項目總結報告一九九八年十月六日建立高績效的市場營銷及銷售組織體系機密

項目總結報告一九九八年十月六日建立高績效的市場營銷及銷售組織本項目的范圍及主要成果項目目的：設計能夠支持實達集團業務和獲利增長的市場營銷及銷售體系組織結構，以及與之相關的主要工作程序和業績管理體系項目范圍具體成果設計市場營銷及銷售組織結構的業績管理體系制訂市場營銷和銷售的主要工作程序設計最優的市場營銷及銷售體系組織結構市場營銷及銷售體系架構市場營銷及銷售體系內部協調運作的界面和程序銷售體系和市場營銷之間，以及和集團總部、各地分公司、產品分公司及其他職能部門的界面及協調關鍵部門的使命、關鍵業績指標(KPI)、考核辦法關鍵崗位定義、技能及能力要求、關鍵業績指標、考核辦法及激勵機制產品市場營銷策略的制定程序品牌管理程序銷售和業績目標設置及考核程序關鍵客戶及分銷網絡管理程序銷售隊伍人力資源管理程序1本項目的范圍及主要成果項目目的：設計能夠支持實達集團業務和獲項目階段性安排、具體工作及成果階段一：評價現有營銷及銷售體系階段二：具體設計新的營銷及銷售體系3周5周時間主要工作分析各產品線的市場細分及實達客戶需求、購買行為分析實達各產品線銷售模式、客戶群體分析比照競爭對手做法和國內國際最佳業務經驗評價實達現有營銷及銷售體系對實達現有營銷及銷售體系的評價成果具體設計營銷及銷售體系內部及與集團、產品分公司、地區分公司、其他職能部門的協調界面和程序具體設計營銷及銷售的主要工作程序具體設計營銷及銷售部門及關鍵崗位人員職責、關鍵業績指標、考核方法、激勵機制通過選定的試點單位(待定)，論證及測試以上各項成果的可行性制定新機構/體系實施計劃，提供必要的培訓新的營銷及銷售體系的構架明確的營銷和銷售體系各部門之間，和集團總部、產品公司、地區分公司的協調程序及界面要求明確的營銷及銷售體系內的部門及關鍵崗位職責定義、業績指標、激勵機制詳細的主要工作程序步驟、各部門相關人員在各步驟中職責實施計劃2項目階段性安排、具體工作及成果3周5周時間主要工作分析各產品項目小組階段二主要活動及事件主要活動/事件成果三次關鍵程序和業績管理系統的高層匯報會PC公司和上海分公司的二周試點“采購管理”講座國內外IT公司綜述介紹了國內外IT公司的組織結構討論了若干種實達營銷及銷售甚至總體組織結構方案最終確定了集團組織結構方案，明確了部門使命/職責和實達項目小組成員一起匯報了七個關鍵程序匯報及討論了關鍵崗位定義、激勵機制向實達項目小組成員傳授關鍵程序做法和實達項目小組成員一起細化、實達化關鍵程序麥肯錫專家向實達高層介紹了“采購管理”方面的先進經驗為實達提供了包括Compaq，聯想，Acer，

