管理學案例管理學案例1數字化管理美國戴爾計算機公司成立僅僅十年，不僅成為全球計算機業的霸主，而且在美國《財富》周刊的全球明星企業排行榜上沖入前十名（1998年）。不少人認為戴爾公司成功的原因是其直銷的方式，而其運用數字化管理的模式可能并不為許多人知曉。現今，數字化管理隨著網絡經濟時代的到來已經成為新的管理模式。每一個經濟時代都有其相適應的管理模式，工業經濟時代的管理模式是科學管理，而網絡經濟時代是數字化管理。

數字化管理美國戴爾計算機公司成立僅僅十年，不僅成為全球計算機2什么是數字化管理?

一般來說，數字化管理（Digital

Management，DM）是指利用計算機、通信、網絡、人工智能等技術，量化管理對象與管理行為，實現計劃、組織、協調、服務、創新等職能的管理活動和管理方法的總稱。

什么是數字化管理?一般來說，數字化管理（DigitalM3數字化管理的產生數字化管理隨Internet的產生而產生。國內第一次提出"數字化管理"概念的用友管理研究所的所長王力認為，Internet徹底改變了知識和信息的創建、加工、傳播方式，必將引發一場基于知識和信息的社會和經濟革命。Internet、交互式Web應用和電子協作等計算機技術將徹底改變我們的商業方式，全球網絡供應鏈將取代傳統的科層式供應鏈，客戶經營將取代產品經營。供應商與客戶的關系將從產品銷售轉向客戶服務。Internet技術的發展引起了數字化革命，企業的管理模式也將隨之發生變化。

數字化管理的產生數字化管理隨Internet的產生而產生。國4戴爾成功的例子

戴爾的成功是基于Internet的在線直銷模式的成功，這種模式無須在全球設置龐大的分子機構，改變了企業全球化的發展模式。通過Internet無須增加資源即可以輕松抵達全球的每一角落而不僅是重要的中心城市，更重要的是改變了傳統的分銷方式。仔細分析戴爾的管理模式，就是成功運用了計算機、通信和網絡技術，如它們直接面對每一個客戶按訂單生產的營銷形式，運作成本低、反應速度快的效果都是典型的數字化管理。戴爾成功的例子戴爾的成功是基于Internet的在線直銷模5從戴爾的例子，我們可以看到，通過運用數字化管理模式一種新的商業方式正在出現，并顯示出極大的威力

從戴爾的例子，我們可以看到，通過運用數字化管理模式一種新的商6借助信息化

沃爾瑪管理2000億的生意今年年初，零售業巨子沃爾瑪連鎖店的年度營收總額達到了2198.1億美元，終于將埃克森－美孚石油公司拉下馬，登上了美國乃至世界企業的第一把交椅。在剛剛出版的美國《財富》雜志的500強排名中，沃爾瑪首次排在了第一名。借助信息化

沃爾瑪管理2000億的生意今年年初，零售業巨子7沃爾瑪信息化管理沃爾瑪公司的創始人山姆·沃爾頓早年服役于美國陸軍情報部隊，所以他特別重視信息的溝通和信息系統的建設。在沃爾瑪龐大的集團式購銷網絡中，以衛星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯絡方式起著舉足輕重的作用。８０年代初，互聯網還沒有進入商用領域，許多零售商還在討論是否應該"信息化"的時候，沃爾瑪就花費2400萬美元，購買了一顆休斯飛機公司的人造衛星，并于1983年發射升空和啟用，作為全球各分區域中心的信息高速公路。沃爾瑪先后花費６億多美元建起了目前的電腦與衛星系統。借助于這套龐大的信息網絡，沃爾瑪的各部門溝通、各業務流程都可以迅速而準確暢通地運行。

沃爾瑪信息化管理沃爾瑪公司的創始人山姆·沃爾頓早年服役于美國8沃爾瑪信息化管理對于山姆·沃爾頓來說，他最關心的就是每天如何提供低價的商品，為用戶提供滿意的服務。技術在沃爾瑪的發展中所起的作用主要遵循一個原則：在供應商和沃爾瑪之間的配送渠道方面，沃爾瑪必須控制商品的變動情況。沃爾瑪需要掌握從商品所在位置到貨品抵達時間的所有信息，這樣沃爾瑪的人員就可以確定時間并準確地把貨品送到商店，保證它們的貨品儲存量達到最優

沃爾瑪信息化管理對于山姆·沃爾頓來說，他最關心的就是每天如何9沃爾瑪信息化管理它能幫助我們降低價格嗎？它能增進客戶對我們的消費體驗感覺嗎？思科公司幫助沃爾瑪將原先的系統轉變為基于因特網的系統，使之效率更高并更有用處。建立在思科網絡設備上的互聯網站幫助沃爾瑪在獲得客戶滿意的同時，增強了其競爭力。這套網絡系統與沃爾瑪分布在全球的2400個連鎖店和100多個區域中心連接起來，幫助沃爾瑪在出售種類繁多的商品時均能保持較低的價位。

沃爾瑪信息化管理它能幫助我們降低價格嗎？10沃爾瑪信息化管理沃爾瑪努力避開一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力，信息技術則成為實現這一理想的重要手段。沃爾瑪的網絡系統，連接著上萬個供貨商和合作伙伴.

