人才測評與人力資源開發中華培訓網·內部資料朱倫蘇尚華北森測評網二00四年三月北京現代管理技術系列培訓1中華培訓網·內部資料朱倫蘇尚華現代管理技術系列培訓1目錄測評的基本理論測評的實際應用實用案例分析常用測評工具介紹測評實戰演練

人才測評的起源與發展

2目錄測評的基本理論測評的實際應用實用案例分析常用測評工具介紹

個體差異———心理測驗陸軍甲種測驗與陸軍乙種測驗一戰之后，心理測驗在職業咨詢和工業中廣泛應用二戰中情報人員的選拔——評價中心技術管理人員的評價與開發——AT&T公務員的選拔人才測評技術的起源與發展3人才測評技術的起源與發展3人才測評技術的起源和發展4人才測評技術的起源和發展4684268506860604272505226主動性自信心壓力承受客觀性計劃性人際親和采用測評技術所錄取的管理人員未采用測評人才測評技術的起源和發展5684268506860604272505226主動性自信心ABCD正確接受錯誤接受正確拒絕錯誤拒絕接受人事決策6ABCD正確接受錯誤接受正確拒絕錯誤拒絕接受人事決策6錯誤的人事決策ABCD正確接受錯誤接受正確拒絕錯誤拒絕接受拒絕7錯誤的人事決策ABCD正確接受錯誤接受正確拒絕錯誤拒絕接受拒良好的人事決策ABCD正確接受錯誤接受正確拒絕錯誤拒絕接受拒絕8良好的人事決策ABCD正確接受錯誤接受正確拒絕錯誤拒絕接受拒目錄測評的基本理論測評的實際應用實用案例分析常用測評工具介紹測評實戰演練

人才測評的起源與發展

9目錄測評的基本理論測評的實際應用實用案例分析常用測評工具介紹如何測的準?

信度:測量的可靠性或一致性效度:測量的準確性或有效性常模:參照人群稱許性:社會稱贊和許可的特點總體樣本對人才測評的疑問？10總體樣本對人才測評的疑問？10幾個有用的測評術語難度區分度表面效度地板效應天花板效應維度難度曲線分數能力水平11幾個有用的測評術語難度難度曲線分數能力水平11天花板效應分數能力水平地板效應分數能力水平12天花板效應分數能力水平地板效應分數能力水平12目錄測評的基本理論測評的實際應用實用案例分析常用測評工具介紹測評實戰演練

人才測評的起源與發展

13目錄測評的基本理論測評的實際應用實用案例分析常用測評工具介紹常用人才測評工具介紹心理測驗能力測驗動力測驗職業性向/興趣測驗性格/氣質測驗職業規劃測驗通用人才選拔測驗領導力測驗角色認知測驗投射測驗評價中心技術面試無領導小組討論文件筐作業模擬面談14常用人才測評工具介紹心理測驗評價中心技術14能力能力－－是指順利完成某種心理活動的心理條件。能力的最大特點首先在于它是一個人活動中表現出來的，同時又在所從事的活動中得到發展。知識－－是指人們所掌握的人類改造自然和改造社會的歷史經驗。知識的多少能夠影響到一個人能力的高低，但并不是能力。技能－－通常是指人們通過練習而獲得的動作方式和動作系統。強調的更多是動作相關，而能力則是一種完成某種活動的心理條件。智力－－是某種基本的能力，是心理能力的核心部分。屬于一般能力的范疇。一般能力是指在不同種類的活動中表現出來的共同能力。特殊能力是指在某些專業活動中表現出來的共同能力。15能力能力－－是指順利完成某種心理活動的心理條件。能力的最大特瑞文推理測驗瑞文測驗是一種非文字智力測驗，主要測量的是人的天生智力水平，被認為是信息處理、推理思維、問題解決過程中表現出的能力，以及發展關系和利用自己所需信息，有效的適應社會生活等能力。它相對不受文化的影響，而決定于人們的天賦。例如，對關系的認識、類比、機械記憶能力、簡單推理能力等，它不同于可習得智力，不是長期學習的結果而是天生的。

在人們的成長和發展中，這種天生的智力是獲得其他才能的基礎，有了它，人們才能進行有意義的記憶、學習、交往和獲得新的技能。因此，它是人們至關重要的基本能力，是人們工作和學習的基礎。預測效度的研究結果表明，瑞文測驗成績與學習相關較高：測驗成績較高可以認為具有了較高的智力素質，但其學習成績不一定很高，這時要考慮其他因素的影響；瑞文測驗成績不高，甚至很低，其學習成績一定不高。也就是說能力高工作不一定就能做好，但能力低工作一定做不好。

《瑞文標準推理測驗》量表是英國著名心理學家RAVEN研制的，于1938年公布實行。年齡跨度5－70歲，既可用于個別測試，也可用于團體施測，是一種跨語言，跨文化的國際上比較流行的量表。主要通過圖形的辨別，組合，系列關系等測試一個人的推理能力。

16瑞文推理測驗瑞文測驗是一種非文字智力測驗，主要測量的是人的天瑞文推理測驗17瑞文推理測驗17瑞文推理測驗瑞文標準推力測驗的標準分以百分等級表示，即在參照人群中低于某分數的人數百分比。百分等級越高，表示智力水平越高。一級（高水平智力）：標準分等于或超過同年齡常模組的95%。二級（智力良好）：標準分在75%與95%之間。三級（智力中等）：標準分在25%與75%之間。四級（智力中下）：標準分在5%與25%之間。五級（智力缺陷）：標準分低于5%。由于本次心理測驗只進行了智力測量，因此不能反映出被試的全部心理素質，而且瑞文測驗也只是從邏輯思維因素加以反映，這樣不能評價除了智力之外的更多的心理因素。

18瑞文推理測驗瑞文標準推力測驗的標準分以百分等級表示，即在參照基本能力素質主要指的是認知能力，它既顯示出個人的智力現有水平，也顯示出個人進一步提高和發展的潛力。該測驗提供受測者各項基本能力指標，及思維的敏捷性、思考和解決問題的條理性和清晰性、學習新知識的能力等方面信息；幫助受測者確定自己的能力優勢所在、所能勝任的工作范圍，以及今后需要彌補的地方。人物深度廣度北森能力測驗－－一般能力

能力結構判斷推理－邏輯言語理解－溝通數量關系－計量資料分析－綜合思維策略－靈活言量嚴活綜合19基本能力素質主要指的是認知能力，它既顯示出個人的智力現有水平能力測驗動力測驗職業性向/興趣測驗性格/氣質測驗職業規劃測驗通用人才選拔測驗領導力測驗角色認知測驗投射測驗常用人才測評工具介紹20能力測驗常用人才測評工具介紹20該項測驗用于考察激發和推動受測者日常工作和活動的內部深層次動力。所考察的動力是影響管理者行為的重要因素，對管理行為具有強烈的支配和調控作用。動機結構：包含影響愿望、成功愿望、人際交往、冒險愿望和回避失敗等五項。由此來探知人們工作的內在趨動力，判斷內心深處深層次的影響因素。其中動力測驗中成功愿望和影響愿望最為重要。