HP，IBM和Dell在內的國內外IT公司背景材料三次組織結構方案的高層討論會3項目小組階段二主要活動及事件主要活動/事件成果三次關鍵程序和主要結論經過第二階段五周的工作，項目小組已確定了實達新的市場營銷及銷售體系的組織結構，并且制訂了營銷及銷售的七個關鍵程序及業績管理系統。但是，這些僅僅是實達走向更高層次發展的起點，實達還必須克服一系列的挑戰，以確保新的組織結構及程序的高效運行。新的組織結構整合了現有的“各自為政”的銷售體系，以利于充分發揮跨產品線的交叉銷售，同時新的組織結構還建立了一個功能完整的市場營銷體系，確保了實達集團從以產品為導向向以市場為導向的轉變；關鍵程序的建立明確定義了各部門之間的職責及協調關系，為集團樹立真正的、長期的競爭優勢打下基礎；而有效的業績管理及激勵機制將促進及鼓勵新的組織結構及程序所要求的行為但是，新的組織結構和程序不可避免地給實達帶來了成長過程中的新的挑戰。這些挑戰特別反映在要求跨部門的更緊密的合作，樹立制度化、程序化管理的企業文化，以及人才及營銷專業知識方面的匱乏為此，實達應首先樹立推行新組織結構和程序的堅定的領導決心，真正形成一個精誠合作的高層團隊，確立制度化、程序化動作的管理風格，大力招聘專業人才，加大新程序的培訓及推廣力度，并采取一個有計劃、分步驟、嚴格的實施計劃4主要結論經過第二階段五周的工作，項目小組已確定了實達新的市場對本報告會及文件的幾點說明本報告會的目的是總結本項目的成果，以標志項目的正式結束。鑒于大部份關于組織結構和關鍵程序的內容已經在前幾次討論會或匯報會上向集團高層做了溝通，故在今天的報告會及本文件中不再作詳細、深入的介紹。我們將在今后的幾天內向實達遞交修訂后的項目文件及有關手冊。5對本報告會及文件的幾點說明本報告會的目的是總結本項目的成果，今日議題回顧階段一揭示的主要問題實達新的營銷及銷售組織結構營銷及銷售的關鍵程序營銷及銷售體系的業績管理系統實施挑戰及計劃6今日議題回顧階段一揭示的主要問題6實達銷售體系組織結構評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織結構銷售程序市場營銷組織及程序業績及人力資源管理系統不論是現有的還是正在試行的銷售體系組織結構都無法克服在跨產品線交叉銷售方面的缺陷。跨產品線的交叉銷售為實達現有產品線呈現了巨大的機會，而且將隨著實達新產品線的不斷引入及成長而變得更為重要雖然啟動了分公司平臺，現有的隸屬于各個產品線的銷售單元之間仍互相獨立，且不存在跨銷售單元的交叉銷售協調機制這樣的結構限制了實達在大行業客戶市場充分挖掘交叉銷售和提高客戶滲透率的潛力。分析表明，這種潛力可導致實達現有產品線銷售增長高達70%以上，并隨新產品的引入呈現更大的銷售增長機會這種結構也不利于充分利用面向分銷市場的銷售資源，更有效地實施對分銷網絡的開發、管理與支持。分析表明，整合對分銷網絡的管理可以提高資源利用率高達30-40%結構固然重要，但單純的結構調整或建立子公司并不能保證從根本上解決以上問題,重要的是建立有效的程序和業績管理系統7實達銷售體系組織結構評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織結實達銷售程序評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織結構銷售程序市場營銷組織及程序業績及人力資源管理系統現有的銷售方法和實踐為實達樹立了在終端市場的領先地位，建立了初具規模的PC業務。但其缺乏在直銷市場的關鍵客戶管理能力和程序，及在分銷市場的渠道管理程序，將阻礙其現有及新業務的長期獲利的發展實達缺乏系統的直銷市場大客戶/關鍵客戶管理及銷售程序。由于原直銷產品的目標客戶較為集中，這種缺陷不甚明顯，但隨著新產品線帶來的直銷客戶面的擴大及銷售復雜性的增加，大客戶/關鍵客戶管理能力及程序將變得十分重要依靠價格策略和對市場的快速反應，實達在相對短的時間內建立起了一個初具規模的PC業務。但正如PC公司已經意識到并開始計劃著手解決的那樣，缺乏系統的分銷市場渠道管理程序將阻礙實達建立真正的競爭優勢，并取得PC及相關產品的長期獲利增長實際上缺乏渠道管理程序及能力已在某種程度上成為了VCD失敗的主要因素之一8實達銷售程序評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織結構銷售程實達市場營銷組織及程序評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織結構銷售程序市場營銷組織及程序業績及人力資源管理系統缺乏有效的市場營銷組織及程序導致了實達在市場營銷能力上的嚴重缺陷，這些缺陷使市場營銷部門無法有效地對集團的產品戰略及研發、銷售/渠道策略和定價提供領導由于市場營銷的職能及地位在集團內沒有得到明確和保證，使營銷部門失去了其應有的權威性市場營銷組織結構上分散和各自為政，缺乏合理高效的營銷程序和人員、技能，導致了營銷能力的嚴重缺陷，使實達的營銷職能主要還停留于狹義的廣告/促銷上市場營銷能力的缺陷造成了潛在的產品和市場需求脫節、產品價格競爭力不足和品牌效應的疲軟9實達市場營銷組織及程序評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織實達業績及人力資源管理系統評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系組織結構銷售程序市場營銷組織及程序業績及人力資源管理系統實達吸引了一批有潛力的銷售人員。但現有的業績管理系統上的缺陷，導致了銷售人員銷售行為和集團整體或長遠利益之間的偏差。而缺乏系統的培訓體制將會進一步制約銷售人員適應新的銷售體系和程序的能力實達缺乏一個有效的業績管理系統，具體表現在缺乏以事實分析為依據的業務計劃及目標設置和考核程序，現有的關鍵業績指標無法培養和促進各級銷售人員的與集團整體及長遠利益一致的銷售行為，如缺乏對交叉銷售的積極性，不愿或沒有積極性向新產品開放現有渠道雖然實達吸引了一批較高素質的銷售人員，但仍需建立一套完善、系統的培訓體系，以提高銷售人員能力，使之滿足新的銷售體系和銷售程序的要求10實達業績及人力資源管理系統評價綜述市場營銷及銷售體系銷售體系項目階段二的目標組織結構整合現有的隸屬于各產品公司、“各自為政”的銷售體系，以促進最大的交叉銷售建立功能完整的市場營銷體系，使集團從以產品為導向轉向以市場為導向關鍵程序建立市場營銷和銷售關鍵程序，幫助實達樹立真正的、長期的競爭優勢使實達集團走上程序化、制度化運作的軌道業績管理及激勵機制建立有效的業績管理及激勵機制，促進銷售并鼓勵新的組織結構及程序所要求的行為11項目階段二的目標組織結構關鍵程序業績管理及激勵機制11今日議題回顧階段一揭示的主要問題實達新的營銷及銷售組織結構營銷及銷售的關鍵程序營銷及銷售體系的業績管理系統實施挑戰及計劃12今日議題回顧階段一揭示的主要問題12實達新的組織結構方案終端POS針打ATMUPS家用PC康柏EpsonModem軟件行業產品營銷商用/家用產品營銷市場營銷及戰略部硬件產業部銷售部總裁營銷服務品牌管理業務計劃行業產品R&D商用/家用產品R&D外設打印機PCCompaqEpson全國渠道部全國渠道伙伴全國大客戶部全國性大客戶產品/技術支持行業1行業2…..分銷/代理VAR…..產品經理產品經理大客戶部渠道部R&D*生產制造*售后服務服務中心系統支持客戶服務商用PC代理產品營銷銷售分公司 * 將來的目標結構，在今后的6-12個月內建議仍保留現有的產品公司格局13實達新的組織結構方案終端POS針打ATMUPS家用PC康柏E新的組織結構的優越性銷售體系不再隸屬于某產品或產品公司，而屬于整個集團，銷售集團所經營的全部產品，利于最大限度的交叉銷售及資源共享現代化的市場營銷體系，其集中管理有利于培養和建立集團目前十分薄弱的市場營銷能力銷售和營銷體系均以市場/客戶為導向，利于實達更好地滿足客戶需求14新的組織結構的優越性銷售體系不再隸屬于某產品或產品公司，而屬實達營銷體系部門使命部門使命/職責總部營銷及戰略部制訂集團硬件產業的戰略規劃及年度業務計劃制訂有效的產品戰略，以確保實達產品市場份額及利潤最大化提供高效的客戶/市場溝通、廣告、促銷，激發其對實達產品的需求管理及強化實達品牌，創造最大的品牌價值培養和提高集團整體市場營銷能力協調及審核各行業產品線的產品戰略及新產品開發、投放建立跨產品線的行業專業知識，主持開發行業解決方案確保實達行業產品的市場份額及利潤最大化參與并幫助全國大客戶部及全國渠道部制訂大客戶戰略及渠道戰略和管理政策負責制訂本產品線的產品戰略(包括產品組合管理、價值號召力、定價)主持及驅動新產品開發，計劃新產品的投放制定產品線促銷廣告計劃設置本產品線業務計劃及銷售目標，確保本產品線的市場份額及利潤最大化協調及審核各商用/家用產品線的產品戰略及新產品開發、投放確保實達商用/家用產品的市場份額及利潤最大化參與并幫助全國渠道部及全國大客戶部制訂渠道戰略和管理政策及大客戶戰略(同行業產品產品經理)行業產品營銷產品經理商用/家用產品營銷產品經理15實達營銷體系部門使命部門使命/職責總部營銷及戰略部制訂集團硬實達營銷體系部門使命(續)部門使命/職責制訂并執行集團的客戶/市場溝通計劃(形象廣告、產品展示會)指導和審批各產品線的廣告、促銷計劃，集中廣告代理商管理進行市場調研強化實達品牌，創造最大品牌價值適時引入/建立新品牌制訂集團產品的售后服務策略，進行相應的市場宣傳制訂售后服務具體政策，供銷售體系相關部門(服務中心及地區分公司售后服務)執行管理集團的產品咨詢電話熱線及(今后的)與電子商務相關的活動(如公司的網頁管理)營銷服務品牌管理客戶服務總部營銷及業務計劃主持集團戰略規劃及年度業務計劃程序跟蹤、監督戰略規劃及業務計劃的執行情況業務計劃16實達營銷體系部門使命(續)部門使命/職責制訂并執行集團的客戶實達銷售體系部門使命銷售部最大程度地向行業客戶及商用/家用客戶銷售所有實達產品確保實現年度總體計劃及特別指定重要產品的銷售目標及銷售費用最小化發展、建立良好的客戶關系及穩定、高質量的渠道體系主持制訂全國大客戶發展及管理策略，給予分公司大客戶部以業務指導發展、建立并管理全國性行業客戶的關系，最大程度地銷售所有實達產品確保全國性行業客戶在各地區得到最優的服務確保實現年度大客戶總體和特別指定重要產品銷售目標主持制訂全國渠道發展戰略及具體渠道管理政策，給予分公司渠道部以業務指導發展并管理全國性渠道伙伴確保全國性渠道伙伴在各地區得到最優的支持全國大客戶部全國渠道部部門使命/職責銷售

分公司提供全國性的產品售后服務支持(如電話技術支持及售后服務熱線等)為各分公司的售后服務活動提供業務支持服務中心開發面向行業客戶的解決方案(現以POS系統及方案為主)幫助地區及全國大客戶部進行售前、售中服務系統支持17實達銷售體系部門使命銷售部最大程度地向行業客戶及商用/家用客大客戶部渠道部產品/技術支持部實達銷售體系部門使命(續)部門使命/職責銷售部最大程度地向所在地區的行業客戶銷售所有實達產品(以行業產品為主)，實現客戶貢獻最大化確保年度本地區大客戶總體及特別指定產品銷售目標的實現及銷售費用最小化發展、建立和本地區行業客戶的關系，提供對全國性大客戶在本地區的銷售服務最大程度地通過分銷渠道(包括VAR)向所在地區的商用及家用客戶銷售所有實達產品(以商用/家用產品為主)確保年度渠道總體及特別指定產品銷售目標的實現及銷售費用最小化建立穩定、高質量的本地區分銷渠道，提供對全國性渠道伙伴在本地區的銷售服務及支持幫助大客戶部及渠道部進行售前、售中服務(包括介紹產品特性，解決方案等)幫助新產品順利滲透進入現有大客戶及銷售渠道售后服務提供實達產品在本地區的售后服務銷售