沃爾瑪信息化管理沃爾瑪努力避開一切中間環節，直接從工廠進貨，11沃爾瑪信息化管理信息系統也幫助沃爾瑪與供應商建立了友好融洽的協作關系。沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均４５天付款，而沃爾瑪僅為平均２９天付款，這大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。如此高效率的財務結算，只有有了其全球化的高帶寬網絡才可能實現。沃爾瑪信息化管理信息系統也幫助沃爾瑪與供應商建立了友好融洽12弱者的武器——中國企業國際化進行時

不斷遭受的“反傾銷訴訟”暗示著中國企業摸索多年的國際化進程進入了實質性階段。與多年前高喊著“與狼共舞”的時代不同，在經濟全球化的今天，需要換一種心態和視角去理解中國企業的國際化進程——不僅是出口幾噸商品，不僅是收購幾個國際企業，也不僅僅是有選擇的進駐海外市場，國際化開始從口號、理想演化成戰略，進而成為一些企業自身有機組成的一部分。未來中國的主流企業和經濟支柱也將無一例外地與別國一樣，由一批世界級的“國際型企業”組成。

弱者的武器——中國企業國際化進行時不斷遭受的“反傾銷訴訟”13中國企業國際化進行時TCL的海外并購，華為、中興在第三世界市場的開拓，用友、金蝶的國際化吶喊，聯想最新的國際化目標，這已經不只是幾個企業的沖動，而是代表了家電、通信、IT三大行業的一群中國企業的理想。

中國企業國際化進行時TCL的海外并購，華為、中興在第三世界市14“國際化”的意識與眼光

是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？張瑞敏說，“我們不出去，他們就會進來”；而柳傳志說，“讓戴爾知道誰是聯想、誰是楊元慶”。盡管也許只是一種雄心壯志，但王文京對未來十幾年中國一定會涌現幾個“世界級”的軟件企業的預言，更代表了今天的大多數中國企業領導人對“如何把企業進一步做大、做強”的主動思考。

“國際化”的意識與眼光是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？張瑞敏15國際化的企業李東生在資本市場閃轉騰挪，施耐德、湯姆遜盡歸其麾下，TCL正在往彩電老大的位子上坐……海爾在世界市場的廣告牌越做越大、聲音越來越響。一個眼見的事實是：“海爾”二字越來越值錢了；格蘭仕做足韜晦工夫，不聲不響地做著世界生產。中國家電企業兵分三路，這些家電企業在對日本模式、韓國模式、中國臺灣模式等企業發展模式借鑒利用的同時，一個新的中國模式的雛形也在醞釀之中。

國際化的企業李東生在資本市場閃轉騰挪，施耐德、湯姆遜盡歸其麾16國際化的必然種種跡象表明，中國家電行業企業已經初步度過了入世后青澀的磨合期，并開始在國際市場上呼風喚雨，雖然時有反傾銷訴訟、知識產權糾紛等不利的消息出現，但是從其應對的態度和路徑來看，家電企業在類似的案件中已經初步表現出了一種從容。更為可貴的是，這些企業在國際大市場中已經找準了屬于自己的發展路徑。

國際化的必然種種跡象表明，中國家電行業企業已經初步度過了入世17全球化2004年1月21日至1月25日，第34屆世界經濟論壇（WorldEconomicForum）會議在瑞士滑雪勝地達沃斯舉行。參加這次會議的聯合國秘書長安南講話說：“你們是世界上一群最有權力的人，你們已經踏上了全球化的旅途。”美國《政治事務》雜志明確指出：“全球化是跨國公司所追求的目標，前五位跨國公司的銷售額就高于182個國家的國內生產總值。”

全球化2004年1月21日至1月25日，第34屆世界經濟論壇18全球化在冷戰結束以后，在信息的全球化驅動下，使資本和產品在全球自由流動成為可能的時候，WTO就像聯合國一樣，被公認為是一個不可缺少的組織。

在政治全球化方面，蘇聯的解體，南斯拉夫的分裂，東歐國家的向歐盟靠攏，阿富汗和伊拉克正在走向新生，桀驁不馴的利比亞和古巴開始轉變態度．．．．．．自南北越南、東西德統一以后，南北朝鮮以及中國和臺灣的統一也將明朗化。全球化在冷戰結束以后，在信息的全球化驅動下，使資本和產品在全19全球化在這個世界上，不管你是屬于哪個民族，歸依哪個宗教，信仰哪個主義，都已經不可能孤立地單獨存在。任何政治體制，都必然要走向民主自由平等的道路，并讓人民過著比較舒心安樂的生活。

以至于卡斯特羅也不得不承認說：“全球化是一艘不得不乘坐的船。”

全球化在這個世界上，不管你是屬于哪個民族，歸依哪個宗教，信仰20臺灣女作家龍應臺在北京現代文學館演講時提問：“全球化了的我在哪里？”她說：“現在，無論在北京、香港、臺北、還是在紐約、歐洲，衣食住行育樂的內容，都差不多全球化了，甚至連洗發精、衛生紙的品牌也就是那幾個。”

蒙說：“文化發展的一個特點，就是只有既保持自己本土的族群特色，又不斷地在與外來文化的接觸和碰撞中對其加以吸才能得到發展。那種純粹的文化只能存在于博物館里，那樣就不會有變化和受到沖擊的危險了。”

臺灣女作家龍應臺在北京現代文學館演講時提問：“全球化了的我在21多元化是福還是禍?巨人集團的負面警示GE的成功模式諾基亞由多元化---專業化問題:把雞蛋放在一個籃子里?還是把雞蛋放在多個籃子里?

