項目管理項目管理1“項目管理”需了解的內容（1）項目組織：職能型、項目型、矩陣型和混合型，選擇和組建；（2）項目經理：責任和權力，素質要求，挑選和培養；（3）項目的目標和范圍：由目標文件或項目建議書規定：組織形式、成員責任、初步預算、實施計劃和進度；（4）項目計劃：

工作分解；實施計劃；設備及其他物資采購計劃；進度計劃；變更控制計劃；財務計劃；文件控制計劃；應急計劃；支持計劃。“項目管理”需了解的內容（1）項2“項目管理”需了解的內容（續）（5）項目估算和預算：時間和成本兩方面；（6）項目進度計劃：關鍵線路法（CPM）、計劃評審技術（PERT）（7）項目的資源管理：資源分配和平衡；（8）項目的跟蹤與控制：信息系統；質量、進度、成本間平衡；（9）項目風險管理：控制、分散、補償、轉嫁、防止、回避、抵消；（10）項目審查：將TQC方法引入，初始、中間進度、完成事先發現問題；績效、時間、成本調節；質量；進度；向客戶提供信息。（11）項目的溝通和沖突管理；（12）項目的采購和分包；（12）項目終止。“項目管理”需了解的內容（續）3本章主要內容1項目和項目管理的概念2項目生命周期四個階段及任務3項目組織結構4項目計劃的制定5計劃的網絡圖示例6關鍵路線（CPM）7活動時間估計法本章主要內容1項目和項目管理的概念41項目和項目管理的概念一.項目定義project

不可能重復的一次性系列相關工作:如：建造一座大橋、開發一種新產品、組織一次大型演出等二.項目管理定義

計劃、組織和控制相關資源（人員、設備和 材料），使其滿足項目的技術、成本和時間 等方面的要求1項目和項目管理的概念一.項目定義project二.51項目和項目管理的概念三.項目特點（1）項目有一個明確界定的目標；（2）項目包含的活動相互聯系且要運用一定資源；（3）項目具有明確的期限；（4）項目具有顧客，且其結果由顧客作出評價；（5）項目具有獨特性及一定的不確定性。1項目和項目管理的概念61項目和項目管理的概念四.制約項目成功的因素（1）由項目的期望結果決定的目標是否明確；（2）為完成項目制定的計劃是否切實可行；（3）成本是否能讓顧客接受；

最終顧客是否滿意。1項目和項目管理的概念72項目生命周期四個階段識別需求提出解決方案執行項目結束項目2項目生命周期四個階段識別需求提出解決方案執行項目結束項8項目生命周期的第1階段涉及需求、問題或是機會的確認能導致客戶向個人、項目團隊或是組織（承約商）征詢需求建議書，以便實現已確認的需求或解決問題。具體要求通常由客戶在一個叫做需求建議書（requestforproposal,RFP）的文件里注明。項目生命周期的第1階段涉及需求、問題或是機會的確認能導致客戶9項目生命周期的第2個階段，是提出解決需求或問題的方案。這個階段將會導致某個人或更多的人、組織（承約商）向客戶提交申請書，他們希望客戶為今后成功執行解決方案而付給他們酬勞。

項目生命周期的第2個階段，是提出解決需求或問題的方案。這個階10項目生命周期的第3個階段是執行解決方案。此階段開始于客戶已決定了哪個解決方案將能最好地滿足需求，客戶與會上人或提交申請書的承約商之間已簽訂了合同后。此階段即執行項目階段，包括為項目制定詳細的計劃，然后執行計劃以實現項目目標。

項目生命脈周期的最后階段是結束項目階段，當項目結束時，某些后續的活動仍需執行。

項目生命周期的第3個階段是執行解決方案。此階段開始于客戶已決11項目生命周期的特點(1)對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發展過程中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈地減少。(2)在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發展，成功的可能性也越來越高。(3)在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項日產品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。

項目生命周期的特點(1)對成本和工作人員的需求最初比較少12防御設備的添加。美國國防部1993年2月修訂的第5000.2指令明確了一系列添加防御設備的里程牌事件和階段劃分