組織行為動機，通常指的是管理者行使崗位職能、達成崗位目標的內在愿望和要求。測驗能夠幫助受測者認識到推動自己工作的內在動力、能滿足自己內在需求的工作環境、自己最愿意承擔的工作任務，以及為適應當前工作環境，自身所需要做的深層調整。北森動力測驗21該項測驗用于考察激發和推動受測者日常工作和活動的內部深層次動維度一：影響愿望高分個體：—影響愿望高表示愿意主動影響、控制或引導他人；—有相對她人進行情緒、行為上的控制和影響的強烈愿望；—希望處在哪些能夠表現個人影響力的職位上；—非常在意自己在組織中的地位和他人心目中的位置；—通常不宜讓兩名有強烈權力動機的人處在同一職位上，容易導致沖突。低分個體：—滿足于自己的現狀，不愿與他人產生權力之爭；—如果影響愿望低于30%，你希望他人按照自己的想法做事，不愿去強求他人；—所帶領的團隊規范化程度容易不強；—對于管理人員推進工作會有較大的影響，做事效率不高。22維度一：影響愿望高分個體：低分個體：22能力測驗動力測驗職業性向/興趣測驗性格/氣質測驗職業規劃測驗通用人才選拔測驗領導力測驗角色認知測驗投射測驗常用人才測評工具介紹23能力測驗常用人才測評工具介紹23該項測驗主要用于考察受測者對特定工作、職業的興趣和偏好。測驗能夠提供受測者對現代各類職業的喜好程度、職業興趣分布狀況，幫助受測者澄清自己的職業興趣所在，認識自己的職業興趣分布是否過于集中或分散，并能從側面提供受測者一定的個性方面的信息。職業性向即職業興趣指的是任職者對不同類型的工作、活動的心理偏好程度。說明的是心理能量的具體指向。興趣類型1、社會型2、企業型3、藝術型4、常規型5、研究型6、實際型北森職業性向測驗24該項測驗主要用于考察受測者對特定工作、職業的興趣和偏好。職業能力測驗動力測驗職業性向/興趣測驗性格/氣質測驗——見附件職業規劃測驗通用人才選拔測驗領導力測驗角色認知測驗投射測驗常用人才測評工具介紹25能力測驗常用人才測評工具介紹25能力測驗動力測驗職業性向/興趣測驗性格/氣質測驗職業規劃測驗通用人才選拔測驗領導力測驗角色認知測驗投射測驗常用人才測評工具介紹26能力測驗常用人才測評工具介紹26【北森職業規劃系統】勞動和社會保障部勞動科學研究所和北森聯合開發的國內第一套針對職業生涯規劃的測評系統，此系統整合了職業咨詢師、測評顧問、人力資源專家多年的職業指導經驗，實現了國際上最權威的動力理論與應用最廣泛人格理論的有效結合，力求在最短時間內捕捉被測者的職業素質及心態，是進行職業咨詢、職業生涯規劃的得力助手。【北森職業規劃系統】開發過程歷時二年半，在全國二十個省市、上百家單位進行了常模（參照群體）數據的采集研究工作，因此具有最符合中國人特點的常模系統，其有效性在80%以上。北森職業規劃測驗——簡介27【北森職業規劃系統】勞動和社會保障部勞動科學研究所和北森聯合動力測試、人格測試結果..........第2頁類型描述.......................................第3頁動力分析......................................第4頁工作中的優勢...............................第5頁工作中的劣勢...............................第6頁適合的崗位特質..........................第7頁職業類型.....................................第8頁個人發展建議..............................第9頁使用幫助.......................................第10頁動力特點：行為心態人格特點：方法論北森職業規劃測驗——簡介28動力測試、人格測試結果..........第2頁動力特點：本測驗主要解決“我是誰”的問題，對受測者的個性特點，適合的崗位特質，適合的工作進行了詳細描述，并給出發展建議。

突破了傳統測評“注重評估、忽視應用”的弱點，不僅測的準確，而且強調測評結果在職業選擇、職業發展、工作、生活中的應用。北森職業規劃測驗——簡介29本測驗主要解決“我是誰”的問題，對受測者的個性特點，適合的崗人性化 報告分析全面、深入淺出，無需專業人員解釋互動式 報告突破了傳統測評的偏重測量，較少涉及應用的特點，強調結果在企業中的應用和個人自我應用本土化 系統開發過程歷時二年半，在全國二十多個省市、上百家公司進行了常模（參照群體）數據的采集研究，是國內第一代直接面向職業規劃的人才測評系統北森職業規劃測驗——簡介30人性化北森職業規劃測驗——簡介30【更好地理解你自己】通過對你的類型、動力特點的深入理解，幫助你明確自己行為的責任和意義。【擴寬思路】用動力&人格的理論去看待自己或其他人將會幫助你認識到其它觀點的合理性，避免固執地堅持自己，或者認為某種做法要么是正確的，要么是錯誤的。【規劃職業生涯】根據報告提出的優劣勢、適合的工作、適合的職業、適合的工作環境、發展建議，您可以更清晰地規劃自己的職業生涯。北森職業規劃測驗——簡介31【更好地理解你自己】通過對你的類型、動力特點的深入理解，幫能力測驗動力測驗職業性向/興趣測驗性格/氣質測驗職業規劃測驗通用人才選拔測驗領導力測驗角色認知測驗投射測驗常用人才測評工具介紹32能力測驗常用人才測評工具介紹32北森通用人才選拔測驗33北森通用人才選拔測驗33能力測驗動力測驗職業性向/興趣測驗性格/氣質測驗職業規劃測驗通用人才選拔測驗領導力測驗角色認知測驗投射測驗常用人才測評工具介紹34能力測驗常用人才測評工具介紹34領導力測驗盡管“領導”這一概念是一個復雜并包括各個不同方面的過程，在情景領導模式下，我們采用一個特定的定義，即：領導是指任何試圖影響個人或群體行為方式的做法換言之，任何時候個人試圖通過他人的努力來完成任務或達到目標，都可以說他們參與了領導；這一概念適用于任何組織，無論是社團、運動隊、政府部門、教會還是家庭。這一定義的關鍵是“影響”；我們認為，領導必須影響、塑造和改變個人或更多人的行為。當然，由于人們將其視為控制或操縱，影響他人的概念有時讓人感覺不舒服。但請記住，文字只是用于表達觀念，它可能令人產生誤解。操縱的意思是使用不正當的手段占便宜，進行欺騙和為了自身利益對他人施加影響。但是，領導的意思是本著互利和提高效率的目的，巧妙地使用影響策略，公正地對人員進行管理。因此，領導應被視為實現目標或實行有效控制的一種恰當而必要的手段。