多元化是福還是禍?巨人集團的負面警示22ＴＣＬ：要么ＧＥ要么諾基亞

ＴＣＬ目前的業務結構基本可以歸結為家電、信息、通信、電工四大產業群，其中ＴＣＬ電話機生產規模全球排名第三，ＴＣＬ王牌彩電的產銷量占到全球的5％。不過，ＴＣＬ最值得自豪的這兩種產品并沒有很大的發展潛力，至少是難以支撐ＴＣＬ成為世界名牌。因此，近年來困擾ＴＣＬ的一直是它的“具有國際競爭力”的主業問題，ＴＣＬ多元化努力中，多少有突圍的含義，以至于ＴＣＬ今天的格局很像諾基亞七、八十年代的格局。

ＴＣＬ：要么ＧＥ要么諾基亞ＴＣＬ目前的業務結構基本可以歸結23TCLＴＣＬ總裁李東生在2001年公司20周年慶典中，總結了ＴＣＬ的兩大戰略失誤：一是沒有抓住國內通訊產業發展的機遇。90年代初，通訊產品是ＴＣＬ最有競爭力的產品，也是整個集團的主要利潤來源，但公司上市后卻走了下坡路；另一個失誤是多元化的問題。李東生表示，ＴＣＬ在實行多元化戰略時準備不夠充分，資源分散，戰線拉得過長，真正形成有競爭力的行業不多。

TCLＴＣＬ總裁李東生在2001年公司20周年慶典中，總結了24TCL在中國的企業家中，愿意承認自己失誤的不多，李東生的坦誠很值得贊賞。怎么改正﹖李東生提出的解決方案是，將ＴＣＬ的目標定位于有國際競爭力的世界級企業。為此，ＴＣＬ將收縮戰線，目前已經形成規模的產業，將通過變革創新做大做強，目標是要成為行業的前三名；對那些不形成規模的多元化行業和產品，要收縮重組。

TCL在中國的企業家中，愿意承認自己失誤的不多，李東生的坦誠25TCLＴＣＬ將按ＧＥ的道路來發展。但問題的關鍵是，ＴＣＬ是在“思維”層次還是在“操作”層次學ＧＥ。從近一年多來ＴＣＬ的發展歷程，我們還看不出ＴＣＬ在操作層面的舉動，在如何建立一個持續發展的機制上，ＴＣＬ似乎還在“多元化的底線”前徘徊。或者說在發展道路上，到底是走多元化還是專業化，ＴＣＬ仍然沒有在戰略層面作出明確的安排。譬如，ＴＣＬ將自己的戰略目標定位于“由大型的家電、通信制造商，戰略拓展為全線互聯網接入設備主流廠商和增值服務商”，好像是在往專業化方向轉變這種在戰略上的含糊是否預示著ＴＣＬ的失誤可能仍然在繼續？

TCLＴＣＬ將按ＧＥ的道路來發展。但問題的關鍵是，ＴＣＬ是在26ＴＣＬ當然，多元化也不是不可以選擇，但不要停留在“思維”層次上。ＴＣＬ電腦總裁楊偉強說，“我們上學時學習了微積分，盡管在以后很少真正用到微積分本身，但是我們經常用到的是從中獲得的思維方法。這是我們讀ＧＥ的目的。”

ＧＥ中國區總經理的王建民認為ＧＥ成功的真正原因，一是管理，二是體制。不懂得ＧＥ業務管理系統，就不可能真正理解ＧＥ多元化與韋爾奇思想。ＴＣＬ當然，多元化也不是不可以選擇，但不要停留在“思維”27TCL如果ＴＣＬ光從“思維”去學ＧＥ多元化，是很令人擔心的，因為忽視了對ＧＥ多元化的管理操作或制度構造層面的學習。

實際上ＴＣＬ目前的業務單元就更多地不是ＳＢＵ（戰略業務單元），而是像日本公司那樣沒有戰略只有利潤追求的“經營中心”；譬如ＴＣＬ的管理模式就更多像是一種“財務控制”下的“沖鋒加精細”管理，而沒有建立起像ＧＥ業務管理系統那樣的運營管理機制。

