BAC市場值薪酬崗位評價分數點試分析以下圖表OBAC市場值薪酬崗位評價分數點試分析以下圖表O1答案：1、A、B曲線中崗位評價與薪酬是線性關系，各個級別的薪酬差距相等C為曲線關系，在O點的職位以下，工資等級差別小，在O之上，差別大。2、A曲線反應的工資等級差距大，對員工激勵性大；B曲線反應的工資等級差距小，對員工激勵性小；C曲線低級職位的工資差距小，高級職位工資差距大，是比較好的適應現代企業需要的薪酬設計3、A曲線在O點以下的崗位薪酬低于市場水平，表明崗位供大求少，O點以上的高于市場水平，供少求多B曲線曲線在O點以下的崗位薪酬高于市場水平，O點以上的低于市場水平（供求關系與A相反）（如果要求回答企業處于什么時期：A成長期B穩定期答案：2離職和績效管理的互動關系某企業一般根據考評結果把員工分為上中下三類。員工總數20%的劃入A，代表企業的優秀員工，員工總數70%的劃入B，代表工作表現良好合格的員工，是員工的主體；員工總數10%的劃入C，代表表現差或工作態度不端正的員工。現在根據績效評估結果和離職比例圖出現如下關系，請根據相關理論進行分析。離職和績效管理的互動關系某企業一般根據考評結果把員工分為上中3C類A類B類A類B類C類C類A類B類C類A類B類績效評估結果比例圖三類員工離職比例圖一三類員工離職比例圖三三類員工離職比例圖二C類A類B類A類B類C類C類A類B類C類A類B類績效評估結果4分析離職比率圖一：

大部分離職員工被控制在C類，意味著企業對AB兩類員工采取的獎勵政策有效，同時保證不符和企業要求的C類員工能夠及時離開企業，構成有效的優勝劣汰。企業可以充分利用績效考核的方式和指標，從宏觀上控制企業的整體離職率，配合企業發展戰略和規劃。離職比率圖二：

各類人員離職和ABC三類員工在企業中比例基本一致，也就是績效考核結果與離職表現出無關聯性，說明企業為有效采取對不同績效員工區別對待的政策。企業對于C類員工采取了容忍的態度，企業中的離職認輸受非績效因素影響太多，績效管理在控制離職上無所作為，屬于無效的績效管理。離職比率圖三：