分公司(同銷售部，但職責僅限于分公司所在省份)18大客戶部渠道部產品/技術支持部實達銷售體系部門使命(續)部門跨部門的協調總裁銷售部硬件產業部市場營銷及戰略部新產品開發銷售指標/預算制定渠道戰略制定新的組織結構要求三大部門及其下屬機構在主要程序活動上互相配合及協調，部門之間的協調界面具體反映在：各部門在主要程序/活動中的明確職責各部門在主要程序/活動中應承諾并產生的輸出及時間約束19跨部門的協調總裁銷售部硬件產業部市場營銷及戰略部新產品開發銷各部門在主要程序及活動中的角色主要程序/活動總裁領導小組市場營銷總監行業產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業務計劃銷售總監全國大客戶部全國渠道部服務中心系統支持銷售分公司R&D生產市場營銷及戰略部銷售部硬件產業部產品戰略審批審批審批審核審核主持/開發輸入輸入審批審核審批審批審核審核輸入輸入審批審核審批審批輸入輸入輸入輸入輸入/審核/執行輸入/審核輸入審核審核監督驅動審批審批輸入輸入輸入/執行輸入輸入制定/執行制定執行輸入輸入/執行輸入輸入制定/執行制定執行輸入輸入/執行輸入輸入/執行制定執行開發輸入/執行輸入驅動/執行開發輸入新產品開發新產品投放定價解決方案開發大客戶戰略渠道戰略銷售指標/預算廣告促銷審批(審批)審批產品經理制定計劃/執行輸入輸入輸入制定計劃制定計劃主持/

驅動審批輸入審批審核審核輸入輸入20各部門在主要程序及活動中的角色主要程序/活動總裁領導小組市場各部門在主要程序及活動中的角色(續)業務計劃輸入輸入審核輸入審核計劃/執行輸入輸入制定輸入執行制定輸入開發主持執行制定執行制定執行輸入執行執行執行制定輸入/執行主要程序/活動總裁領導小組市場營銷總監行業產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業務計劃銷售總監全國大客戶部全國渠道部服務中心系統支持銷售分公司R&D生產市場營銷及戰略部銷售部硬件產業部產品經理客戶/渠道開發/

管理審批產品/技術支持(售前、售中服務)售后服務(審批)新業務開發審批審批市場溝通品牌戰略審批審批審批審批執行執行銷售執行審批輸入制定輸入/執行審批輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入21各部門在主要程序及活動中的角色(續)業務計劃輸入輸入審核輸入片區及分公司結構業務員(市區，2)華東片區舉例業務員(郊縣，2)上海

分公司關鍵客戶經理非關鍵客戶經理江蘇

分公司關鍵客戶經理浙江

分公司安徽

分公司銷售部渠道部渠道業務員渠道業務員大客戶部產品/技術支持售后服務其他(財務、后勤華東片區負責人22片區及分公司結構業務員華東片區舉例業務員上海

分公司關鍵客戶分公司銷售活動運作中的幾個關鍵問題問題建議的答案全國大客戶部和銷售分公司在對全國性大客戶的管理和銷售上的角色如何定位？全國大客戶部在對全國性大客戶的管理和銷售只做到得到定單為止，后面的訂單履行和售后服務由客戶所在地的分公司執行。但大客戶部應跟蹤監督整個過程分公司總經理是否對直銷、分銷，也即其屬下大客戶部和渠道部的業績都應負責？都應負責。分公司總經理的考核指標是本分公司銷售的總指標。因為渠道部人員將在行政上受其管理，他有責任監督和幫助渠道部人員的日常工作分公司渠道部的工作如何領導？全國渠道部提供業務上領導，主要是渠道策略，管理政策等方面的領導、監督。分公司總經理對渠道部進行行政上的領導，主要是監督和幫助其日常工作，保證全國渠道部的策略得以貫徹執行分公司渠道部是否要分成代理和自有產品兩部分？建議不分開。由于渠道重疊的可能性，渠道業務員原則上代理產品和自有產品都做。當然，在初期業務員可以有所側重，但隨著跨產品線的產品知識培訓，這種側重可逐漸消失23分公司銷售活動運作中的幾個關鍵問題問題建議的答案全國大客戶部分公司銷售活動運作中的幾個關鍵問題(續)問題建議的答案分公司關鍵客戶經理與業務員分工上的區別是什么？關鍵客戶經理負責客戶的省行工作以及地市行的關系業務員協助關鍵客戶經理做地市行的具體銷售工作。業務員可以按區域進行分工一個業務員可能面對不止一個關鍵客戶經理，因此客戶經理應協調安排業務員工作。出現不能協調的矛盾時，由分公司總經理決定非關鍵客戶經理如何設置和工作？可以按行業將客戶歸類，非關鍵客戶經理負責不同的行業類不配備業務員，因為非關鍵客戶本身較小，很少有地市行這一級的工作24分公司銷售活動運作中的幾個關鍵問題(續)問題建議的答案分公司銷售體系的財務組織倉庫計調財務地區分公司全國渠道部全國大客戶部銷售部硬件產業部市場營銷和戰略部倉庫財務產品公司計調財務部總裁提供銷售報表信息要求只接受訂單，而訂單履行由分公司執行提供各種報表信息提供會計管理、報表信息執行、監督、指導集中負責各產品公司產品的調撥，以提供給各銷售分公司一個單一的“窗口”(其他財務職能部門)25銷售體系的財務組織倉庫計調財務地區分公司全國渠道部全國大客戶關鍵職位定義職位：產品經理使命主持年度產品戰略、新產品開發和營銷活動計劃的制定和實施設置和認可所負責產品的銷售目標和獎勵制度確保所負責產品線的市場份額、利潤和投資回報的最大化

領導：行業產品營銷主管或商用/家用產品營銷主管關鍵業績指標(KPI)財務指標：產品線銷售額、毛利、營業利潤的業務目標完成度客戶/市場指標：產品線市場份額、客戶/合作伙伴的滿意度和保留率行為指標：對市場跟蹤的積極性、及時性；和銷售部門及研發部門合作的主動性及團隊精神主要職責產品戰略：負責所負責產品線戰略的制定，包括產品組合的管理、產品定位和定價(價值號召力)新產品開發和推廣：主持及推動新產品開發和推廣，以及對內和對外的新產品市場溝通和新產品培訓業務目標：“負責”產品線的損益表，驅動財務和業務目標的實現銷售目標：根據銷售部門的輸入，制定產品線的銷售目標，并分配和下達給各地區銷售分公司，并制定所負責產品的銷售獎勵辦法(預算)營銷活動：在營銷服務部和品牌管理部的輸入和監督下制定和實施產品線具體的廣告和促銷方案合伙/戰略聯盟：保持同合資伙伴和戰略聯盟伙伴的關系技能和經驗要求