所以，如果ＴＣＬ要學ＧＥ走多元化道路的話，ＴＣＬ至少要從戰略層面真正理解ＧＥ，然后從下面幾方面入手去為多元化打下更好的基礎。

TCL如果ＴＣＬ光從“思維”去學ＧＥ多元化，是很令人擔28道德引發的問題在安徽省阜陽市，由于被喂食幾乎完全沒有營養的劣質奶粉，13名嬰兒夭折，近200名嬰兒患上嚴重營養不良癥。在隨后的全國大檢查中，各地陸續發現不合格奶粉傷害兒童事件。經營劣質奶粉的喪盡天良者嚴重匱乏職業道德！

道德引發的問題在安徽省阜陽市，由于被喂食幾乎完全沒有營養的劣29道德引發的問題有一種名叫“龍膽瀉肝丸”中成藥，在配制時竟然改了關鍵的一劑，致使服用者中毒；受害人一張狀紙，將經銷者百年老店告上法庭。百年老店蒙羞只是事件的一小部分，更深層次的問題則是——它已嚴重損害了醫藥工作者這個職業的道德聲譽

道德引發的問題有一種名叫“龍膽瀉肝丸”中成藥，在配制時竟然改30道德引發的問題有職業就有“缺德”問題。“缺德”，不再是一個罵人的詞組、一句臟話，而是一種普遍現象的代名詞

。“注水肉”、“盜版書”“黑芯棉”“黑心奶粉”等術語，已成了漢語詞匯的一部分！有人甚至說，現在除了騙子是真的外，其它的都是假的。

道德引發的問題有職業就有“缺德”問題。“缺德”，不再是一個罵31道德引發的問題是人性的惡劣、文化的失落，還是制度的低效、道德的空位才造成如此眾多的職業道德匱乏現象？到底用制度、還是良心的自覺來挽救道德滑坡的時局？道德引發的問題是人性的惡劣、文化的失落，還是制度的低效、道德32道德引發的問題追尋職業道德的源泉、學習職業道德的精神，成了匡時救弊的最有效辦法。

每個組織，都應該嚴重關注組織成員的職業道德問題，而每個成員，都應該學習和樹立優良的職業道德。重建職業道德精神，是我們時代的真正的重大課題。

道德引發的問題追尋職業道德的源泉、學習職業道德的精神，成33道德的挑戰

如果你是總經理你要一流水平二流道德的人?還是要二流水平一流道德的人?道德的挑戰

如果你是總經理34

兩刀把蛋糕劃成四塊：

一象限的（兩者都好的）提拔，如果沒位子了就獎給他錢，而且是公開獎；三象限的（兩者都差的）開掉；剩下兩種人，敬業而水平不行的，培訓之---我們心底知道，這絕大多數時候只是說說，真的舍得花錢培訓一個傻子，這公司用不了多久就得完蛋；水平好而不敬業，管理之---這才是真正的學問。兩刀把蛋糕劃成四塊：

一象限的（兩者都好的）提拔，如果沒位35創新與變革地處北京的電力企業建廠于1958年，1999年與外資合作成立股份制企業以后，企業引入了先進的企業管理經驗，尤其是在財務管理和生產管理方面的管理模式促使企業管理上了一個臺階。企業自1999年起經歷了“創業”階段，員工總數從1890人減員至947人，一個有著幾十年歷史的老廠能夠發展到今天是所有管理者的辛勤工作的成績。

創新與變革地處北京的電力企業建廠于1958年，1999年與外36中國進入WTO和非國有股份引入電力行業以后，單純地行業優勢不會永遠成為電力企業持續增長的核心競爭力，企業的高層管理者不斷思考如何追求卓越，如何讓企業的發展更上一個臺階。我們認為，企業自2003年開始已經進入發展轉型期，企業必須用科學管理代替能人管理，用良好的企業文化代替領導人格魄力，同時將企業管理中優秀的經驗固化，形成企業獨創的管理模式。

中國進入WTO和非國有股份引入電力行業以后，單純地行業優勢不37變革與創新是非常痛苦的，公司總經理在項目啟動之初告訴說：“企業需要的不僅僅是簡單的目標的劃分，如果是這樣企業自己完成是可以分解的，企業需要的是咨詢顧問的工作方法與思想意識的引入。企業開展目標管理也不是為了對員工進行懲罰，企業不會因為這些而開展目標管理的，企業需要的是一種意識的改變，即使只是一個開端。”

變革與創新是非常痛苦的，公司總經理在項目啟動之初告訴說：38GE競爭力來自變革

1980年GE有29個層級，等級森嚴，嚴格以辦公室面積大小區分，所以只要數數員工頭頂天花板上的方格數，就能知道他的級別和地位，人們認為在公司占據地盤比實際的經營更為重要。當時總部下面有10個分部，分部下面有很多集團，集團下面有部門，部門下面還有企業，企業下面還有公司，公司下面又有許多等級。當員工進入一個產品部門時，離開頂層有幾十層，每次做決定報上去再批下來，時間很長。

GE競爭力來自變革1980年GE有29個層級，等級森嚴，39GE韋爾奇上臺，發現公司變革最大的障礙在于層級關系帶來的官僚主義作風，它是收益和利潤無法提高之主要原因。于時，韋爾奇開始不遺余力地“破壞”層級關系，“擊毀”自上而下的授權鎖鏈，同時建立全方位的溝通渠道。上司和下屬之間必須站在平等的地位上進行開誠布公的交流和對話。他認為，與員工的溝通，不是什么演講，或是錄像帶，更不是文件，真正的溝通是一種態度，一種環境，它是最具互助性的一種氣氛，需要無數小時面對面的來回交流，聆聽比說話更為重要