35領導力測驗盡管“領導”這一概念是一個復雜并包括各個不同方面的北森領導力測驗鼓勵和控制他人去實現既定的目標即意味著使用一系列的技巧，而絕非憑借運氣。一個團隊要實現既定的目標需要以下三項重要技巧：

2.預測將來的行為

僅僅弄明白人們過去采取某種行為的原因是不夠的，作為領導需要能夠在今天不斷變化的環境下預測人們將來在同樣情況下可能采取的行為。1.理解過去的行為

弄明白過去人們采取某種行為的原因（他們行為的動力），幫助或阻止人們完成任務的行為是由什么引起的？3.指導、改變和控制行為

弄明白過去行為的原因和對將來行為進行預測仍然是不夠的。作為領導還必須能夠為完成任務、達到目標承擔影響他人行為的責任。

這些是決定領導行為是否成功有效的關鍵判斷和行為技巧。因此，弄明白人們的行為動力、預測他們對某種領導行為可能作出的反應以及對人們的行為進行指導，都對實行有效的領導至關重要

36北森領導力測驗鼓勵和控制他人去實現既定的目標即意味著使用一系北森領導力測驗在試圖影響其他人的行為時，有效的領導者知道該如何調整他們的領導風格。為什么要這樣做呢？因為在大多數的情境中，并不存在適用于所有個人或組織的領導風格。當你試圖影響他人時，你要做的工作是：判斷被領導者在面臨特定工作時的準備度水平。

選擇與其準備度水平相匹配的領導風格。

這份報告中，領導力是指個人在特定的環境下根據下屬人員的具體情況而改變自己領導方式的能力。領導力衡量的是對領導方式的靈活運用能力。你在測試問卷中十二個情景中給出了自己的選擇，所選擇的行為方式與情景的符合程序決定了獲得分值的大小。使用分值系統可以通過分數來表現你的領導方式應變能力，總的應變性分值范圍為-24到24。通過分數表現應變性可以在數字基準的基礎上做出評定。

37北森領導力測驗在試圖影響其他人的行為時，有效的領導者知道該如領導力測驗本報告描述的領導力模型主要描述了對應于追隨者愿意程序（R1，R2，R3和R4）的領導行為，即：命令，教練，支持，授權。要確定那種領導方式對于給定情況是適合的，我們需要經歷以下幾個步驟：

首先，必須確定要領導的個人在那個領域內。在工作中，這些領域會隨一個人的責任不同而變化。

其次，要確定每個領域內個人的能力和動機（愿意程度）。

最好，針對每個領域，確定四個領導風格中那一個是最適宜的。

例如：假定一個管理者已確信某一個下屬在日常文書管理工作中的愿意程度是最低的（R1），（即這個職員不能也不愿在這個領域中承擔責任）。根據上面的圖示，管理者針對這樣的下屬，應該采用直接命令（S1）的行為（高任務/低關系行為）。在這個例子中，低關系并不表示管理者對下屬不友好，它只是表明該管理者要花時間指揮這個下屬做什么、怎樣做、什么時候做、在那兒做。提高關系的行為只有當下屬證明在沒有監督的情況下他已具備了必須了處理問題的能力和意愿時才可能出現。這時候，從命令轉向教練的方式是合適的。

38領導力測驗本報告描述的領導力模型主要描述了對應于追隨者愿意程領導力測驗【命令型】：領導定義下屬的角色并分配任務，并監督他們執行。通常由領導進行決策并將決策宣傳給下屬。很大程序上，溝通是由領導—下屬的單向溝通方式。【教練型】：領導定義下屬的角色并分配任務，但領導會吸納下屬的觀點和建議。領導進行決策，但溝通傾向于雙向的。【支持型】：領導審查下屬進行的各種決策，例如：任務分配。領導會參與并促進決策過程，但實施通常由下屬自己進行。【授權型】：領導者會參與解決問題及決策制訂的過程，但控制權在下屬。下屬決定領導者何時及如何參與過程。39領導力測驗領導定義下屬的角色并分配任務，并監督他們執行。通常能力測驗動力測驗職業性向/興趣測驗性格/氣質測驗職業規劃測驗通用人才選拔測驗領導力測驗角色認知測驗投射測驗常用人才測評工具介紹40能力測驗常用人才測評工具介紹40Nobodyisperfect，butateamcanbe.不存在完美的人，但可能存在完美的團隊。團隊中存在不同的角色不同的角色應當有不同特點的人充當優秀的團隊應當是各盡其能、優勢互補該項測驗的主要作用是考察團隊中每個人的角色意識傾向，角色決定了其在實際工作中的行動導向；并分析現有團隊結構，對團隊的發展提供分析或調整建議。組織角色類型企業員工主席造型師資源調查員開拓者質檢員精做匠團隊隊員角色認知測驗41Nobodyisperfect，butateamc合唱團與部門角色42合唱團與部門角色42主席開拓者造型師資源調查員普通員工評估師協調員精作匠角色認知測驗－－角色結構43主席開拓者造型師資源調查員普通員工評估師協調員精作匠角色認能力測驗動力測驗職業性向/興趣測驗性格/氣質測驗職業規劃測驗通用人才選拔測驗領導力測驗角色認知測驗投射測驗常用人才測評工具介紹44能力測驗常用人才測評工具介紹44投射性操作測驗，主要通過被試對題目內容的分析和理解，按照自己的行為風格和意愿進行操作。主要考察被試的動機、行為風格、反應方式等方面，是綜合性的測驗。

該測驗常與紙筆測驗配合使用。測驗主要通過被試對文字、圖表的內在結構的分析和操作的行為方式的觀察和判斷，了解每個人屬于自己的獨特的行為風格；測試結果也會千差萬別；要針對具體情況具體分析。投射性測驗，沒有標準化的解釋和規范，故本測驗需要專業的判斷和經驗來進行解釋。測試結果應用作為對紙筆測驗的校驗和補充，在紙筆測驗的各項評價報告中得以體現。投射測驗常用的投射技術：墨跡圖片（羅夏測驗、霍茲曼墨跡技術）、主題統覺測驗、完成句子、文字聯想、圖畫測試、個人作業等。45投射性操作測驗，主要通過被試對題目內容的分析羅夏測驗是由10張墨跡圖組成，所以又稱墨跡測驗。圖是用墨置紙上折疊而成，其中5張為黑白墨跡圖，2張在黑白墨跡圖上附有紅色墨跡，3張全為彩色墨跡。這10張圖片編有一定的順序，施測時每次出示一張，同時問被試者：“請你告訴我在圖片中看到了什么？或是使你想到了什么？”投射測驗－－羅夏測驗主試者對被試者的回答要做詳細記錄，并記錄下對每一圖片回答的時間及完成此測驗的全部時間。全部圖片看完以后，再把圖片逐一遞交被試者，并進行詢問，包括：每一反應是根據圖片中的哪一部分做出的？引起該反應的因素是什么？對其回答亦要詳做記錄。