三年以上豐富的市場營銷經驗高科技行業的豐富經驗戰略思維能力，具有立足長遠，把握全局的意識曾有在銷售，研發部門及產品公司工作的相關經驗

領導或參與的關鍵程序業務計劃制訂程序：驅動/制訂關鍵客戶管理程序：提供輸入渠道策略與管理程序：提供輸入促銷程序：制訂計劃及執行新產品開發程序：驅動/執行/協調定價程序：執行品牌管理程序：提供輸入舉例26關鍵職位定義職位：產品經理使命領導：行業產品營銷主管或關鍵職位定義使命實現在所分管客戶的銷售和貢獻最大化開發和維持對實達長期獲利增長有利的客戶有效地執行產品線的戰略職位：客戶經理(分公司)領導：分公司總經理(實線)；全國大客戶主管(虛線)關鍵業績指標(KPI)財務指標：所分管客戶的銷售總額、重點產品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度客戶/市場指標：客戶滿意度，新客戶開發，客戶滲透率行動指標：高質量、以事實為依據的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產品經理的配合主要職責客戶責任：在全國大客戶部的業務指導下，依據全國大客戶發展戰略，開發和管理對實達長期獲利增長有利的關鍵客戶(或非關鍵客戶)銷售和貢獻：合理調動技術支持部門、售后服務人員以及銷售業務員，有效銷售，提供優良的服務，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區的銷售(如定單履行)及售后服務產品線責任：與各產品線產品經理協作執行產品線策略和促銷活動市場信息：及時收集并向產品營銷部門(產品經理)反饋市場、客戶需求及競爭信息技能和經驗要求IT產品銷售經驗，尤其是直銷的經驗敏于行動，注重結果較強的人際交往能力和領導小組的能力領導或參與的關鍵程序業務計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃關鍵客戶管理程序：執行促銷程序：執行定價程序：提供輸入及執行品牌管理程序：提供輸入舉例27關鍵職位定義使命職位：客戶經理(分公司)領導：分公司總經理(新的組織結構成功運作需克服的挑戰潛在問題挑戰不再擁有真正意義上的BU(業務單元)來負責其完整的損益表(P&L)，完成其利潤及投資回報指標要求營銷部門代理總裁“擁有或負責”損益表，更要求三大部門緊密配合及團隊合作三大部門的產品及市場覆蓋跨度大增特別要求營銷部在行業產品及商用/家用產品兩大市場有足夠的、專注的領導力度產品經理將成為運作的“中心”或“程序驅動人”要求實達在管理風格上及文化上轉變及適應(后面將專門闡述)28新的組織結構成功運作需克服的挑戰潛在問題挑戰不再擁有真正意義今日議題回顧階段一揭示的主要問題實達新的營銷及銷售組織結構營銷及銷售的關鍵程序營銷及銷售體系的業績管理系統實施挑戰及計劃29今日議題回顧階段一揭示的主要問題29經營程序的重要性合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經營程序支持，及這些程序在組織結構上的順利執行管理及經營程序是公司管理活動及經營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義程序是將公司內各部門、職能、及個人聯系在一起、協調工作的紐帶程序是公司聯結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石30經營程序的重要性合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功實達所需的各種管理和經營程序管理程序本項目范圍所含的關鍵程序營銷程序銷售程序生產程序戰略規劃產品戰略、業務計劃年度預算計

劃(含業務

計劃)新產品

開發關鍵客

戶管理渠道戰略

及管理產品設計資本計劃定價廣告促銷訂單履行生產計劃品牌管理客戶長期

關系管理采購裝配

生產質量

保證庫存及后

勤管理售后服務人力資源計

劃及管理信用管理31實達所需的各種管理和經營程序管理程序本項目范圍所含的關鍵程序關鍵程序的預期利益及要點程序關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業務計劃制訂程序渠道戰略和管理程序新產品開發程序預期利益要點合理且有難度的業績指標，以充分調動人員積極性明確的考核及激勵依據集團長遠戰略、近期目標及資源分配的有機結合，以實現價值最大化業務計劃的目標必須根據市場的現狀和趨勢，及實達本身能力而制訂，而不光來自于以往業績及雄心不僅自上而下，還有自下而上，即目標擁有者參與制訂業務計劃一旦形成，即為集團內各部門的業績指標合同，須有嚴格的監督、考核機制，而不是流于形式32關鍵程序的預期利益及要點程序關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序3.全公司業務目標匯總協調4.制訂激勵措施，公布目標5.監督執行進度/修改目標將各部門的目標匯總、平衡各部門和總部就目標設置中的問題共同討論來解決問題協調各部門策略以避免重復投入和沖突制訂與目標相一致的激勵措施正式發布全公司目標和實施計劃將公司目標分解到各分公司或區各分公司將目標分解到個人自上而下的溝通定期監督各部門對目標執行的進程定期討論執行中出現的問題和對策將討論要點反饋給各部門以利業務目標設置的改進根據新情況修改目標各分公司初步目標總部初步目標市場信息數據內部信息數據正式確認的各項目標現有激勵體系正式確認的各項目標執行中獲知的實際情況與原先估計的差異業務計劃制訂程序1.公司自上而下設置目標主要活動根據集團戰略需要制訂總體計劃草案制訂各產品線計劃草案制訂大客戶計劃草案制訂渠道計劃草案主要輸入2.分公司自下而上制定計劃分公司客戶經理做關鍵客戶計劃業務員做非關鍵客戶計劃分公司渠道經理做渠道計劃分公司總經理將各計劃匯總成分公司計劃/目標主要行業和市場研究分析報告對本公司業務發展情況公司收集的市場信息銷售人員對客戶的購買意向的分析當地市場發展分析去年完成計劃情況最終成果公司總體目標初稿按產品線的目標初稿按客戶/渠道的目標初稿分公司計劃/目標各部門計劃/目標的匯總公司正式新的業務目標和計劃與目標/計劃相一致的激勵措施修改后的業務目標業務目標的完成333.全公司業務目標匯總協調4.制訂激勵措施，公布目標5.監5.監督執行進度/修改目標各部門在業務計劃程序中的角色總裁1.公司自上而下設置目標2.分公司自下而上制定計劃3.全公司目標匯總協調4.制訂激勵措施，公布目標審核/整合監督領導小組市場營銷及戰略部市場營銷總監行業產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業務計劃銷售部銷售總監全國大客戶部全國渠道部服務中心系統支持銷售分公司硬件產業部R&D生產指導指導參與/審批參與/審批審批/執行監督審批監督審核/整合審核/整合輸入輸入輸入驅動/制定審核/整合制定/審核/整合制定/審核/整合輸入輸入輸入輸入輸入產品經理制定輸入驅動驅動/主持指導指導輸入輸入制定參與參與參與參與參與參與參與參與輸入/執行制定執行制定/執行執行執行監督監督/執行監督/執行執行執行執行執行監督監督/執行監督/執行執行執行執行執行執行執行參與參與跟蹤345.