GE韋爾奇上臺，發現公司變革最大的障礙在于層級關系帶來的官僚40GE官僚層級被打破的結果，是使許多經理的神秘面紗被揭開，他們的領導權、領導方式和心態被徹底曝光，他們被推到手下上百名員工面前，去接受他們的挑戰和責問，他們被暴露在公司內部的激烈振動——觀念、感受、情感以及憤恨的面前，而不是每天背一些抽象的組織和管理理論。顯然，在GE，老板與屬下的關系已重新定義，所要達到的目標就是讓下屬們每天挑戰他們的老板。

GE官僚層級被打破的結果，是使許多經理的神秘面紗被揭開，他們41GE韋爾奇在公司營造出了一種“無拘無束”的氣氛，一個全面開放的自由交流空間。這樣，跨部門的聯合信息共享的機制也應運而生，難怪韋爾奇在各種場所充滿智慧的講話，均會在極短時間內滲透到GE公司的五臟六腑，被近20萬雇員消化吸收，并融匯到行動中去。因此，韋爾奇斷言：自由比控制更重要

GE韋爾奇在公司營造出了一種“無拘無束”的氣氛，一個全面開放42GEGE在1980年的營業額中只有15%是服務，85%是產品，但到了90年代，就有近一半的利潤來自服務；而到2000年，服務將占到75%。現在的景況充分地肯定了GE的眼光，因為現在世界上幾乎所有產業都是人力過剩，太容易生產硬件，太難把一些軟的價值做得能夠讓人家滿意。王建民認為，國內許多企業由于競爭使價格降低，使得賺錢很難，但是如果能提供其他一些相關服務，情況就會有所改善。如果GE單單生產飛機發動機，而不提供服務，將會使每年100億美元以上的企業利潤減少50%。

GEGE在1980年的營業額中只有15%是服務，85%是產品43管理學案例解析44管理學案例管理學案例45數字化管理美國戴爾計算機公司成立僅僅十年，不僅成為全球計算機業的霸主，而且在美國《財富》周刊的全球明星企業排行榜上沖入前十名（1998年）。不少人認為戴爾公司成功的原因是其直銷的方式，而其運用數字化管理的模式可能并不為許多人知曉。現今，數字化管理隨著網絡經濟時代的到來已經成為新的管理模式。每一個經濟時代都有其相適應的管理模式，工業經濟時代的管理模式是科學管理，而網絡經濟時代是數字化管理。

數字化管理美國戴爾計算機公司成立僅僅十年，不僅成為全球計算機46什么是數字化管理?

一般來說，數字化管理（Digital

Management，DM）是指利用計算機、通信、網絡、人工智能等技術，量化管理對象與管理行為，實現計劃、組織、協調、服務、創新等職能的管理活動和管理方法的總稱。

什么是數字化管理?一般來說，數字化管理（DigitalM47數字化管理的產生數字化管理隨Internet的產生而產生。國內第一次提出"數字化管理"概念的用友管理研究所的所長王力認為，Internet徹底改變了知識和信息的創建、加工、傳播方式，必將引發一場基于知識和信息的社會和經濟革命。Internet、交互式Web應用和電子協作等計算機技術將徹底改變我們的商業方式，全球網絡供應鏈將取代傳統的科層式供應鏈，客戶經營將取代產品經營。供應商與客戶的關系將從產品銷售轉向客戶服務。Internet技術的發展引起了數字化革命，企業的管理模式也將隨之發生變化。

數字化管理的產生數字化管理隨Internet的產生而產生。國48戴爾成功的例子

戴爾的成功是基于Internet的在線直銷模式的成功，這種模式無須在全球設置龐大的分子機構，改變了企業全球化的發展模式。通過Internet無須增加資源即可以輕松抵達全球的每一角落而不僅是重要的中心城市，更重要的是改變了傳統的分銷方式。仔細分析戴爾的管理模式，就是成功運用了計算機、通信和網絡技術，如它們直接面對每一個客戶按訂單生產的營銷形式，運作成本低、反應速度快的效果都是典型的數字化管理。戴爾成功的例子戴爾的成功是基于Internet的在線直銷模49從戴爾的例子，我們可以看到，通過運用數字化管理模式一種新的商業方式正在出現，并顯示出極大的威力

從戴爾的例子，我們可以看到，通過運用數字化管理模式一種新的商50借助信息化

沃爾瑪管理2000億的生意今年年初，零售業巨子沃爾瑪連鎖店的年度營收總額達到了2198.1億美元，終于將埃克森－美孚石油公司拉下馬，登上了美國乃至世界企業的第一把交椅。在剛剛出版的美國《財富》雜志的500強排名中，沃爾瑪首次排在了第一名。借助信息化