該圖顯示了一種失敗的績效管理。原因在于企業未對績效考評為AB的人員給予足夠的嘉獎，而對于C的懲戒不足。AB較高的離職率會造成經濟學上的“逆向選擇”，即作企業發展的主力的A、B大量離開企業，而C卻以比較高的比例保留在企業中，造成企業整體素質下降，并形成鼓勵平庸的氣氛，惡化企業環境。分析離職比率圖一：5就績效考核而言，設定不同等級員工的待遇級差是控制離職率的手段。如果企業績效考核本身設計不合理，比如作為企業發展骨干的人員無法遴選出來，對離職所做的比例分析同樣不會有正確的結論，只有建立在合理的績效考評基礎上，利用離職分析才可以評估待遇級差是否恰當。就績效考核而言，設定不同等級員工的待遇級差是控制離職率的手段6職類和離職率1-6月份職類離職率報表職類離職率市場銷售26%軟件研發16%生產管理8%客戶服務6。40%----------——期望離職率職類和離職率1-6月份職類離職率報表職類離職率市場銷售26%7說明職類的離職分析考察企業中不同職類一定期間（一般大于季）內的離職率，并與企業設定的期望離職率和人才儲備計劃做比較。在企業中，市場銷售和軟件研發的離職率比較高，但二者顯示的信息不同。其中軟件人員的離職率與期望值相似，表明對此類人員的管理是有效的。而銷售人員的離職率遠遠高于預期，則對該類員工的管理政策需要重新檢討和改善。而客戶服務離職率未達到企業的期望水平，說明企業對此類員工的競爭淘汰機制未能有效建立。說明職類的離職分析考察企業中不同職類一定期間（一般大于季）內81-6月份職等離職率職等離職率10%20%33。4%48。4%513。6%618%1-6月份職等離職率職等離職率10%20%33。4%48。49分析職等是根據員工的工作能力不同而進行橫向劃分。企業把員工劃分為不同的層級，針對較高層級采取較為優厚的關懷措施。一般而言企業中管理知識和技術經驗主要掌握在較高職等的的員工手中，而高職等員工也積累了較多的培訓成本。上圖可以見企業把離職率有效地控制在了低層（4-6等），是一種良性的管理。說明該企業對高職等員工采取了定向關懷政策；而對低職等員工則采用宏觀控制政策。這種職等別離職率分析給予企業高級管理者一個預警的功能，當發現企業中高職等的離職率有上升趨勢時候，可及時檢討和校正管理中的不足。分析職等是根據員工的工作能力不同而進行橫向劃分。企業把員工劃10離職率趨勢分析離職率趨勢分析11正式員工年度離職率月份正式員工離職率17.8%29.3%323.0%412.0%515.0%618.5%78.0%811.3%96.5%104.6%114.2%126.5%正式員工年度離職率月份正式員工離職率17.8%29.3%3212分析從圖中可見，該公司的離職率主要時期在3-6月份，離職水平處于高峰狀況。由于該趨勢是對于整個公司而言的，離職時間分布需要企業管理者重點考察該期間公司政策的合理性，如確實無法直接變革制度和管理方式，人力資源部門需要在時期之前制定人力資源招聘計劃，以避免集中離職造成的人員短缺，造成企業生產率的下降。分析從圖中可見，該公司的離職率主要時期在3-6月份，離職水平13今年，A公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強調了對員工績效的量化考核，并根據績效評估結果，對原有薪酬結構進行調整，將績效考核結果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發部門還實行了末位淘汰制（即連續三個季度部門排名在最后三名的員工，將被辭退）。A公司每年都會進行員工滿意度調查，以便為改進管理工作提供依據。本次的滿意度調查問卷采用的是5分等級評分，調查的維度分別是：工作認可度、工作報酬、培訓與發展、工作環境、工作關系、安全感和信息溝通等7個方面的內容，調查對象為公司全體員工。今年與去年的調查結果如下圖示。（1）

請根據圖1、圖2對該公司今年的員工滿意度狀況進行總體分析。（2）

圖2是該公司四個主要部門的滿意度評分狀況，您覺得哪些維度是值得重點分析的（請列出三個），并說明選擇這些維度的理由是什么。在這些維度中，請重點分析銷售部門和研發部門的評分情況產生的原因。綜合評分結果，請為研發部門提出下一步的改進建議。今年，A公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強調了對員工績14圖1公司全體員工滿意度調查結果圖

圖2四部門員工滿意度各維度比較圖圖1公司全體員工滿意度調查結果圖圖2四部門員工滿意15培訓效果的提升（案例）李先生是深圳一家高科技企業的人力資源總監，全面負責該公司的招聘、甄選、培訓、考核等工作。該公司員工共有300多人，大部分都是專業技術人員。一直以來，他都因為內部培訓工作方面的工作苦惱。公司處于高速發展成長期的IT公司，主要的優勢在于對行業內業務需求的深刻了解，在軟件推廣方面卓有成效的管理體系和技術支持經驗。經過一段時間的工作，李先生發現自己的工作得不到公司與員工的支持，雙方都不滿意。培訓效果的提升（案例）李先生是深圳一家高科技企業的人力資源總16對公司來說：1、培訓時間必須在非工作時間安排。2、對培訓的考核必須嚴格，并加上高額的經濟獎懲。3、培訓必須全面不間斷進行。4、盡量使用公司內部資源進行培訓。5、培訓著眼于員工現有績效的提高。對員工來說：1、站用休息時間培訓且短期內不能見不到個人收入的提高；2、一旦提前離職必須承擔高額的培訓費用；3、培訓范圍過于狹窄，僅僅考慮到公司利益。對公司來說：對員工來說：17問：