監督執行進度/修改目標各部門在業務計劃程序中的角色總裁1關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點高效率、高效能、穩定的分銷渠道體系，確保集團產品發展戰略的實現嚴格而規范的渠道管理，創造最大經濟效益，滿足渠道伙伴及最終用戶的需求渠道戰略以集團戰略及產品發展目標為出發點渠道管理有章可循、嚴格執行和渠道伙伴之間的有效溝通及透明度關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業務計劃制訂程序渠道戰略和管理程序新產品開發程序35關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點高效率、高效能、穩定渠道策略和管理程序主要活動1.確定渠道策略和架構2.建立渠道3.管理渠道4.監督和評估渠道了解公司總體戰略和產品營銷策略了解現有的可選擇的渠道方式明確自己所需要的渠道層次，覆蓋面和與渠道的關系了解競爭對手的渠道策略和最新舉措確定自己的渠道策略和架構了解產品公司所要求的渠道能力確定分銷商的挑選程序和標準確定各地區所需要的覆蓋率計劃最優化的代理/經銷結構挑選和確定代理商建立系統的渠道管理程序和管理標準簽署代理合同管理銷售的庫存和交貨期加強對信用和收帳的管理提供產品促銷支持提供技術培訓支持建立代理業績考核指標和程序定期訪問和了解代理的要求以及市場信息按合同要求的角色和任務來評估代理表現總結業績分析結果并確認最佳獎罰辦法競爭對手渠道策略分析渠道策略和結構代理商挑選標準及程序代理發展計劃及業務目標代理規范合同代理管理標準和程序代理業績考核標準代理獎罰條例競爭對手營銷及渠道分析公司業務計劃標準合同范本各地區主要代理商資料代理管理國際國內最佳做法代理合同及業務計劃最終成果主要輸入頻繁程度每年一次跟隨新產品的誕生而進行隨時月/季度36渠道策略和管理程序主要活動1.確定渠道策略和架構2.建立渠道各部門在渠道策略和管理程序中的角色總裁輸入審批審批監督領導小組市場營銷及戰略部市場營銷總監產品經理行業產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業務計劃銷售部銷售總監全國大客戶部全國渠道部服務中心銷售分公司(渠道部)硬件產業部R&D輸入輸入審批制定/執行輸入/執行制定/執行/監督制定/執行/監督制定/執行執行執行執行/輸入生產1.確定渠道策略和架構2.建立渠道3.管理渠道4.監督和評估渠道37各部門在渠道策略和管理程序中的角色總裁輸入審批審批監督領導小關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點針對不同客戶特點的有效的客戶戰略和行動計劃提高客戶滲透率和資源利用率更系統化、制度化的銷售管理發掘和培養有潛質管理人才的工具對現有和潛在客戶要進行篩選分類，并根據客戶類型制訂相應目標和戰略對關鍵客戶要有嚴格的客戶計劃，并按計劃進行客戶管理的各項活動高層領導的重視及親自監督關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業務計劃制訂程序渠道戰略和管理程序新產品開發程序38關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點針對不同客戶特點的有關鍵客戶管理程序主要活動客戶篩選/評估制訂客戶計劃計劃實施客戶意見反饋評估/改進將所有潛在客戶分類制訂針對不同類型客戶的戰略制訂客戶計劃包括客戶檔案機會和困難目標，策略，資源分配，行動方案長遠問題按計劃實施填寫業務員工作日志定期評估進展情況客戶經理為業務員，分公司經理為客戶經理提供所需幫助修改計劃客戶經理系統收集整理客戶反饋意見分公司經理定期拜訪客戶，聽取意見將相關意見付諸行動評估客戶管理績效評估人員表現提出改進方法主要輸入市場需求及競爭實達在不同類客戶中的表現以往客戶檔案最新客戶信息客戶戰略行動計劃業務員日志客戶拜訪業務員日志客戶問卷調查客戶計劃銷售業績客戶調查報告客戶訪談內部人員訪談最終成果客戶分類客戶戰略客戶計劃計劃順利實施進展情況填入業務員日志修改后的計劃客戶調查報告客戶意見整合入下一次客戶計劃客戶管理績效評估人員評估改進方法分公司舉例39關鍵客戶管理程序主要活動客戶篩選/評估制訂客戶計劃計劃實施客評估/改進各部門在關鍵客戶管理程序中的角色總裁客戶篩選/評估制訂客戶計劃計劃實施客戶意見反饋監督領導小組市場營銷及戰略部市場營銷總監產品經理行業產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業務計劃銷售部銷售總監全國大客戶部全國渠道部服務中心系統支持分公司總經理分公司大客戶部R&D生產輸入輸入輸入審核指導/執行/審批執行輸入執行執行執行監督/支持輸入輸入輸入輸入輸入輸入監督監督主持指導/執行/審批監督/支持/執行執行指導/審批制定支持支持執行執行執行硬件產業部40評估/改進各部門在關鍵客戶管理程序中的角色總裁客戶篩選/評估關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點建立市場驅動的新產品開發體系，仍兼顧IT公司技術驅動的重要性更高的新產品的成功率更有效的新產品開發投入以對消費者、客戶和競爭對手詳實的信息積累為新產品開發的基礎開發過程由營銷、銷售和產品部門共同參加嚴格的以財務預測、市場測試為基礎的新產品項目評估關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業務計劃制訂程序渠道戰略和管理程序新產品開發程序41關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點建立市場驅動的新產品產品鑒別并決定是否采納新產品開發程序在明確公司重點的基礎上制定新產品開發計劃評估新產品的效益并決定采取哪些必要的行動尋求新想法提交預算報告對目標顧客小組進行產品的市場測試對項目進行優先性排序研發部門和生產部門做出樣品在小規模范圍內推出產品標準和新的產品思想考察產品市場效益決定是否有必要做進一步測試決定采納該產品與否決定最佳的生產模式全力以赴地推廣新產品推廣前即做好協調安排時間安排一年一次月/季會隨新產品項目而進行持續進行推廣后持續進行主要活動監督效益推廣生產考察市場產品概念/原型的形成產生新“創意”制定新產品開發計劃劃分項目的優先性42產品鑒別并決定是否采納新產品開發程序在明確公司重點的基各部門在新產品開發中的角色總裁領導小組市場營銷及戰略部市場營銷總監行業產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業務計劃銷售部銷售總監全國大客戶部全國渠道部服務中心銷售分公司硬件產業部R&D審批審批監督生產主持/驅動/執行主持/執行主持/執行產品經理驅動驅動/監督執行驅動/執行驅動執行輸入/審核輸入輸入輸入/審核輸入輸入輸入輸入輸入執行輸入輸入輸入輸入輸入執行執行輸入輸入輸入執行執行輸入執行執行輸入執行執行監督輸入執行監督效益推廣生產考察市場產品概念/