沃爾瑪管理2000億的生意今年年初，零售業巨子51沃爾瑪信息化管理沃爾瑪公司的創始人山姆·沃爾頓早年服役于美國陸軍情報部隊，所以他特別重視信息的溝通和信息系統的建設。在沃爾瑪龐大的集團式購銷網絡中，以衛星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯絡方式起著舉足輕重的作用。８０年代初，互聯網還沒有進入商用領域，許多零售商還在討論是否應該"信息化"的時候，沃爾瑪就花費2400萬美元，購買了一顆休斯飛機公司的人造衛星，并于1983年發射升空和啟用，作為全球各分區域中心的信息高速公路。沃爾瑪先后花費６億多美元建起了目前的電腦與衛星系統。借助于這套龐大的信息網絡，沃爾瑪的各部門溝通、各業務流程都可以迅速而準確暢通地運行。

沃爾瑪信息化管理沃爾瑪公司的創始人山姆·沃爾頓早年服役于美國52沃爾瑪信息化管理對于山姆·沃爾頓來說，他最關心的就是每天如何提供低價的商品，為用戶提供滿意的服務。技術在沃爾瑪的發展中所起的作用主要遵循一個原則：在供應商和沃爾瑪之間的配送渠道方面，沃爾瑪必須控制商品的變動情況。沃爾瑪需要掌握從商品所在位置到貨品抵達時間的所有信息，這樣沃爾瑪的人員就可以確定時間并準確地把貨品送到商店，保證它們的貨品儲存量達到最優

沃爾瑪信息化管理對于山姆·沃爾頓來說，他最關心的就是每天如何53沃爾瑪信息化管理它能幫助我們降低價格嗎？它能增進客戶對我們的消費體驗感覺嗎？思科公司幫助沃爾瑪將原先的系統轉變為基于因特網的系統，使之效率更高并更有用處。建立在思科網絡設備上的互聯網站幫助沃爾瑪在獲得客戶滿意的同時，增強了其競爭力。這套網絡系統與沃爾瑪分布在全球的2400個連鎖店和100多個區域中心連接起來，幫助沃爾瑪在出售種類繁多的商品時均能保持較低的價位。

沃爾瑪信息化管理它能幫助我們降低價格嗎？54沃爾瑪信息化管理沃爾瑪努力避開一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力，信息技術則成為實現這一理想的重要手段。沃爾瑪的網絡系統，連接著上萬個供貨商和合作伙伴.

沃爾瑪信息化管理沃爾瑪努力避開一切中間環節，直接從工廠進貨，55沃爾瑪信息化管理信息系統也幫助沃爾瑪與供應商建立了友好融洽的協作關系。沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均４５天付款，而沃爾瑪僅為平均２９天付款，這大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。如此高效率的財務結算，只有有了其全球化的高帶寬網絡才可能實現。沃爾瑪信息化管理信息系統也幫助沃爾瑪與供應商建立了友好融洽56弱者的武器——中國企業國際化進行時

不斷遭受的“反傾銷訴訟”暗示著中國企業摸索多年的國際化進程進入了實質性階段。與多年前高喊著“與狼共舞”的時代不同，在經濟全球化的今天，需要換一種心態和視角去理解中國企業的國際化進程——不僅是出口幾噸商品，不僅是收購幾個國際企業，也不僅僅是有選擇的進駐海外市場，國際化開始從口號、理想演化成戰略，進而成為一些企業自身有機組成的一部分。未來中國的主流企業和經濟支柱也將無一例外地與別國一樣，由一批世界級的“國際型企業”組成。

弱者的武器——中國企業國際化進行時不斷遭受的“反傾銷訴訟”57中國企業國際化進行時TCL的海外并購，華為、中興在第三世界市場的開拓，用友、金蝶的國際化吶喊，聯想最新的國際化目標，這已經不只是幾個企業的沖動，而是代表了家電、通信、IT三大行業的一群中國企業的理想。

中國企業國際化進行時TCL的海外并購，華為、中興在第三世界市58“國際化”的意識與眼光

是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？張瑞敏說，“我們不出去，他們就會進來”；而柳傳志說，“讓戴爾知道誰是聯想、誰是楊元慶”。盡管也許只是一種雄心壯志，但王文京對未來十幾年中國一定會涌現幾個“世界級”的軟件企業的預言，更代表了今天的大多數中國企業領導人對“如何把企業進一步做大、做強”的主動思考。

“國際化”的意識與眼光是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？張瑞敏59國際化的企業李東生在資本市場閃轉騰挪，施耐德、湯姆遜盡歸其麾下，TCL正在往彩電老大的位子上坐……海爾在世界市場的廣告牌越做越大、聲音越來越響。一個眼見的事實是：“海爾”二字越來越值錢了；格蘭仕做足韜晦工夫，不聲不響地做著世界生產。中國家電企業兵分三路，這些家電企業在對日本模式、韓國模式、中國臺灣模式等企業發展模式借鑒利用的同時，一個新的中國模式的雛形也在醞釀之中。