46羅夏測驗是由10張墨跡圖組成，所以又稱墨跡測驗。圖是用墨置紙畫樹（Draw-A-Tree）也叫“樹木人格圖”。由于樹的成長與人的成長有相似性，所以用樹來比喻人的成長，可以讓人產生豐富的聯想。畫樹時給出的指導語：“請畫一棵樹”。如果作畫者問：“畫一棵自然界的樹，還是想像的樹？”可以回答：“你想怎么畫就怎么畫？”投射測驗－－畫樹測驗通過畫樹，可以考察一個人的成長歷程，可以反映一個人對成長的感受。據一些學者的研究，畫樹更容易表現一個人對于自我負面的感受，可以讓人表現出比較原始、較基本的層面。

第一個理論依據：圖畫天然就是表達自我的有效工具。它是表達我們潛意識的直接工具。第二個理論依據：圖畫是一種技術，它能夠反映人們內在的，潛意識層面的信息。人們對圖畫的防御心理較低。第三個理論依據：圖畫所傳遞的信息量原比語言豐富，表現能力更強，而且，在畫圖的過程中，人們進一步理清自己的思路，把無形東西有形化，把抽象的東西具體化（或相反）47畫樹（Draw-A-Tree）也叫“樹木人格圖”。由于樹的成評價中心技術面試無領導小組討論文件筐作業模擬面談常用人才測評工具介紹48評價中心技術常用人才測評工具介紹48假設我們要從以下三個候選人中選擇一位來造福全世界，你會選擇哪一位呢？候選人A：篤信巫醫和占卜家有兩個情婦有多年的吸煙史，而且嗜好馬蹄尼酒候選人B：曾經兩次被趕出辦公室每天要到中午才肯起床讀大學時曾經吸食鴉片每晚要喝一品脫（大約一公斤）的白蘭地候選人C：曾是國家的戰斗英雄保持著素食習慣從不吸煙，只偶爾來點啤酒年輕時沒有做過什么違法的事A是富蘭克林.D.羅斯福B是溫斯頓.丘吉爾C叫做阿道夫.希特勒給你一個選擇權！49假設我們要從以下三個候選人中選擇一位來造福全世界，你會選擇哪

評價中心評價中心是人才測評的一種綜合性的方法。評價中心的主要組成部分以及最突出的特點就是它使用了情境性的測驗方法對被試的特定行為進行觀察和評價。這種方法通常是將被試置于一個模擬的工作情境中，采用多種評價技術，觀察和評價被試者在這種模擬工作情境中的心理和行為。所以也稱情境模擬的方法。評價中心技術中所采用的情境性的測驗包括多種形式，主要有公文處理、無領導小組討論、角色扮演、根據所給的材料撰寫報告、演講辯論、案例分析等。評價中心中的測評人員是由企業或其他招聘部門內部的高級管理人員和部門外部的心理學家共同組成的，主要是對應聘者進行選拔以及對現有人員進行評選考核；最多6人為宜。測評目的是測評被試者是否適宜從事某項工作或勝任某一職位。對被試的能力、潛力和未來的工作績效進行預測；評價每一個被試者優點和缺點，為其培訓奠定基礎。評價中心的時間長短隨評價的層次而變化。在評價基層管理職位時，通常只需要一天的時間；對中高級管理者的評價則需要2－3天。當評價與訓練活動結合時，該方案則需要5～6天。現在，許多組織運用評價中心方法來選擇或提升管理人員，并用它來確定培訓的必要性。在規模方面，某些評價中心一次只有6個人，最多的差不多是12個人。50評價中心評價中心是人才測評的一種綜合性的方法。評價中心－特點評價中心采取了多種測評的手段，綜合了各種測評手段的優越之處，從不同的角度對被評價者進行觀察，能對被評價者的各個方面特點進行較為全面的觀察與評價。各種測評手段之間可以相互驗證，如果從各種不同的測評手段中得出了被評價者在某方面較為一致的特征，就有助于做出較為明確的評價。評價中心采取一些動態的測評手段，在被試的某些行動中對其進行評價。對實際行動的觀察往往比被試的自陳更為準確有效。而且，在這些動態的測評當中，被評價者之間可以進行相互作用，在這種相互作用之中，被試的某些特征會得到更加清晰的暴露，更有利于對其進行評價。評價中心所采取的測評手段很多是對真實情境的模擬，而且很多情境是與擬任工作相關的情境。在這種情況下，被評價者的表現比較接近于真實的情況，并且在復雜的任務之下，被試也不易做出偽裝。因而在情境性測驗中被試的表現在實際生活中有很大的遷移性，對被評價者未來的表現有較好的預測效果。在評價中心技術所采用的情境性測驗中，評價的主觀性程度較高，制定統一的標準化的評價標準比較困難。并且這種測驗形式由于其任務的復雜程度較高，任務的設計和實施中的控制也比較困難。評價中心技術對評價者的要求也較高，需要對評價者進行比較系統的培訓。評價中心技術的費用較高，在時間及人員的花費上也較大，不夠經濟。因此，這種方法一般在選拔高級的管理人員或較重要的職位的人員時才使用。51評價中心－特點評價中心采取了多種測評的手段，綜合

評價中心－評價維度及標準的選擇美國電報電話公司選擇了25個評價變量對每一個候選人進行評價。這25個變量分別是：

組織和計劃能力決策能力創造力人際關系技能行為的靈活性個人活力對不確定性和事物變化的容忍力應變能力和壓力的承受力學習能力興趣的廣泛性內在的工作標準工作績效

語言表達能力社會角色知覺能力自我努力目標精力期望的現實性遵守貝爾系統價值觀的程度社會目標成長提高的需要忍受延遲報酬的能力受到上級稱贊的需要目標靈活性安全的需要52評價中心－評價維度及標準的選擇組織和計劃能力

評價中心－評價維度及標準的選擇在由12個人組成的專門的評級中心中，候選人用三天半的時間應試。在此期間，所使用的測量技術包括：紙筆測驗、文件筐測驗、投射測驗、臨床談話、參與集體問題、無領導小組討論。每一個候選人還要填寫一份個人履歷調查表、簡短的自傳文章和一份有70多個項目的調查表。接著，評價人員對每一個候選人按照25種評價變量進行評價，并用文字概括每一個人的表現。通過對評價變量的因素分析，產生出7種要素，這7種要素是評價的基本內容。這7種要素中，最重要的是行政管理技能和人際關系技能。其次是智力能力、績效的穩定性、以工作為定向的激勵和職業導向，這幾種要素的重要性相互之間是平行的。第七種要素是最不重要的。最直接的提供這七種要素的測評技術如下1、行政管理技能…………文件筐測驗2、人際關系技能…………無領導小組討論、制造問題法3、智力能力………………紙筆能力測驗4、績效的穩定性…………文件筐測驗、無領導小組討論、制造問題法5、以工作為定向的激勵…投射測驗、談話和模擬方法6、職業導向………………投射測驗、談話和個性測驗7、對他人的依賴性………投射測驗53評價中心－評價維度及標準的選擇在由12個人組成的