原型的形成產生新“創意”制定新產品開發

計劃產品鑒別并決定是

否采納劃分項目的優先性執行輸入輸入輸入輸入(審批)(審批)(審批)(審批)輸入輸入輸入43各部門在新產品開發中的角色總裁領導小組市場營銷及戰略部市關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點有效地利用廣告和促銷手段來促進銷售，樹立實達的市場地位對公司內部的廣告和促銷資源協調共享以事實為依據的促銷預算各項廣告和促銷活動均有明確的計劃及目標對重大的廣告和促銷活動的效果進行衡量和總結建立廣告、促銷活動的效果數據庫，供營銷人員共享關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業務計劃制訂程序渠道戰略和管理程序新產品開發程序44關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點有效地利用廣告和促銷實施、監督與調整促銷活動設計促銷計劃與預算促銷程序確定最優促銷成分主要活動由各產品經理確定各產品的廣告，消費者促銷、客戶促銷及渠道促銷的組合品牌管理部確定實達整體公關活動組合各產品經理與營銷服務部，廣告公司及銷售部共同設計各產品的具體促銷策劃方案和預算品牌管理部與廣告公司共同設計實達的整體公關活動和品牌宣傳活動和預算由市場營銷管理層協商確定年度總體促銷費用及各類廣告促銷活動的額度由營銷部門監督，銷售部門參與，共同修正和實施計劃由營銷部門與廣告公司合作，跟蹤各項計劃的實施效果，并總結和管理各種促銷成分的效果檔案數據庫由營銷服務部總體協調各促銷活動之間的資源分配及后勤主要輸入各產品的年度營銷計劃實達總體公關及品牌計劃實達總體及各產品的促銷成分組合實達總體及各產品的營銷計劃實達總體及各產品的促銷預算實達總體及各產品的具體促銷策劃方案最終成果實達總體及各產品的促銷成分組合實達總體及各產品的促銷預算實達總體及各產品的具體促銷策劃方案實達總體及各產品各項計劃的執行方案和總結報告45實施、監督與調整促銷活動設計促銷計劃與預算促銷程序確定最優促各部門在促銷程序中的角色總裁確定最優促銷成分設計促銷計劃與預算實施、監督與調整促銷活動領導小組市場營銷及戰略部市場營銷總監行業產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業務計劃銷售部銷售總監全國大客戶部全國渠道部服務中心系統支持銷售分公司硬件產業部R&D輸入/審批制定生產審批審批審核審核制定產品經理制定制定/驅動審核審核指導/制定輸入/制定執行/協調制定/驅動審核審核輸入輸入執行(促銷)輸入輸入執行(促銷)輸入輸入執行(促銷)46各部門在促銷程序中的角色總裁確定最優促銷成分設計促銷計劃與預關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點通過定價建立在市場上的競爭優勢各產品合理的定價以達到價值(市場份額或利潤)最大化以充足的市場數據作為定價的依據以價值最大化為最終目的，選擇定價戰略及戰術對市場、競爭者及客戶對定價和調價的反應作事先的分析需建立市場監測機制關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業務計劃制訂程序渠道戰略和管理程序新產品開發程序47關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點通過定價建立在市場上定價程序主要活動根據產品的整體策略目標、需求、競爭等情況制定產品的定價目標根據產品的定價目標，確定使用的定價策略和方法確定定價目標和方法收集數據作為定價依據根據制定的定價方法，確定數據需求收集定價所需的各類數據成本估算市場需求數據競爭對手成本和價格制定價格和調整價格將數據運用于定價方法,確定定價監測市場價格和市場變化，做出調價決策主要輸入產品的整體策略目標產品需求與競爭態勢定價方法定價方法市場需求數據成本估算競爭對手成本和價格最終成果產品定價目標產品定價策略和方法市場需求數據成本估算競爭對手價格和成本產品價格產品調價幅度48定價程序主要活動根據產品的整體策略目標、需求、競爭等情況制定各部門在定價程序中的角色總裁確定定價目標和方法收集數據作為定價依據制定價格和調整價格領導小組市場營銷及戰略部市場營銷總監行業產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業務計劃銷售部銷售總監全國大客戶部全國渠道部服務中心系統支持銷售分公司硬件產業部R&D輸入輸入生產(審批)審批審批審核審核制定產品經理驅動制定審核審核執行/協調輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入49各部門在定價程序中的角色總裁確定定價目標和方法收集數據作為定關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點建立實達各品牌的清晰鮮明的價值號召力，即真正的“品牌”培養品牌管理能力提高實達的品牌價值品牌號召力具有對目標群體的實在意義和與競爭相比的獨特性實達內部各功能部門對價值號召力有清晰的認識，并在工作中一貫地實現定期了解和分析實達的品牌形象關鍵客戶管理程序促銷程序定價程序品牌管理程序業務計劃制訂程序渠道戰略和管理程序新產品開發程序50關鍵程序的預期利益及要點程序預期利益要點建立實達各品牌的清晰品牌管理程序理解目前消費者/行業客戶的品牌價值認識分析消費者/行業客戶的品牌價值需求制定本品牌的獨特價值號召力確保內部的價值傳遞選擇品牌價值號召力宣傳品牌價值號召力制定廣告宣傳信息調整計劃以適應地區差別性選擇合適媒體測試和調整評估與加強品牌價值制定品牌發展策略評估對品牌價值號召力的接受度和認識度制定加強品牌價值的策略再選擇品牌價值號召力宣傳品牌價值號召力評估新產品/市場等與現有品牌間的聯系確定品牌的發展策略主要活動主要輸入消費者/行業客戶調研本品牌及競爭品牌的市場表現公司實力品牌價值號召力消費者/行業客戶調研廣告效果調研市場調研品牌市場表現數據(如銷售額、市場份額等)新產品/市場特點現有品牌的價值號召力消費者/行業客戶認知的品牌形象最終成果品牌價值號召力廣告/媒體計劃品牌價值號召力的改進方案品牌價值號召力宣傳改進方案品牌發展策略51品牌管理程序理解目前消費者/行業客戶的品牌價值認識選擇品牌價各部門在品牌管理程序中的角色總裁領導小組市場營銷及戰略部市場營銷總監行業產品營銷商用/家用產品營銷營銷服務品牌管理客戶服務業務計劃銷售部銷售總監全國大客戶部全國渠道部服務中心系統支持銷售分公司硬件產業部R&D輸入輸入生產審批審批審批審批審批審批輸入產品經理輸入輸入輸入輸入輸入輸入輸入執行執行/輸入輸入制定制定/驅動驅動/制定制定輸入輸入輸入輸入選擇品牌價值號召力宣傳品牌價值號召力評估與加強品牌價值制定品牌發展策略52各部門在品牌管理程序中的角色總裁領導小組市場營銷及戰略部市場程序成功的關鍵要素集團高層領導的堅定決心集團逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序”通過實踐來學習，容忍過程中的一些“失敗”的經驗，而不因這些“失敗”而放棄實踐，并將成功經驗迅速推廣在“監督”的保證下的“放權”“程序是活動而不是靜態的”，在實踐過程中修正程序，使其更實達化總裁及高層領導抽查，以確保程序得到嚴格執行53程序成功的關鍵要素集團高層領導的堅定決心53今日議題回顧階段一揭示的主要問題實達新的營銷及銷售組織結構營銷及銷售的關鍵程序營銷及銷售體系的業績管理系統實施挑戰及計劃54今日議題回顧階段一揭示的主要問題54業績管理及激勵機制的設計原則關鍵業績指標(KPI)設計原則以價值創造為出發點，并符合公司不同階段的戰略目標KPI必須是被考核對象所能夠影響的，能夠測量的或具有明確的評價標準能夠促進短期財務業績及與公司戰略相符合的行為必須有有效的業務計劃及指標設置程序之支持必須和激勵機制掛鉤激勵機制設計原則激勵機制的目標應是最大限度地提高銷售和營銷人員積極性促進人員的行為獎勵應基于可測量或觀察的數據和事實，而不能主觀臆斷激勵機制應易于理解，操作和監督對大部分人員能公平并起作用即可，不必強求使每個人滿意激勵機制應鼓勵平穩上升式的銷售而盡量減少“突擊銷售”激勵組合每年應視公司業務戰略的需要而改變以平衡激勵所產生的效益和激勵所需的成本55業績管理及激勵機制的設計原則關鍵業績指標(KPI)設計原則以選擇關鍵業績指標(KPI)的步驟第一步：確定業務的價值樹第二步：找出具有重大影響的關鍵業績指標第三步：給各崗位確定關鍵業績指標價值體系有重大影響的財務指標項目個人關鍵業績指標占最大比例的指標對經濟利潤影響大有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大行業產品營銷主管

商用/家用產品營銷主管

產品經理

市場營銷總監

......56選擇關鍵業績指標(KPI)的步驟第一步：第二步：第三步：價值關鍵業績指標的確定價值及投資回報驅動因素行動的業績指標指標負責部門營銷及銷售營銷生產及研發銷量/市場份額價格售出產品成本營銷銷售營銷費用銷售費用銷售生產及銷售應收帳款天數庫存天數生產廠房及設備利用率銷售后勤設備(倉庫等)利用率銷售收入售出產品成本銷售及綜合行政費用--流動資金廠房、設備資產凈值其他++息稅前經營利潤投資資本稅前投資資本回報率57關鍵業績指標的確定價值及投資回報驅動因素行動的業績指標指標負實達主要崗位關鍵業績指標舉例*市場營銷與戰略部

市場營銷總監 行業產品營銷主管 商/家用產品營銷主管 * 此處僅列出關鍵崗位的主要業績指標，完整的KPI描述見關鍵崗位定義

產品經理

營銷服務經理 品牌管理經理 客戶服務經理 業務計劃經理銷售部

銷售總監 全國大客戶主管 全國渠道主管 分公司總經理 銷售人員銷售額毛利銷售費用應收帳款市場份額集團增長客戶滿意度對內服務質量團隊精神隊伍培養營業利潤財務指標客戶指標及市場內部指標行動指標üüüüüüüüüüüüüü(營銷費用)üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü

ü58實達主要崗位關鍵業績指標舉例*市場營銷與戰略部 * 此處僅列激勵機制組成部分基本工資完成指標獎勵重要領域業績獎勵超指標獎勵基本收入完成業績收入總收入定義個人總銷售額(或其他總量指標)超額完成時的獎勵固定的工資收入發放頻度年終發放每月發放與崗位相關連的重要領域(如客戶滲透率，客戶滿意度)指標完成時的獎勵年終發放業務指標(如總銷售額，產品線目標等)100%完成時的獎勵季度發放