在這種情況下，李先生應該采取什么樣的辦法才能在公司與員工利益上有效均衡，并讓培訓能切實對公司和員工的發展有幫助？問：

在這種情況下，李先生應該采取什么樣的辦法才能在公司與員18分析要點從案例分析中我們可以看到此是個性化差異與組織需求差異帶來的培訓后遺癥。解決這個問題，我們必須首先明確幾個理念：1、培訓應以公司的需求為唯一目的。許多人認為培訓應以員工的需求為主的說法是錯的。培訓是企業提升人力資源素質的一種手段，是為企業的經營發展服務的，而不僅僅是員工的技能訓練基地。而員工的培訓需求立足點往往是自己或部門的發展而不是從企業發展的角度去思考。而且員工個人培訓需求五花八門，眾口難調。2、培訓是塑造人的過程。培訓需要一個過程才能取得效果，尤其是素質方面更是如此，不能期望培訓過后馬上取得效果。分析要點從案例分析中我們可以看到此是個性化差異與組織需求差異19分析要點3、80%的資源用于20%的員工身上。企業的資源是有限的，把培訓的大部分資源用在公司的重要崗位或重要人員身上是必須和可行的。4、有效的溝通是企業物美價廉的培訓。培訓不僅僅限于講課、創收技能。企業的培訓是一個廣義的概念包括講課、交流會、聊天、旅游都是可以的，當然萬變不離其宗——企業的培訓需求。這有利于提高組織的餓和諧和信任的關系。所以本案例中，企業的想法是可以理解的，也是非常適當的，培訓也是經營行為。而大部分的專業技術人員不理解，原因在于培訓管理的引導和措施不夠。分析要點3、80%的資源用于20%的員工身上。企業的資源是有20分析要點結合案例員工提出的三點內容，可以采取如下措施：1、站用休息時間培訓且短期內不能見不到個人收入的提高；是否站用休息時間要視工作安排，也可在工作時間內進行培訓，安排培訓時間要充分考慮員工的休息，勞逸結合。個人收入與培訓不能直接掛鉤，這一點要非常明確地告訴公司的餓每一位員工，這是公司的餓一個導向問題，收入只能與崗位工資、績效考核結果掛鉤，培訓或許可以與職務升降掛鉤。2、一旦提前離職必須承擔高額的培訓費用；培訓費用是應該承擔的，勞動法有明確規定。但費用的承擔要采用合理的限度。不要通過與員工簽定培訓協議的手段來要挾員工，達到束縛的目的，應該更多和員工溝通，再實施，否則當方面實施只能獲得反感。3、培訓范圍過于狹窄，僅僅考慮到公司利益這個觀點可見是培訓管理人員對培訓理念引導不夠。企業必須明確地樹立自己的管理原則：企業培訓肯定是為了企業的可持續發展的宗旨。另一個角度，員工接受培訓也是有利于員工自身發展的。至于培訓范圍的狹窄，是企業根據自己的年度工作安排和未來發展要求而定的，需要從員工的思想上去引導大家，互相理解，互相支持。

分析要點結合案例員工提出的三點內容，可以采取如下措施：21BAC市場值薪酬崗位評價分數點試分析以下圖表OBAC市場值薪酬崗位評價分數點試分析以下圖表O22答案：1、A、B曲線中崗位評價與薪酬是線性關系，各個級別的薪酬差距相等C為曲線關系，在O點的職位以下，工資等級差別小，在O之上，差別大。2、A曲線反應的工資等級差距大，對員工激勵性大；B曲線反應的工資等級差距小，對員工激勵性小；C曲線低級職位的工資差距小，高級職位工資差距大，是比較好的適應現代企業需要的薪酬設計3、A曲線在O點以下的崗位薪酬低于市場水平，表明崗位供大求少，O點以上的高于市場水平，供少求多B曲線曲線在O點以下的崗位薪酬高于市場水平，O點以上的低于市場水平（供求關系與A相反）（如果要求回答企業處于什么時期：A成長期B穩定期答案：23離職和績效管理的互動關系某企業一般根據考評結果把員工分為上中下三類。員工總數20%的劃入A，代表企業的優秀員工，員工總數70%的劃入B，代表工作表現良好合格的員工，是員工的主體；員工總數10%的劃入C，代表表現差或工作態度不端正的員工。現在根據績效評估結果和離職比例圖出現如下關系，請根據相關理論進行分析。離職和績效管理的互動關系某企業一般根據考評結果把員工分為上中24C類A類B類A類B類C類C類A類B類C類A類B類績效評估結果比例圖三類員工離職比例圖一三類員工離職比例圖三三類員工離職比例圖二C類A類B類A類B類C類C類A類B類C類A類B類績效評估結果25分析離職比率圖一：