國際化的企業李東生在資本市場閃轉騰挪，施耐德、湯姆遜盡歸其麾60國際化的必然種種跡象表明，中國家電行業企業已經初步度過了入世后青澀的磨合期，并開始在國際市場上呼風喚雨，雖然時有反傾銷訴訟、知識產權糾紛等不利的消息出現，但是從其應對的態度和路徑來看，家電企業在類似的案件中已經初步表現出了一種從容。更為可貴的是，這些企業在國際大市場中已經找準了屬于自己的發展路徑。

國際化的必然種種跡象表明，中國家電行業企業已經初步度過了入世61全球化2004年1月21日至1月25日，第34屆世界經濟論壇（WorldEconomicForum）會議在瑞士滑雪勝地達沃斯舉行。參加這次會議的聯合國秘書長安南講話說：“你們是世界上一群最有權力的人，你們已經踏上了全球化的旅途。”美國《政治事務》雜志明確指出：“全球化是跨國公司所追求的目標，前五位跨國公司的銷售額就高于182個國家的國內生產總值。”

全球化2004年1月21日至1月25日，第34屆世界經濟論壇62全球化在冷戰結束以后，在信息的全球化驅動下，使資本和產品在全球自由流動成為可能的時候，WTO就像聯合國一樣，被公認為是一個不可缺少的組織。

在政治全球化方面，蘇聯的解體，南斯拉夫的分裂，東歐國家的向歐盟靠攏，阿富汗和伊拉克正在走向新生，桀驁不馴的利比亞和古巴開始轉變態度．．．．．．自南北越南、東西德統一以后，南北朝鮮以及中國和臺灣的統一也將明朗化。全球化在冷戰結束以后，在信息的全球化驅動下，使資本和產品在全63全球化在這個世界上，不管你是屬于哪個民族，歸依哪個宗教，信仰哪個主義，都已經不可能孤立地單獨存在。任何政治體制，都必然要走向民主自由平等的道路，并讓人民過著比較舒心安樂的生活。

以至于卡斯特羅也不得不承認說：“全球化是一艘不得不乘坐的船。”

全球化在這個世界上，不管你是屬于哪個民族，歸依哪個宗教，信仰64臺灣女作家龍應臺在北京現代文學館演講時提問：“全球化了的我在哪里？”她說：“現在，無論在北京、香港、臺北、還是在紐約、歐洲，衣食住行育樂的內容，都差不多全球化了，甚至連洗發精、衛生紙的品牌也就是那幾個。”

蒙說：“文化發展的一個特點，就是只有既保持自己本土的族群特色，又不斷地在與外來文化的接觸和碰撞中對其加以吸才能得到發展。那種純粹的文化只能存在于博物館里，那樣就不會有變化和受到沖擊的危險了。”

臺灣女作家龍應臺在北京現代文學館演講時提問：“全球化了的我在65多元化是福還是禍?巨人集團的負面警示GE的成功模式諾基亞由多元化---專業化問題:把雞蛋放在一個籃子里?還是把雞蛋放在多個籃子里?

多元化是福還是禍?巨人集團的負面警示66ＴＣＬ：要么ＧＥ要么諾基亞

ＴＣＬ目前的業務結構基本可以歸結為家電、信息、通信、電工四大產業群，其中ＴＣＬ電話機生產規模全球排名第三，ＴＣＬ王牌彩電的產銷量占到全球的5％。不過，ＴＣＬ最值得自豪的這兩種產品并沒有很大的發展潛力，至少是難以支撐ＴＣＬ成為世界名牌。因此，近年來困擾ＴＣＬ的一直是它的“具有國際競爭力”的主業問題，ＴＣＬ多元化努力中，多少有突圍的含義，以至于ＴＣＬ今天的格局很像諾基亞七、八十年代的格局。

ＴＣＬ：要么ＧＥ要么諾基亞ＴＣＬ目前的業務結構基本可以歸結67TCLＴＣＬ總裁李東生在2001年公司20周年慶典中，總結了ＴＣＬ的兩大戰略失誤：一是沒有抓住國內通訊產業發展的機遇。90年代初，通訊產品是ＴＣＬ最有競爭力的產品，也是整個集團的主要利潤來源，但公司上市后卻走了下坡路；另一個失誤是多元化的問題。李東生表示，ＴＣＬ在實行多元化戰略時準備不夠充分，資源分散，戰線拉得過長，真正形成有競爭力的行業不多。

TCLＴＣＬ總裁李東生在2001年公司20周年慶典中，總結了68TCL在中國的企業家中，愿意承認自己失誤的不多，李東生的坦誠很值得贊賞。怎么改正﹖李東生提出的解決方案是，將ＴＣＬ的目標定位于有國際競爭力的世界級企業。為此，ＴＣＬ將收縮戰線，目前已經形成規模的產業，將通過變革創新做大做強，目標是要成為行業的前三名；對那些不形成規模的多元化行業和產品，要收縮重組。

