經理被考核部門開始績效考核委員會授權戰略規劃根據公司戰略目標、主要流程、崗位職責等調整積績效指標的計算分析結果對目前績效體系狀況的分析績效考核委員會體系調整標準化管理啟動會，明確責任人并組織績效考核體系的設計/調整戰略目標細分分析關鍵驅動因素匯總并確定關鍵績效指標和權重設計/調整提出部門關鍵績效指標及權重的修改意見結束否是A1234567982、通過績效考核體系設計／調整流程對體系（指標、權重等）進行注：說明績效體系調整：依據遠景公司戰略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯系起來。以1個月為一個周期，10月1日后第一個工作日討論是否需要調整績效管理體系如果周期過短，審閱和調整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調整整個績效管理體系，則整個流程結束召開啟動董事會：由董事長主持，由總經理講解戰略規劃績效考核，各部門副總及各部門與績效考核執行過程相關負責人參加，目的是向遠景員工及合作品牌生產商、