大部分離職員工被控制在C類，意味著企業對AB兩類員工采取的獎勵政策有效，同時保證不符和企業要求的C類員工能夠及時離開企業，構成有效的優勝劣汰。企業可以充分利用績效考核的方式和指標，從宏觀上控制企業的整體離職率，配合企業發展戰略和規劃。離職比率圖二：

各類人員離職和ABC三類員工在企業中比例基本一致，也就是績效考核結果與離職表現出無關聯性，說明企業為有效采取對不同績效員工區別對待的政策。企業對于C類員工采取了容忍的態度，企業中的離職認輸受非績效因素影響太多，績效管理在控制離職上無所作為，屬于無效的績效管理。離職比率圖三：

該圖顯示了一種失敗的績效管理。原因在于企業未對績效考評為AB的人員給予足夠的嘉獎，而對于C的懲戒不足。AB較高的離職率會造成經濟學上的“逆向選擇”，即作企業發展的主力的A、B大量離開企業，而C卻以比較高的比例保留在企業中，造成企業整體素質下降，并形成鼓勵平庸的氣氛，惡化企業環境。分析離職比率圖一：26就績效考核而言，設定不同等級員工的待遇級差是控制離職率的手段。如果企業績效考核本身設計不合理，比如作為企業發展骨干的人員無法遴選出來，對離職所做的比例分析同樣不會有正確的結論，只有建立在合理的績效考評基礎上，利用離職分析才可以評估待遇級差是否恰當。就績效考核而言，設定不同等級員工的待遇級差是控制離職率的手段27職類和離職率1-6月份職類離職率報表職類離職率市場銷售26%軟件研發16%生產管理8%客戶服務6。40%----------——期望離職率職類和離職率1-6月份職類離職率報表職類離職率市場銷售26%28說明職類的離職分析考察企業中不同職類一定期間（一般大于季）內的離職率，并與企業設定的期望離職率和人才儲備計劃做比較。在企業中，市場銷售和軟件研發的離職率比較高，但二者顯示的信息不同。其中軟件人員的離職率與期望值相似，表明對此類人員的管理是有效的。而銷售人員的離職率遠遠高于預期，則對該類員工的管理政策需要重新檢討和改善。而客戶服務離職率未達到企業的期望水平，說明企業對此類員工的競爭淘汰機制未能有效建立。說明職類的離職分析考察企業中不同職類一定期間（一般大于季）內291-6月份職等離職率職等離職率10%20%33。4%48。4%513。6%618%1-6月份職等離職率職等離職率10%20%33。4%48。430分析職等是根據員工的工作能力不同而進行橫向劃分。企業把員工劃分為不同的層級，針對較高層級采取較為優厚的關懷措施。一般而言企業中管理知識和技術經驗主要掌握在較高職等的的員工手中，而高職等員工也積累了較多的培訓成本。上圖可以見企業把離職率有效地控制在了低層（4-6等），是一種良性的管理。說明該企業對高職等員工采取了定向關懷政策；而對低職等員工則采用宏觀控制政策。這種職等別離職率分析給予企業高級管理者一個預警的功能，當發現企業中高職等的離職率有上升趨勢時候，可及時檢討和校正管理中的不足。分析職等是根據員工的工作能力不同而進行橫向劃分。企業把員工劃31離職率趨勢分析離職率趨勢分析32正式員工年度離職率月份正式員工離職率17.8%29.3%323.0%412.0%515.0%618.5%78.0%811.3%96.5%104.6%114.2%126.5%正式員工年度離職率月份正式員工離職率17.8%29.3%3233分析從圖中可見，該公司的離職率主要時期在3-6月份，離職水平處于高峰狀況。由于該趨勢是對于整個公司而言的，離職時間分布需要企業管理者重點考察該期間公司政策的合理性，如確實無法直接變革制度和管理方式，人力資源部門需要在時期之前制定人力資源招聘計劃，以避免集中離職造成的人員短缺，造成企業生產率的下降。分析從圖中可見，該公司的離職率主要時期在3-6月份，離職水平34今年，A公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強調了對員工績效的量化考核，并根據績效評估結果，對原有薪酬結構進行調整，將績效考核結果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發部門還實行了末位淘汰制（即連續三個季度部門排名在最后三名的員工，將被辭退）。A公司每年都會進行員工滿意度調查，以便為改進管理工作提供依據。本次的滿意度調查問卷采用的是5分等級評分，調查的維度分別是：工作認可度、工作報酬、培訓與發展、工作環境、工作關系、安全感和信息溝通等7個方面的內容，調查對象為公司全體員工。今年與去年的調查結果如下圖示。（1）