59激勵機制組成部分基本工資完成指標獎勵重要領域業績獎勵超指標獎個人總體指標集體指標重要產品指標以職位、經驗和以往業績而定工資年增幅決定于以往業績，包括行為業績占基本收入的比例因不同崗位而不同各產品銷售額的加權平均，權重決定于產品利潤率可以是客戶小組，也可以是分公司/辦事處的總指標指定的重要產品的指標，每個產品有權重。為“有”或“無”的指標，即某一產品完成指標則得到與之相應的獎勵，完不成則沒有，超額也不多得激勵機制各組成部份可能的要素描述組成部份可能的要素基本工資完成指標獎勵重要領域業績獎勵客戶滲透率新客戶數客戶/渠道伙伴滿意度渠道銷售量份額分管的關鍵客戶中的平均滲透率新發展客戶數目客戶或渠道伙伴對關系和服務的滿意程度實達渠道銷售量占市場渠道銷售量的百分比將進一步展開個人總體指標超額部份超指標獎勵系數僅決定于個人總體指標完成率而與其他要素無關將指標超額率換算成基本收入百分比進行獎勵銷售曲線平穩上升的程度，主要是針對“突擊銷售”收回貨款與銷售額的比率實際費用低于(或高于)目標費用的獎勵(或懲罰)超指標獎勵銷售線性度貨款回籠率費用控制60個人總體指標以職位、經驗和以往業績而定各產品銷售額的加權平均實達可考慮的激勵組合–分公司總經理舉例基本工資重要產品指標集體業績指標個人總體指標重要領域業績獎勵超指標獎勵基本收入正常業績收入總收入基本收入視指標超額情況和獎勵系數而定10%*

40%*60%*個人總體指標超額部份前頁所列的7個項目個人總體指標(各產品銷售額的加權平均)集體業績指標重要產品指標(加權平均)要素各要素基本收入百分比每項1-2%*25%*0%*15%*供參考完成指標獎勵 * 所有這些百分數均為基本收入百分比61實達可考慮的激勵組合–分公司總經理舉例基本工資重要產品指基本工資增幅的確定指標業績：今年完成崗位各項業績指標狀況行為業績：參照《關鍵客戶管理程序》的行為考核辦法為每個崗位制訂出類似的考核評估方法，并照此評估行為業績評分人數明年基本工資增幅1234510%25%30%25%10%05%10%15%20%舉例評分及各業績檔次分布的控制可以在銷售片區(包括幾個分公司)范圍內進行62基本工資增幅的確定指標業績：行為業績：評分人數明年基本工資增不同崗位收入組成的比例客戶經理、

渠道經理、

分公司總經理 * 完成一些特殊項目的獎勵舉例說明70/30類80/20類90/10類正常業績總收入基本收入超指標獎勵特殊獎勵*10%2%完成指標獎勵基本工資業務單元(BU)總經理正常業績總收入基本收入超指標獎勵重要領域獎勵7%完成指標獎勵基本工資產品經理，技術支持人員正常業績總收入基本收入超指標獎勵重要領域獎勵3%完成指標獎勵基本工資重要領域獎勵70%30%20%10%80%90%63不同崗位收入組成的比例客戶經理、

渠道經理、

分公司總經理 重要產品指標獎勵的確定方法完成情況采用“有”或“無”的不連續函數以鼓勵銷售人員盡力完成每個重要產品的任務。而如果采用連續函數，則可能導致一個產品線的業績“貼補”另一產品線，因而不利于每個產品線目標的完成 * 基本收入百分比舉例產品輸入權重完成指標獎勵15%x基本收入15%x基本收入15%x基本收入10%30%60%ABC輸出產品完成情況相關獎勵*ABC123415%13.5%10.5%6%達標未達標64重要產品指標獎勵的確定方法完成情況采用“有”或“無”的不連續重要領域業績獎勵的確定方法領域(1)供參考說明()客戶滲透率新客戶數客戶/渠道滿意度渠道銷售份額銷售線性度貸款回款率費用控制說明(1)視崗位不同有不同的組合(2)采取“有”或“無”兩種狀態以簡化操作，因為連續狀態所帶來的額外激勵價值并不大(3)權重可設可不設(4)基本收入百分比(5)各項激勵按權重的加權平均獎勵總和(5)目標完成

情況(2)權重(3)獎勵(4)65重要領域業績獎勵的確定方法領域(1)供參考說明()客戶滲超指標獎勵系數舉例設計理由基本收入百分比某IT公司舉例系數應能正確反映銷售人員的努力程度此例中120%~200%時的系數最大，旨在鼓勵銷售人員在力所能及的范圍內充分挖掘潛力200%以后的系數降低是因為銷售多是大單子，200%以后所需努力不一定比120%~200%時多很多沒有封頂以鼓勵盡可能多銷指標完成率1X1.5X2.7X1.5X1X66超指標獎勵系數舉例設計理由基本收入百分比某IT公司舉例系數應實達銷售各崗位激勵辦法舉例基本工資完成指標獎勵**個人總體指標集體指標重要產品指標重要領域獎勵客戶滲透率新客戶數客戶/渠道滿意度渠道銷售量份額銷售線性度貨款回籠率費用控制超指標獎勵 * 所有百分比均為基本收入百分比。基本收入=基本工資+完成指標獎勵 ** 等于“個人總體指標”、“集體指標”、”重要產品指標“三項之和供參考70%*30%15%--15%7%√√√√√√√系數

較小70%30%15%--15%7%√√√----√√系數

較小70%30%15%--15%7%----√√√√√系數

較小60%40%25%--15%10%√√√√√√√系數

較大60%40%20%5%15%10%√√√----√--系數

較大60%40%20%5%15%10%----√√√√--系數

較小銷售總監全國大客戶經理全國渠道經理分公司總經理關鍵客戶經理渠道經理67實達銷售各崗位激勵辦法舉例基本工資 * 所有百分比均為基本收實達營銷各崗位激勵辦法舉例基本工資完成指標獎勵**個人總體指標

集體指標重要產品指標重要領域獎勵新產品推出數量新產品成功率(到達預期目標)消費者對產品/品牌的滿意程度消費者對服務的滿意程度廣告的效果和效率促銷活動的效果和效率超指標獎勵 * 所有百分比均為基本收入百分比。基本收入=基本工資+完成指標獎勵 ** 等于“個人總體指標”、“集體指標”、”重要產品指標“三項之和 *** 應預先確定以哪一個權威性市場資料來源為市場大小的依據供參考80%*20%集團增長,15%

--5%10%√√√√√√系數較小

營銷總監產品經理營銷服務經理80%20%銷售額,利潤,市場份額***15%5%--10%----√√√√個人指標系數較大，集體指標系數較小90%10%--10%--10%------√√√用于集體指標，系數較小68實達營銷各崗位激勵辦法舉例基本工資 * 所有百分比均為基本收激勵機制的模擬激勵機制的結果模擬在基本完成指標和全面超額完成指標時的總的費用會不會過高？業績最好和最差的10%的銷售人員的收入差距是否足夠大？個人總收入對各要素變化的敏感度是否達到預期要求？模擬調整地區性差異是否合理？69激勵機制的模擬激勵機制的結果模擬在基本完成指標和全面超額完成實施銷售、營銷人員業績管理系統的成功要素加強溝通，增加透明度，使銷售和營銷人員明白：他們的工作業績是怎樣與激勵掛鉤的公司對每個人在業績和行為上的期望是怎樣的新的業績管理系統與舊有系統有哪些不同，這些不同對每個人意味著什么