防御設備的添加。美國國防部1993年2月修訂的第5000.213第八章項目管理14第八章項目管理153項目組織結構項目經理：

職責：計劃、組織、控制技能：領導：通過別人完成工作；人員開發：讓別人學會工作；溝通：了解別人怎么想怎么做；處理壓力；解決問題；管理能力而不是技術能力。授權：選擇合適的隊員完成任務。障礙：親自做；不相信別人能力；害怕失去控制。授權程度：從向我報告到：我告訴您怎么做您怎么做不必報告

應變能力：引起原因：客戶、團隊、無法預測的事件。重要在于：勇于承擔責任，不責怪別人。3項目組織結構項目經理：職責：計劃、組織、控制16團隊是今后生產組織的基本單位。團隊形成的4個階段：（1）形成：大家都有積極各種的愿望，但還沒有真正形成結果。（2）震蕩：成員間還沒有磨合，對項目經理的指導還不習慣。這是考驗經理的時候。（3）正規：經過震蕩和磨合，團隊進入正常的發展軌道。隊員之間及隊員與經理之間的良好合作關系已經建立。工作績效快速增長。（4）表現：團隊已建立榮譽感和成就感，大家都急完成項目任務。團隊是今后生產組織的基本單位。17形成震蕩正規表現愿望結果形成震蕩正規表現愿望結果18組織結構項目型組織專門組建項目團隊優點（1）項目經理容易掌握進度計劃（2）扁平化的組織 （3）整個團隊只有一個目標缺點（1）資源不能跨部門共享（2）項目與項目之間缺少交流組織結構項目型組織19項目型組織結構總經理生產財務人事營銷項目大經理A項目經理B項目經理C項目經理研究與開發生產營銷財務人事項目型組織結構總經理生產財務人事營銷項目大經理A項目經理B項20職能型組織公司內部項目優點（1）可以共享資（2）能夠發揮整個職能部門的作用（3）工作人員無后顧之憂缺點（1）難以控制計劃進度及調配各職能資源（2）工作人員多頭領導，精力不易集中（3）信息溝通不暢，決策遲緩職能型組織21職能組織結構總經理研發部工程部生產部項目A項目B項目C項目A項目B項目C項目A項目B項目C職能組織結構總經理研發部工程部生產部項目A項目B項目C項目A22矩陣型組織結構總經理研發部工程部生產部項目經理項目A計劃部項目經理項目A項目經理項目A矩陣型組織結構總經理研發部工程部生產部項目經理23矩陣型的優缺點優點（1）集中項目型組織和職能型組織優點（2）易發揮各職能部門業務精通優勢

（3）實現公司資源的最優配置

缺點（1）員工多重領導 （2）對項目經理要求高矩陣型的優缺點優點（1）集中項目型組織和職能型組織優點缺點（24案例（1）案例（1）25案例（2）案例（2）26案例（3）01-9-1901-9-19工業工程系案例（案例（33））地區經理總策劃項目管理施工項目經理項目工程師現場施工經理施工協調員前期工程師前期質量管理項目質量工程師服務成本/進度控制員采購項目采購經理財務助理財務公司項目團隊項目地區經理案例（3）01-9-1901-9-19工業工程系案例（案例（274項目計劃的制定一.項目目標的描述—工作范圍—進度計劃—成本預算例：從合同簽字日起，在3月內根據所提供的圖紙和說明書將人民路84號501室住房室內裝 修好，裝修總費用為10萬元人民幣。4項目計劃的制定一.項目目標的描述—工作范圍例：從合284項目計劃的制定二.工作分解項目1項目2任務1.1任務1.2子任務1.1.1子任務1.1.2工作包1.1.1.1工作包1.1.1.2計劃12344項目計劃的制定二.工作分解項目1項目2任務1.1任務1294項目計劃的制定三.計劃制定

關鍵路線法（CPM）項目計劃與評估技術（PERT）1.網絡計劃圖2.甘特圖（GanttChart）4項目計劃的制定三.計劃制定關鍵路線法（CPM）130甘特圖包含以下三個含義：