請根據圖1、圖2對該公司今年的員工滿意度狀況進行總體分析。（2）

圖2是該公司四個主要部門的滿意度評分狀況，您覺得哪些維度是值得重點分析的（請列出三個），并說明選擇這些維度的理由是什么。在這些維度中，請重點分析銷售部門和研發部門的評分情況產生的原因。綜合評分結果，請為研發部門提出下一步的改進建議。今年，A公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強調了對員工績35圖1公司全體員工滿意度調查結果圖

圖2四部門員工滿意度各維度比較圖圖1公司全體員工滿意度調查結果圖圖2四部門員工滿意36培訓效果的提升（案例）李先生是深圳一家高科技企業的人力資源總監，全面負責該公司的招聘、甄選、培訓、考核等工作。該公司員工共有300多人，大部分都是專業技術人員。一直以來，他都因為內部培訓工作方面的工作苦惱。公司處于高速發展成長期的IT公司，主要的優勢在于對行業內業務需求的深刻了解，在軟件推廣方面卓有成效的管理體系和技術支持經驗。經過一段時間的工作，李先生發現自己的工作得不到公司與員工的支持，雙方都不滿意。培訓效果的提升（案例）李先生是深圳一家高科技企業的人力資源總37對公司來說：1、培訓時間必須在非工作時間安排。2、對培訓的考核必須嚴格，并加上高額的經濟獎懲。3、培訓必須全面不間斷進行。4、盡量使用公司內部資源進行培訓。5、培訓著眼于員工現有績效的提高。對員工來說：1、站用休息時間培訓且短期內不能見不到個人收入的提高；2、一旦提前離職必須承擔高額的培訓費用；3、培訓范圍過于狹窄，僅僅考慮到公司利益。對公司來說：對員工來說：38問：

在這種情況下，李先生應該采取什么樣的辦法才能在公司與員工利益上有效均衡，并讓培訓能切實對公司和員工的發展有幫助？問：

在這種情況下，李先生應該采取什么樣的辦法才能在公司與員39分析要點從案例分析中我們可以看到此是個性化差異與組織需求差異帶來的培訓后遺癥。解決這個問題，我們必須首先明確幾個理念：1、培訓應以公司的需求為唯一目的。許多人認為培訓應以員工的需求為主的說法是錯的。培訓是企業提升人力資源素質的一種手段，是為企業的經營發展服務的，而不僅僅是員工的技能訓練基地。而員工的培訓需求立足點往往是自己或部門的發展而不是從企業發展的角度去思考。而且員工個人培訓需求五花八門，眾口難調。2、培訓是塑造人的過程。培