評價中心測驗的類型在評價中心使用的比例比較復雜的比較簡單的角色游戲25％文件筐81％小組任務未調查小組討論分配角色的44%未分配角色的59%演講46%案例分析73%搜尋事實38%模擬面談47%每一種類型的任務在評價中心中使用的比例1990年美國資料54評價中心測驗的類型在評價中心使用的比例角色游戲25結構化面試面試是指在特定時間、地點進行的，有著預先精心設計好的明確的目的和程序的談話，通過主試和被試的雙方面對面的觀察、交談等雙向溝通的方式，了解應試人員的素質特征、能力狀況以及求職動機等方面情況的一種人員甄選與測評技術。面試是考察被評價者的儀表舉止、專業知識、教育經歷和工作經驗、言語表達能力、思維能力、應變能力、自我認知能力、情緒穩定性與自我控制能力、人際交往意識與技巧、求職動機、業余興趣與愛好等，結構化面試－在針對特定工作的所有面試中，始終如一地使用事先確定了答案地一系列與工作相關地問題。所謂結構化包含三方面地含義，一是面試程序的結構化，二是面試題目的結構化，三是面試結果評定的結構化。企業通常使用的是半結構化面試。評價中心技術55結構化面試評價中心技術55無領導小組討論是評價中心技術中經常采用的一種測評技術。其操作方式就是讓一定數量的一組被評價者（一般是5～7個人）在既定的背景之下或圍繞給定的問題展開討論，這個討論一般要持續1個小時左右。無領導小組討論的目的主要是考察被評價者的組織協調能力、領導能力、人際交往的意識與技巧、想像能力、對資料的利用能力、辯論說服能力以及非言語的溝通能力（如面部表情、語調、語速、手勢、身體姿勢）等等，同時也可以考察被評價者的自信心、進取心、責任感、靈活性以及團隊精神等個性方面的特點及風格。測試時間：2個小時/組評價中心技術對評價者來說，重要的是要善于觀察，可以從以下幾個方面進行：每個候選人或被評價者提出了哪些觀點？當別人的觀點與自己的觀點不符時是怎樣處理的？被評價者是否堅持自己認為正確的提議？被評價者提出的觀點是否有新意？被評價者是怎樣說服別人接受自己的觀點的？被評價者是怎樣處理與他人關系的，是否善于贏得他人的支持？是否善于傾聽別人的意見，是否一味只顧自己講或常常打斷別人的講話？是否尊重別人，是否侵犯他人的發言權？當個人的利益與小組的利益發生沖突時，被評價者是如何處理的？是誰在引導著討論的進程？是誰經常進行階段性的總結？每個人在陳述自己的觀點時語言組織得如何，語調、語速及手勢是否得體？56無領導小組討論評價中心技術對評價者來說，重要的是要善于觀察，文件筐作業是評價中心中最重要的活動之一。它是對管理人員的潛在能力進行測定的有效方法。在這項測驗中，被評價者將扮演某一領導者的角色，他將面對一堆信件或文稿，包括通知、報告、客戶的來信、下級反映情況的信件、電話記錄、關于人事或財務等方面的一些信息，以及辦公室的備忘錄等等，他必須在規定的時間將這些公文處理完畢。這個測驗可以較好的反映被評價者在管理方面的組織、計劃、協調能力和分析綜合、判斷、決策能力以及分派任務的能力等等，此外還反映了對事物的主動性、對信息的收集和利用的能力，處理問題的條理性程度和對外界環境的敏感程度。測試時間：1.5～2個小時評價中心技術57文件筐作業評價中心技術57模擬面談是角色扮演的一種形式；一般是由評價者的一名助手扮演與被評價者的談話的人，這個人是經過訓練的，他的行為將遵循一種標準化的模式。這個與被評價者談話的人可以充當各種與被評價者有關的角色，例如被評價者擬任管理職位的下屬、客戶或其他可能與被評價者在工作中發生關系的角色。主要考察候選人的說服能力、表達能力和處理沖突的能力以及思維的靈活性和敏捷性等等。測試時間：20分鐘/人評價中心技術58模擬面談評價中心技術58背

景X女士是一家公司人力資源部經理S先生的秘書。她剛受雇兩個月，接替一個已干了兩年，因要結婚而辭職的另一個女士的工作。這是一個重要的職位，要求：1、周到、能干；2、能迅速抓住辦公室的各種文件信函的細節；3、成熟，安排約會，與各種職能管理人員和相關政府機構打交道。按照公司的人事規定，X女士要接受三個月試用期，如果工作被評為令人滿意，她就會被永久雇用。除了X女士，在辦公室里有三個其他沒有經驗的工作人員。她們的工作受人力資源部經理助理P先生的監督。P先生已在這個職位上干了六個月。它負責辦公室的日常工作，包括1、和申請公司里各種行政管理、文秘職位的人會談；2、安排調換工作；3、保存人事檔案。作為經理助理，在S先生不在時，他行使S先生的權力。S先生要去外地籌建分公司事宜，要離開一個月，他讓P先生和X女士談一次，她準備進入S先生的辦公室。評價中心－角色扮演練習59背景評價中心－角色扮演練習59你是某公司人力資源部經理S先生的秘書。你在兩個月前受雇，代替的是一個已工作兩年的能干的女士。這是一份重要的工作，它涉及辦公室信函和文件系統的詳細知識，以及處理約會，與公司內重要的職能部門管理人員和相關政府機構打交道，以及其他責任。辦公室里，其他女孩也是新手，沒人能幫你學習辦公室的日常事務、各種文件的存放地點等。你被這個新工作的所有細節忙得團團轉，熟悉辦公室的日常事務花了你很多時間。而且，你非常靦腆，膽小，很不習慣與造訪者、求職者、其他辦公室的經理等作個人接觸。你覺得你是一個責任心強、勤懇的工作人員，但不能應付所有你要承擔的新的責任，尤其是辦公室沒人幫你時更是如此。S先生，你的上司，是一個非常忙的人。他對你總是友善的，從不批評你的任何事。但你想到他對你有點不滿意。你努力給他留下一個好印象，并討他喜歡。你一直努力提高文字處理能力，但在你看來，S先生并沒有意識到你做了很多的練習和努力。盡管你是在三個月試用期中，并知道，只有你的工作被證明是令人滿意的，才能被永久雇用，你想到自己在過去兩個月中盡了最大的努力，你的老板就要出差了，為期一個月。由于他從沒有批評過你，現在經理助理讓你去他的辦公室，你很迷惑。