1、以圖形或表格的形式顯示活動；

2、現在是一種通用的顯示進度的方法；

3、構造時應包括實際日歷天和持續時間，并且不要將周末和節假日算在進度之內。甘特圖具有簡單、醒目和便于編制等特點，在企業管理工作中被廣泛應用。甘特圖按反映的內容不同，可分為計劃圖表、負荷圖表、機器閑置圖表、人員閑置圖表和進度表等五種形式。甘特圖包含以下三個含義：31第八章項目管理32第八章項目管理33第八章項目管理344項目計劃的制定（甘特圖）消費者市場調查項目甘特圖識別消費者設計初步問卷調查表試驗性測試問卷調查表確立最終調查表打印問卷調查表郵寄問卷調查表并反饋開發數據分析軟件測試軟件輸入反饋數據并分析結果準備報告負責人10204060801004項目計劃的制定（甘特圖）消費者市場調查項目甘特圖識別消35甘特圖的優點：

圖形化概要，通用技術，易于理解；

中小型項目一般不超過30項活動；

有專業軟件支持，無須擔心復雜計算和分析。

甘特圖的局限：

甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目管理的三重約束（時間、成本和范圍），因為它主要關注進程管理（時間）；

軟件的不足。盡管能夠通過項目管理軟件描繪出項目活動的內在關系，但是如果關系過多，紛繁蕪雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度；甘特圖的優點：

365計劃的網絡圖的實例例活動ABCDEFGHI時間（天）82033182091084先后順序（1）A、B、C三個活動同時開始（2）在A活動結束后，D、E兩活動開始（3）B活動結束后，F活動開始（4）F、E結束后，I開始（5）C結束，G開始（6）D結束，H開始（7）H、I、G結束，整個項目結束5計劃的網絡圖的實例例活動ABCDEFGHI時間（天）837簡單的網絡圖1252222ADHBFEIGC事件任務5計劃的網絡圖示實例1A簡單的網絡圖1252222ADHBFEIGC事件任務5386

關鍵路線法（CPM）關鍵路線法圖法的有關約定ijESEFkt正向線路:可以發生的最早的時間jiLFLSkt反向線路：允許發生的最遲的時間k——活動名稱t——活動事件過程長短ES——活動最早開始時間EF——活動最早結束時間LS——活動最遲開始時間LF——活動最遲結束時間6關鍵路線法（CPM）關鍵路線法圖法的有關約定ijESE395

關鍵路線法（CPM）正向線路圖：允許發生的最早時間103674325400020BACDFIHG8882626343343103333332829929482018208205關鍵路線法（CPM）正向線路圖：允許發生的最早時間10405

關鍵路線法（CPM）完整的網絡圖（其中反向圖也許最遲發生的時間）10367254001020BACDFIHG888262634334310333333282992948203333434343353519179003020303939394317201885關鍵路線法（CPM）完整的網絡圖10367254001416活動時間估計方法（1）三種時間的估計 樂觀時間（optimistictime，to） 最可能時間（mostlikelytime，tm） 悲觀時間（pessimistictime，tp）6活動時間估計方法（1）三種時間的估計426活動時間估計方法（2）.綜合時間估計

假定——上述三種時間估計服從分布每一活動工時的期望值（平均值）為：工時的方差為6活動時間估計方法（2）.綜合時間估計 假定——上述三種437預估工期完成任務的概率

按概率論原理，將服從分布的若干活動串聯起來構成關鍵路線，總工期卻是按正態分布，而且：總的期望值總的方差為

7預估工期完成任務的概率

按概率論原理，將服從分布的447預估工期完成任務的概率

例設有一項目，它的關鍵路線由A、B、C、D四個活動組成，它們的to，tm，tp及工期期望和方差見下表活動ABCD預估工期totmtptotmtptotmtptotmtp6101410152061218142026工期期望值10151220方差1.7782.77844