TCL在中國的企業家中，愿意承認自己失誤的不多，李東生的坦誠69TCLＴＣＬ將按ＧＥ的道路來發展。但問題的關鍵是，ＴＣＬ是在“思維”層次還是在“操作”層次學ＧＥ。從近一年多來ＴＣＬ的發展歷程，我們還看不出ＴＣＬ在操作層面的舉動，在如何建立一個持續發展的機制上，ＴＣＬ似乎還在“多元化的底線”前徘徊。或者說在發展道路上，到底是走多元化還是專業化，ＴＣＬ仍然沒有在戰略層面作出明確的安排。譬如，ＴＣＬ將自己的戰略目標定位于“由大型的家電、通信制造商，戰略拓展為全線互聯網接入設備主流廠商和增值服務商”，好像是在往專業化方向轉變這種在戰略上的含糊是否預示著ＴＣＬ的失誤可能仍然在繼續？

TCLＴＣＬ將按ＧＥ的道路來發展。但問題的關鍵是，ＴＣＬ是在70ＴＣＬ當然，多元化也不是不可以選擇，但不要停留在“思維”層次上。ＴＣＬ電腦總裁楊偉強說，“我們上學時學習了微積分，盡管在以后很少真正用到微積分本身，但是我們經常用到的是從中獲得的思維方法。這是我們讀ＧＥ的目的。”

ＧＥ中國區總經理的王建民認為ＧＥ成功的真正原因，一是管理，二是體制。不懂得ＧＥ業務管理系統，就不可能真正理解ＧＥ多元化與韋爾奇思想。ＴＣＬ當然，多元化也不是不可以選擇，但不要停留在“思維”71TCL如果ＴＣＬ光從“思維”去學ＧＥ多元化，是很令人擔心的，因為忽視了對ＧＥ多元化的管理操作或制度構造層面的學習。

實際上ＴＣＬ目前的業務單元就更多地不是ＳＢＵ（戰略業務單元），而是像日本公司那樣沒有戰略只有利潤追求的“經營中心”；譬如ＴＣＬ的管理模式就更多像是一種“財務控制”下的“沖鋒加精細”管理，而沒有建立起像ＧＥ業務管理系統那樣的運營管理機制。

所以，如果ＴＣＬ要學ＧＥ走多元化道路的話，ＴＣＬ至少要從戰略層面真正理解ＧＥ，然后從下面幾方面入手去為多元化打下更好的基礎。

TCL如果ＴＣＬ光從“思維”去學ＧＥ多元化，是很令人擔72道德引發的問題在安徽省阜陽市，由于被喂食幾乎完全沒有營養的劣質奶粉，13名嬰兒夭折，近200名嬰兒患上嚴重營養不良癥。在隨后的全國大檢查中，各地陸續發現不合格奶粉傷害兒童事件。經營劣質奶粉的喪盡天良者嚴重匱乏職業道德！

道德引發的問題在安徽省阜陽市，由于被喂食幾乎完全沒有營養的劣73道德引發的問題有一種名叫“龍膽瀉肝丸”中成藥，在配制時竟然改了關鍵的一劑，致使服用者中毒；受害人一張狀紙，將經銷者百年老店告上法庭。百年老店蒙羞只是事件的一小部分，更深層次的問題則是——它已嚴重損害了醫藥工作者這個職業的道德聲譽

道德引發的問題有一種名叫“龍膽瀉肝丸”中成藥，在配制時竟然改74道德引發的問題有職業就有“缺德”問題。“缺德”，不再是一個罵人的詞組、一句臟話，而是一種普遍現象的代名詞

。“注水肉”、“盜版書”“黑芯棉”“黑心奶粉”等術語，已成了漢語詞匯的一部分！有人甚至說，現在除了騙子是真的外，其它的都是假的。

道德引發的問題有職業就有“缺德”問題。“缺德”，不再是一個罵75道德引發的問題是人性的惡劣、文化的失落，還是制度的低效、道德的空位才造成如此眾多的職業道德匱乏現象？到底用制度、還是良心的自覺來挽救道德滑坡的時局？道德引發的問題是人性的惡劣、文化的失落，還是制度的低效、道德76道德引發的問題追尋職業道德的源泉、學習職業道德的精神，成了匡時救弊的最有效辦法。

每個組織，都應該嚴重關注組織成員的職業道德問題，而每個成員，都應該學習和樹立優良的職業道德。重建職業道德精神，是我們時代的真正的重大課題。

道德引發的問題追尋職業道德的源泉、學習職業道德的精神，成77道德的挑戰

如果你是總經理你要一流水平二流道德的人?還是要二流水平一流道德的人?道德的挑戰

如果你是總經理78

兩刀把蛋糕劃成四塊：

一象限的（兩者都好的）提拔，如果沒位子了就獎給他錢，而且是公開獎；三象限的（兩者都差的）開掉；剩下兩種人，敬業而水平不行的，培訓之---我們心底知道，這絕大多數時候只是說說，真的舍得花錢培訓一個傻子，這公司用不了多久就得完蛋；水平好而不敬業，管理之---這才是真正的學問。兩刀把蛋糕劃成四塊：

一象限的（兩者都好的）提拔，如果沒位79創新與變革地處北京的電力企業建廠于1958年，1999年與外資合作成立股份制企業以后，企業引入了先進的企業管理經驗，尤其是在財務管理和生產管理方面的管理模式促使企業管理上了一個臺階。企業自1999