角色扮演練習－－角色：X女士60你是某公司人力資源部經理S先生的秘書。你在兩個月前受雇，代替你是一家公司人力資源部的經理助理。你已經工作了六個月，現在就很想獲得經理的好感。經理是你很傾慕的人。在過去兩個月，經理曾跟你談過幾次他的新秘書干事效率低，比較笨。你也聽到辦公室其他一些人以及來訪者的抱怨。她不僅跟人打交道很糟糕，而且速記很差，經常不得不修改。由于經理很善良，他一直沒有批評秘書的工作。他經常讓你物色一個能力更強的文員做這個工作。由于經理認為秘書很敏感，他擔心批評他會產生情緒問題。但他認識到，這份重要的工作需要效率和能力。他曾讓你雇一個新秘書給他，將現在的秘書調到公司里其他辦公室。你已為秘書在檔案室找到一個工作，盡管薪水稍低一些，但責任要求不那么嚴，你認為她在這個工作上會干得更愉快些。但你現在覺得告訴她這個決定有一定困難，因為你知道她會心煩意亂，你想既不傷害她的自尊心，又不讓自己和老板顯得專斷和沒道理。她就要來你的辦公室作會談。

角色扮演練習－－角色：經理助理61你是一家公司人力資源部的經理助理。你已經工作了六個月，現在就評價中心活動內容及時間安排案例25日時間活動內容118:00～19:00晚餐219:15～19:30開會、致辭319:30～19:50介紹活動的日程安排419:50～20:30個人進行自我介紹520:30～自由活動26日時間活動內容17:30～8:00早餐28:00～8:15休息38:15～11:30模擬面談/紙筆測驗411:30～13:15午餐/休息513:15～13:30介紹無領導小組討論613:30～14:30無領導小組討論714:30～14:45休息814:45～15:00解釋“文件筐”915:00～17:00文件筐測驗1017:00～17:30休息/評委進行討論1117:30～18:30晚餐/休息1218:30～候選人各自在自己的房間里閱讀一份關于一個公司的資料，為第二天的一個討論做準備，并寫出書面的建議62評價中心活動內容及時間安排案例25日時間活動內容1評價中心活動內容及時間安排案例27日時間活動內容17:30～8:00早餐28:00～8:15休息38:15～8:30介紹角色游戲48:30～10:00角色游戲510:00～10:15休息610:15～11:15就前一天晚上準備的材料進行討論，達成一致性的建議711:15～11:30派一個人將討論的結果向考官匯報811:30～13:15午餐/休息913:15～13:30進行演講的準備1013:30～15:00演講（每個人在演講前15分鐘會拿到關于演講的主題和要求，其余時間在另外的一個房間里填寫一張表格，是關于對小組討論中其他人的評價）1115:00～15:30回顧總結1215:30～候選人離開，評委留下來對候選人進行評價63評價中心活動內容及時間安排案例27日時間活動內容1目錄測評的基本理論測評的實際應用實用案例分析常用測評工具介紹測評實戰演練

人才測評的起源與發展

64目錄測評的基本理論測評的實際應用實用案例分析常用測評工具介紹人才測評的實際應用測評在企業中的應用測評在個人中的應用65人才測評的實際應用測評在企業中的應用測評在個人中的應用65一個招聘的故事地點：一個農場緣由：原捕鼠科科長離職而造成場內鼠患成災，任務：總經理命令人力資源部經理，“五天之內要給我招一個捕鼠科科長回來，否則你也給我走人！”招聘告示“本農場欲招捕鼠科科長一位，待遇優，福利好，有意者請來面試。”

應聘者雞、鴨、羊、狗、豬、貓、貓頭鷹

第一輪篩選是學歷篩選

第一輪篩選是筆試篩選

第一輪篩選是面試篩選

66一個招聘的故事地點：一個農場招聘告示應聘者第一輪篩選是學歷篩一個招聘的故事第一輪篩選是學歷篩選雞、鴨都是名牌大學的優秀畢業生，當然過關；羊和狗是大專畢業，也過關；貓和貓頭鷹是高中畢業，人力資源部經理皺了皺眉頭，也過關了;結果，第一關淘汰下來只有一位，那就是只讀到小學二年級的豬先生。

第二輪是筆試。這當然難不倒大學本科畢業的雞和鴨；羊因為平時勤勉，也勉強過關了；狗呢，上學的時候不太認真，碰到這些題目是些為難，可是它在這么短短的一會兒時間內，已經給主考官鞠了六個躬，點了九次頭，所以也過關了；貓頭鷹本來是不會做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄過了關。只有貓因為堅持原則，不會做就是不會做，所以，這一輪被淘汰的只有貓一個人。。

67一個招聘的故事第一輪篩選是學歷篩選第二輪是筆試。67一個招聘的故事第一個是雞，它一進來就說：“我在學校時是學捕鼠專業的，曾經就如何掌握鼠的習性與行動方式寫過一篇著作。”三個人一碰頭，這個好，留下了。第四個進來的是狗，狗一進來就點頭哈腰地說：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分優秀的成功人士……*（—￥——#（）—*#。”一頓馬屁狂拍，三個人被拍得暈暈乎乎的，最終也錄用了。第三個進來的是羊，羊說：“我沒有那么高的學歷，也沒有發表過什么論文、著作。但是我有一顆持之以恒的心和堅硬的蹄子。你們只要幫我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高舉著我的前蹄，看到有老鼠出來我就踩下去，十次當中應該會有兩三次可以踩死，只要我堅持下去，相信有一天我會消滅老鼠的！”三個主考官被羊的這種精神感動了，于是也錄取了。最后一個是貓頭鷹，沒有高學歷，沒有什么論文著作，唯一的成績就是從事捕鼠一年多來抓了五六百只的田鼠，但是又不會拍馬屁，又長得惡形惡臉的，一點都不討人喜歡，所以就被淘汰了第二個進來的是鴨，它說：“我沒有發表過什么著作，但是在大學期間，我一共發表了18篇有關鼠的論文，對于鼠的各個種類，我是了若指掌。”這個也不錯，也留下了。68一個招聘的故事第一個是雞，它一進來就說：“我在學校時是學捕鼠這個招聘為什么失敗了！69這個招聘為什么失敗了！69問題的提出1、人力資源管理的“郁悶”

●人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰略難以落地，人力資源的政策缺乏執行力。員工執行力不足的郁悶●企業人力資源管理不僅僅是人事部門的責任，更是全體管理者乃至全體員工的責任，但管理者和員工將人力資源的業務管理看成是一種負擔●人力資源業務如何支撐企業的戰略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發力？70問題的提出1、人力資源管理的“郁悶”702、基于系統效率的困惑●企業人員不斷投入，但業績并未相應提高。員工創業激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統效率低

●問題導向與系統構建的矛盾●人力資源管理頭痛醫頭、腳痛醫腳，改革多動癥●人力資源各專業職能模塊如何進行系統整合？人力資源業務如何與企業其他的業務模塊整合？3、重管理輕開發●管理就是各項規章制度●開發就是培訓712、基于系統效率的困惑3、重管理輕開發71基于人力資源開發與管理系統的企業發展戰略