7預估工期完成任務的概率

例設有一項目，它的關鍵路線由457預估工期完成任務的概率

期望工期tc=10+15+12+20=57天方差標準差計劃工期（假設完工概率為95%則z=1.65):7預估工期完成任務的概率

期望工期tc=10+15+146概率的圖示（正態分布）概率的圖示（正態分布）478網絡計劃的修改和優化網絡計劃只是初始計劃,要經過調整。主要考慮:資源配置、成本。8網絡計劃的修改和優化網絡計劃只是初始計劃,要經過調整。488網絡計劃的修改和優化一.資源配置

1.資源的約束2.資源的利用3.資源的平衡8網絡計劃的修改和優化一.資源配置498網絡計劃的修改和優化圖書出版流程手稿終審完成插圖繪制校對及修改印刷裝訂原稿錄入校對及修改征求意見及修改封面及裝幀設計8網絡計劃的修改和優化圖書出版流程手稿終審完成插圖繪制校508網絡計劃的修改和優化封面及裝幀 20人·天原稿錄入及修改 120人·天繪圖及修改 60人·天印刷 5天裝幀 4天8網絡計劃的修改和優化封面及裝幀 20人·天518網絡計劃的修改和優化二.時間——成本權衡成本工期間接成本直接成本8網絡計劃的修改和優化二.時間——成本權衡成本工期間接52WBS工作結構分解技術，將項目分解為最基本的工作單元，計算每個單元的成本。保優預算法進行項目預算控制。WBS工作結構分解技術，將項目分解為最基本的工作單元，計算每53項目管理項目管理54“項目管理”需了解的內容（1）項目組織：職能型、項目型、矩陣型和混合型，選擇和組建；（2）項目經理：責任和權力，素質要求，挑選和培養；（3）項目的目標和范圍：由目標文件或項目建議書規定：組織形式、成員責任、初步預算、實施計劃和進度；（4）項目計劃：

工作分解；實施計劃；設備及其他物資采購計劃；進度計劃；變更控制計劃；財務計劃；文件控制計劃；應急計劃；支持計劃。“項目管理”需了解的內容（1）項55“項目管理”需了解的內容（續）（5）項目估算和預算：時間和成本兩方面；（6）項目進度計劃：關鍵線路法（CPM）、計劃評審技術（PERT）（7）項目的資源管理：資源分配和平衡；（8）項目的跟蹤與控制：信息系統；質量、進度、成本間平衡；（9）項目風險管理：控制、分散、補償、轉嫁、防止、回避、抵消；（10）項目審查：將TQC方法引入，初始、中間進度、完成事先發現問題；績效、時間、成本調節；質量；進度；向客戶提供信息。（11）項目的溝通和沖突管理；（12）項目的采購和分包；（12）項目終止。“項目管理”需了解的內容（續）56本章主要內容1項目和項目管理的概念2項目生命周期四個階段及任務3項目組織結構4項目計劃的制定5計劃的網絡圖示例6關鍵路線（CPM）7活動時間估計法本章主要內容1項目和項目管理的概念571項目和項目管理的概念一.項目定義project

不可能重復的一次性系列相關工作:如：建造一座大橋、開發一種新產品、組織一次大型演出等二.項目管理定義

計劃、組織和控制相關資源（人員、設備和 材料），使其滿足項目的技術、成本和時間 等方面的要求1項目和項目管理的概念一.項目定義project二.581項目和項目管理的概念三.項目特點（1）項目有一個明確界定的目標；（2）項目包含的活動相互聯系且要運用一定資源；（3）項目具有明確的期限；（4）項目具有顧客，且其結果由顧客作出評價；（5）項目具有獨特性及一定的不確定性。1項目和項目管理的概念591項目和項目管理的概念四.制約項目成功的因素（1）由項目的期望結果決定的目標是否明確；（2）為完成項目制定的計劃是否切實可行；（3）成本是否能讓顧客接受；