系統的信息管理以及時準確地給出業績管理系統所需要的數據收集反饋意見，修改業績管理系統，特別是激勵機制70實施銷售、營銷人員業績管理系統的成功要素加強溝通，增加透明度今日議題回顧階段一揭示的主要問題實達新的營銷及銷售組織結構營銷及銷售的關鍵程序營銷及銷售體系的業績管理系統實施挑戰及計劃71今日議題回顧階段一揭示的主要問題71成功實施新的組織結構和經營程序的關鍵要求準確理解和把握產品經理的職能及角色對其重要性予以認同及確定大力培養，逐步完善突破框框，大力招聘專業人才，特別是市場營銷方面的專業人才，幫助建立實達的市場營銷能力大力在現有人員中開展新程序的培訓，推廣程序實施的先進經驗跨部門協作的團隊精神，特別是最高領導層真正成為一個“團隊”程序化、制度化的管理風格，“人人尊重程序”領導對下屬的大力培養及“放權”形成真正的“全國性大公司”的思維模式分步驟、有明確階段性目標和責任人的組織結構調整及程序實施計劃嚴格執行及考核進度“產品經理”機制的成功建立人才的招聘及培訓管理風格及文化分步驟、嚴格的實施計劃72成功實施新的組織結構和經營程序的關鍵要求準確理解和把握產品經產品經理的具體工作描述定期(年度/季度)工作為集團總體戰略規劃的制訂提供輸入年度產品線戰略規劃和業務計劃所負責產品線的戰略，包括確定目標市場/客戶、價值號召力、定價策略、服務策略等與產品戰略相適應的年度新產品開發計劃及其預算本產品線的年度營銷計劃及預算年度銷售目標、費用預算及激勵機制為全國大客戶部及渠道部的銷售戰略的制定提供本產品線的輸入半年度或季度產品戰略及業務計劃的考核及修正–季度高層匯報會本產品線季度業績、和計劃之差距、原因對市場變化的概述與市場變化相應的本產品線戰略對策及其對業績影響的預測對本產品線業務計劃之修正日常工作主持新產品開發活動，監督新產品開發進程組織“創意”激發活動，提供“創意”組織試銷及市場考察準備新產品項目評審報告計劃及協調新產品推廣在營銷服務部門的幫助下，策劃產品線的具體營銷活動，如廣告、促銷跟蹤市場營銷活動的效益監視本產品線銷售報表和銷售指標完成情況，主動協同銷售部門揭示、解決潛在的問題跟蹤市場變化(如通過審閱分公司銷售周報、分析市場調查報告、行業刊物、走訪各地分公司及用戶)，及時調整產品策略及價格參與重要銷售活動(如關鍵客戶大宗訂單談判)73產品經理的具體工作描述定期(年度/季度)工作日常工作73誰來“負責”并“擁有”利潤及損益表本集團的硬件產業1999年要實現3億元的稅前利潤，我應找誰拿出業務計劃并“負責”實現此利潤？BU負責人？不行，在集團新的組織結構已不存在BU生產、研發部門？銷售部門？市場營銷部門，產品經理？還是我自己？總裁74誰來“負責”并“擁有”利潤及損益表本集團的硬件產業1999年產品經理在業務計劃制訂程序和實施各階段的角色營銷總監總裁銷售總監硬件產業部產品經理營銷總監產品經理產品經理產品經理產品經理研發產品經理生產營銷銷售財務研發產品經理銷售生產營銷服務審批匯報、匯總形成集團總體戰略目標形成各產品線戰略及目標產品線具體業務計劃、損益表和相關部門指標監督業務計劃執行，修正計劃產品經理的角色提供初步目標及市場趨勢之輸入主持/驅動產品線業務計劃之制定協調相關部門之輸入以利潤及投資回報最大化為目標成為產品線損益表或利潤的“擁有人”或“負責人”各相關部門指標實現的監督人解決問題的發起人75產品經理在業務計劃制訂程序和實施各階段的角色營銷總監總裁銷售業務計劃制訂程序和實施各階段的主要成果及活動集團總體戰略目標總體銷售額、利潤、投資回報目標行業的地理區域、產品發展重點銷售額、利潤增長及投資回報目標主要戰略舉措：價值號召力的調整、地理區域擴張、產品開發、銷售手段各產品線戰略及目標銷售量、額、費用新產品開發計劃及預算營銷計劃及預算生產計劃及成本預算產品線損益表各相關部門指標分解產品線具體業務計劃及目標監督整體業務計劃(損益表)的實施跟蹤各項分指標的實現及時揭示問題，解決問題或提請領導小組解決根據市場情況修正業務計劃或目標監控業務計劃的執行，調整計劃76業務計劃制訂程序和實施各階段的主要成果及活動集團總體戰略目標各相關部門的經營指標損益表責任部門銷售額價格銷量產品銷售成本原材料勞動力毛利銷售費用銷售人員工資及業務費用促銷與廣告產品開發費用管理費用人力利息其它稅前利潤1月2月3月….營銷部門銷售部門銷售部門“營銷部門”營銷部門研發部門其它預算單位生產部門、研發部門營銷部門77各相關部門的經營指標損益表責任部門銷售額產品銷售成本毛利產品產品經理典型的一天工作活動

閱讀由生產和財務部準備的每周產品成本報告，如有異常，與生產主管溝通，揭示解決問題審閱每周銷售報告，與業務計劃比較，發現差距與有關銷售分公司討論問題原因，擬定對策開電話會議審核上個月的廣告、促銷活動效果并討論今后的步驟討論最近上海市場份額的下降的原因并安排下周去上海出差跟蹤新產品A的試生產進度，討論試點市場選擇落實下個月的營銷費用就下個月的廣告促銷活動撰寫執行方案，溝通各執行部門準備給高層管理的每月產品線報告到會者

無無銷售分公司總經理及業務員(電話會議)營銷服務部，廣告公司，市場調研公司上海分公司經理研發部門，生產部財務部營銷服務部門，銷售部時間8:00~8:308:30~9:009:00~10:0010:00~11:0011:00~11:3013:00~13:3013:30~14:00

14:00~15:0015:00~17:00舉例78產品經理典型的一天工作活動到會者時間舉例78“產品經理”關鍵職位發展的不同階段決策集團高層領導集團高層領導產品經理產品經理產品經理僅為產品戰略、新產品開發、或業務計劃程序的驅動者大部分決策由集團高層領導拍板，集團高層代行“產品經理”產品經理負責準備這些決策所必須的分析材料“產品經理”可配以副手，但必須只有一人直接負責產品經理成為產品戰略、業務計劃或新產品開發程序的驅動者及“領導者”大部分決策由產品經理做出，只有重大決策遞交集團高層產品經理能力的提高及成熟產品經理機制的完善及其地位在集團內的確認雖然實達現處于“產品經理”機制的初步階段，但集團高層必須明確地表達向高級階段演進的決心，努力地培養合格的產品經理，以使自己能更集中精力于集團發展的高層及長遠戰略上初級階段：

“程序驅動者”決策高級階段：

“決策者”79“產品經理”關鍵職位發展的不同階段決策集團高層領導集團高層領“產品經理”體制成功的若干關鍵要素選拔有潛質的人才進入產品經理崗位。大力培養其各種必要技能

明確產品經理在各關鍵程序及活動中的角色及地位，由集團高層甚至總裁向集團上下溝通，確保這種角色及地位在集團內的認同

產品經理具有個人魄力或影響力固然最好，但集團要逐漸形成程序化、制度化的運作，即由程序決定個人在每個步驟中的權威，“人人尊重程序”80“產品經理”體制成功的若干關鍵要素選拔有潛質的人才進入產品經不同層次管理者考慮問題應專注的時間跨度集團最高管理層 * 銷售人員在年初需制訂較為長遠的客戶計劃生產線工人或管理人員1~2天銷售人員2-4周產品經理3-12個月1-5年集團長遠發展目標及戰略增長及投資回報產品線的市場份額利潤及投資回報本周或本月份銷售指標的完成*產品線的正常運行81不同層次管理者考慮問題應專注的時間跨度集團最高管理層 * 實達新的組織結構及程序的實施進程10 11 12 1 2 3 4 5 6初步建議完成從現有營銷及銷售組織結構向新組織結構的切換確定激勵機制逐步實施其他營銷程序新產品開發程序促銷程序定價程序品牌管理程序*九八年九九年營銷和銷售體系的“磨合”完成關鍵客戶管理程序的實施準備工作完成渠道戰略及管理程序實施準備試行業務計劃制訂程序 * 品牌管理程序可考慮自九八年十月開始實施82實達新的組織結構及程序的實施進程10 11 12 1 2 3主要活動新的市場營銷及銷售組織結構實施計劃初步建議責任人完成日期 * 有些決定需通過董事會任命方可正式生效，但不應妨礙整個進程 ** 與各相關人員現有工作同步進行 *** 本日期可以根據實達實際情況往后推3~4周最終確定組織結構方案及部門設置；確定部門使命/職責及關鍵崗位定義*總裁，高層領導小組10月16日確