基于能力的人力資源開發與管理系統員工的核心專長與技能客戶忠誠形成組織的核心能力為客戶創造獨特價值客戶忠誠贏得戰略與競爭優勢理念依據使命追求核心價值觀客觀依據市場與客戶企業生存與發展的核心命題——可持續發展的依據——可持續發展的理念依據與現實依據72基于人力資源開發與管理系統的企業發展戰略

基于能力的人力資源牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制基于戰略的人力資源規劃系統、基于素質模型的潛能評價系統、基于任職資格的職業化行為評價系統、基于KPI指標的考核系統、基于業績與能力的薪酬分配系統、基于職業生涯的培訓開發系統機制、制度、流程、技術價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理基于戰略的企業人力資源運行系統四大機制六大系統四大支柱一個核心最高境界73基于戰略的企業人力資源運行系統四大機制六大系統四大支柱一個核人力資源開發與管理系統四大支柱技術：研究、引進、創新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發與管理的效率流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關系機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制度：科學化、系統化的制度設計，建立理性權威74人力資源開發與管理系統四大支柱技術：研究、引進、創新人力資源人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力75人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓人力資源管理的四大機制一、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：企業的文化與價值觀體系、職位說明書與任職資格標準、KPI指標體系、培訓開發體系。二、激勵機制： 根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：薪酬體系設計、職業生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統。

三、約束機制

所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業的發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系。

（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系（3）員工基本行為規范與員工守則

四、競爭與淘汰機制

企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內部創業制度、待崗制度、人員分流制度)76人力資源管理的四大機制一、牽引機制:二、激勵機制：三、約束機審視一下你們的人力資源管理和開發系統？牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制基于戰略的人力資源規劃系統、基于素質模型的潛能評價系統、基于任職資格的職業化行為評價系統、基于KPI指標的考核系統、基于業績與能力的薪酬分配系統、基于職業生涯的培訓開發系統機制、制度、流程、技術價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理現在，77審視一下你們的人力資源管理和開發系統？現在，77企業HR管理與開發培訓方法提供個性素質標準能力依據能力測評方法調資漲薪依據培訓依據（業績與能力）能力測評內容提供分配方式提供業務素質標準提供工作標準業務依據培訓制度培訓開發系統素質模型素質詞典素質定義與描述素質評價系統測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據依據職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業化行為評價系統依據職位職責分層分類，確立晉升途徑根據分層分類確立各層級標準職業發展計劃薪酬制度薪酬分配系統薪酬等級確定依據招聘（內外）進入/安置培訓調配、晉升價值分配規劃計劃人力資源規劃系統78企業HR管理與開發培訓方法提供個性素質標準能力依據能力測評方人力資源管理新角色定義角色行為結果戰略伙伴企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合專家（顧問）運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發與管理的有效性員工服務與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程79人力資源管理新角色定義角色行為結果戰略伙伴企業戰略決策的參與領導者知識管理者變革推動者員工服務者業務伙伴專家某企業人力資源管理角色模型80領導者知識管理者變革推動者員工服務者業務伙伴專家某企業人力資領導者角色專家角色知識管理業務伙伴員工服務變革管理戰略與決策人力資源政策與策略領導與領導力培育素質模型人才評價診斷技術招聘與配置職位分析創新管理學習型組織e－ＨＲ目標管理團隊管理業務流程員工輔助計劃(EAP)沖突管理員工溝通勞動關系人才信用與道德管理并購重組裁員管理人力資源會計組織設計危機管理文化整合薪酬與激勵績效與績效管理規劃與策略培訓與開發人力資源管理者角色模型魚骨圖人才流動與知識流失管理知識與信息共享系統構建企業文化建設與管理組織變革程序與方法外部專家管理（外包）81領導者角色專家角色知識管理業務伙伴員工服務變革管理戰略與決策人才測評對于人力資源工作者，它是什么？技術、方法、工具、手段82人才測評對于人力資源工作者，它是什么？技術、方法、工具、手段前提——人才對企業至關重要；人力資源價值最高效的利用？現實問題：“知人知面不知心”知人存在時空障礙知人——了解用其它方法所難以了解的信息；知人善任——與崗位要求、環境特征相結合，解決人崗匹配問題。企業需要人才測評的理由83前提——人才對企業至關重要；人力資源價值最高效的利用？企業需企業關注的是結果，我們更要關注人力資源素質意愿行動結果個性、價值觀、內驅力技能和知識產品數量與質量客戶滿意度新技能的掌握速度素質84企業關注的是結果，我們更要關注人力資源素質意愿行動結果個性、素質冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態度自我認知個性、品質內驅力、社會動機行為

素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動和表現知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握價值觀與態度：對特定事物的偏好和判斷自我認知：一個人對自己的看法，即內在的自我認同個性與品質：持續而穩定的行為與心理特征內驅力；內心自然持續而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動85素質冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態度自我認知個素質洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養與評價難以評價與后天習得86素質洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形高績效與素質特征（華為公司）類別崗位對員工的要求需求模型測量工具研發人員創新、打破常規、挑戰標準團隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表87高績效與素質特征（華為公司）類別崗位對員工的要求需求模型測量管理人員崗位社會與管理實踐經驗管理內/外部競爭環境-協調-控制組織指揮-計劃任職要求績效標準任務內容職責權限個性動機知識人-崗匹配與發展工作關聯技能價值觀企業管理基礎模型88管理人員崗位社會與管理實踐經驗管理內/外部競爭環境-協調任企業戰略組織設計與變革人力資源規劃年度計劃工作目標確定工作分析績效考核發展中心評價中心薪酬管理招聘人才測評崗位勝任力人力資源管理與開發體系圖89企業戰略組織設計與變革人力資源規劃年度計劃工作目標確定工作分對領導/管理者的要求人才的評估與發展支撐提出戰略目標業務、組織特性建立勝任素質模型及人員評價中心競爭環境人才機制要求實現90對領導/管理者的要求人才的評估與發展支撐提出戰略目標業務、組決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離人本身的復雜性“知人知面不知心”——缺乏必要信息決策者之間難以達成一致缺乏明確的價值取舍決策者個人因素人事決策和有效評估的難度91決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離人本身的復雜職業人員企業&管理環境

工作行為預測測量＋診斷＋評價企業行為特征測試模型92職業人員企業&管理環境工作行為預測量＋診斷＋評價企業行為特關注方向接受方式情緒調控處理方式行動方式知識技能言語理解素質數量關系……資料分析判斷推理思維策略價值追求自我認知人際親和喜好程度成功動力行動方式勝任技能工作態度個人行為特征測試模型93關注方向接受方式情緒調控處理方式行動方式知識技能言語理解素質企業人才測評特質原型理論個性系統能力系統動力系統人才特質原型沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續作用這么久。但是總的說來，經理們所做的提升和人員調配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于0.333：在多數情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。 ——PeterDrucker工作特質原型10