最終顧客是否滿意。1項目和項目管理的概念602項目生命周期四個階段識別需求提出解決方案執行項目結束項目2項目生命周期四個階段識別需求提出解決方案執行項目結束項61項目生命周期的第1階段涉及需求、問題或是機會的確認能導致客戶向個人、項目團隊或是組織（承約商）征詢需求建議書，以便實現已確認的需求或解決問題。具體要求通常由客戶在一個叫做需求建議書（requestforproposal,RFP）的文件里注明。項目生命周期的第1階段涉及需求、問題或是機會的確認能導致客戶62項目生命周期的第2個階段，是提出解決需求或問題的方案。這個階段將會導致某個人或更多的人、組織（承約商）向客戶提交申請書，他們希望客戶為今后成功執行解決方案而付給他們酬勞。

項目生命周期的第2個階段，是提出解決需求或問題的方案。這個階63項目生命周期的第3個階段是執行解決方案。此階段開始于客戶已決定了哪個解決方案將能最好地滿足需求，客戶與會上人或提交申請書的承約商之間已簽訂了合同后。此階段即執行項目階段，包括為項目制定詳細的計劃，然后執行計劃以實現項目目標。

項目生命脈周期的最后階段是結束項目階段，當項目結束時，某些后續的活動仍需執行。

項目生命周期的第3個階段是執行解決方案。此階段開始于客戶已決64項目生命周期的特點(1)對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發展過程中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈地減少。(2)在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發展，成功的可能性也越來越高。(3)在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項日產品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。

項目生命周期的特點(1)對成本和工作人員的需求最初比較少65防御設備的添加。美國國防部1993年2月修訂的第5000.2指令明確了一系列添加防御設備的里程牌事件和階段劃分

防御設備的添加。美國國防部1993年2月修訂的第5000.266第八章項目管理67第八章項目管理683項目組織結構項目經理：

職責：計劃、組織、控制技能：領導：通過別人完成工作；人員開發：讓別人學會工作；溝通：了解別人怎么想怎么做；處理壓力；解決問題；管理能力而不是技術能力。授權：選擇合適的隊員完成任務。障礙：親自做；不相信別人能力；害怕失去控制。授權程度：從向我報告到：我告訴您怎么做您怎么做不必報告

應變能力：引起原因：客戶、團隊、無法預測的事件。重要在于：勇于承擔責任，不責怪別人。3項目組織結構項目經理：職責：計劃、組織、控制69團隊是今后生產組織的基本單位。團隊形成的4個階段：（1）形成：大家都有積極各種的愿望，但還沒有真正形成結果。（2）震蕩：成員間還沒有磨合，對項目經理的指導還不習慣。這是考驗經理的時候。（3）正規：經過震蕩和磨合，團隊進入正常的發展軌道。隊員之間及隊員與經理之間的良好合作關系已經建立。工作績效快速增長。（4）表現：團隊已建立榮譽感和成就感，大家都急完成項目任務。團隊是今后生產組織的基本單位。70形成震蕩正規表現愿望結果形成震蕩正規表現愿望結果71組織結構項目型組織專門組建項目團隊優點（1）項目經理容易掌握進度計劃（2）扁平化的組織 （3）整個團隊只有一個目標缺點（1）資源不能跨部門共享（2）項目與項目之間缺少交流組織結構項目型組織72項目型組織結構總經理生產財務人事營銷項目大經理A項目經理B項目經理C項目經理研究與開發生產營銷財務人事項目型組織結構總經理生產財務人事營銷項目大經理A項目經理B項73職能型組織公司內部項目優點（1）可以共享資（2）能夠發揮整個職能部門的作用（3）工作人員無后顧之憂缺點（1）難以控制計劃進度及調配各職能資源（2）工作人員多頭領導，精力不易集中（3）信息溝通不暢，決策遲緩職能型組織74職能組織結構總經理研發部工程部生產部項目A項目B項目C項目A項目B項目C項目A項目B項目C職能組織結構總經理研發部工程部生產部項目A項目B項目C項目A75矩陣型組織結構總經理研發部工程部生產部項目經理項目A計劃部項目經理項目A項目經理項目A矩陣型組織結構總經理研發部工程部生產部項目經理76矩陣型的優缺點優點（1）集中項目型組織和職能型組織優點（2）易發揮各職能部門業務精通優勢

（3）實現公司資源的最優配置

缺點（1）員工多重領導 （2）對項目經理要求高矩陣型的優缺點優點（1）集中項目型組織和職能型組織優點缺點（77案例（1）案例（1）78案例（2）案例（2）79案例（3）01-9-1901-9-19工業工程系案例（案例（33））地區經理總策劃項目管理施工項目經理項目工程師現場施工經理施工協調員前期工程師前期質量管理項目質量工程師服務成本/進度控制員采購項目采購經理財務助理財務公司項目團隊項目地區經理案例（3）01-9-1901-9-19工業工程系案例（案例（804項目計劃的制定一.項目目標的描述—工作范圍—進度計劃—成本預算例：從合同簽字日起，在3月內根據所提供的圖紙和說明書將人民路84號501室住房室內裝 修好，裝修總費用為10萬元人民幣。4項目計劃的制定一.項目目標的描述—工作范圍例：從合814項目計劃的制定二.工作分解項目1項目2任務1.1任務1.2子任務1.1.1子任務1.1.2工作包1.1.1.1工作包1.1.1.2計劃12344項目計劃的制定二.工作分解項目1項目2任務1.1任務1824項目計劃的制定三.計劃制定

關鍵路線法（CPM）項目計劃與評估技術（PERT）1.網絡計劃圖2.甘特圖（GanttChart）4項目計劃的制定三.計劃制定關鍵路線法（CPM）183甘特圖包含以下三個含義：

1、以圖形或表格的形式顯示活動；

2、現在是一種通用的顯示進度的方法；

3、構造時應包括實際日歷天和持續時間，并且不要將周末和節假日算在進度之內。甘特圖具有簡單、醒目和便于編制等特點，在企業管理工作中被廣泛應用。甘特圖按反映的內容不同，可分為計劃圖表、負荷圖表、機器閑置圖表、人員閑置圖表和進度表等五種形式。甘特圖包含以下三個含義：84第八章項目管理85第八章項目管理86第八章項目管理874項目計劃的制定（甘特圖）消費者市場調查項目甘特圖識別消費者設計初步問卷調查表試驗性測試問卷調查表確立最終調查表打印問卷調查表郵寄問卷調查表并反饋開發數據分析軟件測試軟件輸入反饋數據并分析結果準備報告負責人10204060801004項目計劃的制定（甘特圖）消費者市場調查項目甘特圖識別消88甘特圖的優點：

圖形化概要，通用技術，易于理解；

中小型項目一般不超過30項活動；

有專業軟件支持，無須擔心復雜計算和分析。

甘特圖的局限：

甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目管理的三重約束（時間、成本和范圍），因為它主要關注進程管理（時間）；

軟件的不足。盡管能夠通過項目管理軟件描繪出項目活動的內在關系，但是如果關系過多，紛繁蕪雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度；甘特圖的優點：

895計劃的網絡圖的實例例活動ABCDEFGHI時間（天）82033182091084先后順序（1）A、B、C三個活動同時開始（2）在A活動結束后，D、E兩活動開始（3）B活動結束后，F活動開始（4）F、E結束后，I開始（5）C結束，G開始（6）D結束，H開始（7）H、I、G結束，整個項目結束5計劃的網絡圖的實例例活動ABCDEFGHI時間（天）890簡單的網絡圖1252222ADHBFEIGC事件任務5計劃的網絡圖示實例1A簡單的網絡圖1252222ADHBFEIGC事件任務5916

關鍵路線法（CPM）關鍵路線法圖法的有關約定ijESEFkt正向線路:可以發生的最早的時間jiLFLSkt反向線路：允許發生的最遲的時間k——活動名稱t——活動事件過程長短ES——活動最早開始時間EF——活動最早結束時間LS——活動最遲開始時間LF——活動最遲結束時間6關鍵路線法（CPM）關鍵路線法圖法的有關約定ijESE925

關鍵路線法（CPM）正向線路圖：允許發生的最早時間103674325400020BACDFIHG8882626343343103333332829929482018208205關鍵路線法（CPM）正向線路圖：允許發生的最早時間10935

關鍵路線法（CPM）完整的網絡圖（其中反向圖也許最遲發生的時間）10367254001