1112

凝聚力

推動力7

89判斷力654321內驅力CMCCLeadership個性化標準化明確任職標準識別匹配度核心94企業人才測評特質原型理論個性系統能力系統動力系統人才特質原型彼得原理和崗位勝任力在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位

每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。提升商數（PQ）職位終點：彼得高地職位等級原理的假設條件是：時間足夠長，在層級組織里有足夠的階層。95彼得原理和崗位勝任力在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他勝任力明確崗位勝任標準識別人員勝任特質判斷人崗勝任匹配度勝任學習；磨練自得；盲為放棄；回歸不勝任開發支持崗位英雄96勝任力明確崗位勝任標準識別人員勝任特質判斷人崗勝任匹配度勝任企業人才測評工具組合人力資源規劃招聘&選拔定崗定編培訓績效考核員工關系管理戰略目標HR現狀&管理診斷勝任特質&甄選標準人－崗匹配&發展個性化的培訓方式績效成因&改進發展員工職業生涯規劃3－能力測驗4－動力測驗8－通用人才選拔測驗6－性格/氣質測驗7－職業規劃測驗5－職業性向測驗2－職業錨測驗9－領導力測驗1－角色認知測驗134563456/8123456134692346237A/B－85注：職業錨測試必須適用工作三年以上人員B－57A-普通員工B-大學畢業生97企業人才測評工具組合人力資源規劃招聘&選拔定崗定編培訓績效考人事決策咨詢招聘甄選內部競聘選拔員工發展構建評估系統從現有測驗、工具出發從崗位工作特質出發提供信息和建議，幫助客戶決策項目周期短按照人數和測驗項目數收費，單個項目金額小通過建立系統幫助客戶決策項目周期長按照工作時間收費，單個項目金額較大測評業務分類98人事決策咨詢構建評估系統提供信息和建議，幫助客戶決策通過建立業績表現發展潛力高低職位不適(強弩之末)發揮困難(可造之才)潛力有限(可用之才)適合提升(明日之星)低高人員現狀及潛力評估99業績表現發展潛力高低職位不適發揮困難潛力有限適合提升低高人員人力資源戰略－人才庫盤點421753986績效潛能根據每個員工的績效考核和潛能考核成績，運用科學的ＨＲ管理工具，制定合理的人才管理戰略和規劃績效九維度對整體結果的貢獻、對客戶的效率、個人業務和技術熟練程度、執行程度、領導力、對內對外關系、全球效力和社會責任

起貢獻作用的績效

完全達標的績效優秀的績效績效界定操作、技術、專業、領導力、工作關系

十字路口模型轉變的潛能成長的潛能熟練的潛能花旗銀行100人力資源戰略－人才庫盤點421753986績效潛能根據每個員為員工提供多種職業發展通道一線主管合格員工高級技術員中層管理者高層管理者技術專家高級技術專家高級營銷專家營銷專家客戶經理初做者行政晉升通道營銷晉升通道研發晉升通道101為員工提供多種職業發展通道一線主管合格員工高級技術員中層管理外顯特征內隱特征主要技術

關鍵行為事件研究主要技術人才素質測評表現一般員工表現優秀員工評估系統建立102外顯特征內隱特征主要技術主要技術表現一般員工表現優秀員工評估人力資源普查招聘、選拔、安置人員考察團隊組合分析培訓與發展管理診斷員工職業生涯發展規劃與輔導測評結果的應用企業人事管理的基本假設和理論人－職匹配理論人－職發展理論人－組織適合性理論103人力資源普查測評結果的應用企業人事管理的基本假設和理論103人才測評的實際應用測評在企業中的應用測評在個人中的應用104人才測評的實際應用測評在企業中的應用測評在個人中的應用104測評在個人中的應用素質評價專業選擇職業發展、職業生涯規劃癥狀診斷婚姻匹配105測評在個人中的應用素質評價105BriefDescription—經營方向測評工具:通過北森軟件網()為企業客戶提供NET版軟件、KM知識庫及測評服務；為企業客戶提供量身打造的素質評估工具(EHP)；通過北森測評網()為個人客戶提供測評及咨詢服務；公司現有各種測評產品近30種。面向組織的職業規劃：通過有計劃的職業規劃,能夠保證組織有足夠的技能以及動力來保證實現其戰略發展需要。我們能夠協助企業進行職業規劃，并可為企業提供招聘、選拔、人力資源狀況評估等服務。面向個人的職業規劃：公司擁有自主版權的生涯規劃工具—BeisenProgram,能夠協助職業困惑者進行生涯規劃；北森職業咨詢網()是國內第一個面向個人客戶提供生涯規劃及職業咨詢服務的專業站點。106BriefDescription—經營方向測評工具:通過北BeisenHistory—發展簡史1999.03 公司成立1999.08 收并創世遠景測評部，成為專業的測評機構2000.12 開發出第一個測評產品-北森動力測驗2001.02 發布測評站點北森測評網2002.04 開發出自主版權的咨詢工具—BeisenProgram2002.08 發布國內第一個職業咨詢專業站點：2002.10 與勞動部科研所建立戰略合作，為大學畢業生提供就業測評服務2003.04 發布面向企業的北森測評軟件網2003.08 對北森測評網的功能進行戰略調整，啟動在線測評服務2003.10 第一批NET版產品面向企業提供，在國內首次提出測評知識庫服務2004.01 與教育部信息中心就全面為大學生提供就業測評達成戰略協議2004.02 與勞動部聯合引進美國全球職業咨詢師認證(GCDF)107BeisenHistory—發展簡史1999.03 公司成.NETProduct--NET版產品特點1即時常模特點2動態報告特點3隨時隨地NET軟件的特點特點4知識共享NET產品引入國際最先進的常模計算方法，常模隨時在線采集，每日都在更新,可以保證北森的系統在隨著社會發展而發展。基于互聯網構架的DotNet系更產品，支持動態報告，即北森的測評師會不斷完善報告，北森的客戶可以即時享用北森最新的測評報告。NET產品是基于互聯網的技術構架，并采用微軟最新的NET的技術構建。實現了‘測試端’與‘評估端’的分離，用戶可以隨時隨地、不限數量的通過‘測試端’進行測試，產品的易用性大大增強。北森將自己多年的知識匯集，同時將自己不斷的研究成果，及與國內外的交流資料拿出來與客戶共享。北森堅信：“客戶的成長=北森的成長”108.NETProduct--NET版產品特點1即時常模特全面的競爭時代已經開始了……109全面的競爭時代已經開始了……109面對競爭，我們只有同舟共濟……110面對競爭，我們只有同舟共濟……1101+1=2?科學VS習慣認知VS行為1111+1=2?科學VS習慣認知VS行為1115、世上最美好的事是：我已經長大，父母還未老;我有能力報答，父母仍然健康。

6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時間就像一張網，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯了，可你扣到最后一顆才發現。有些事一開始就是錯的，可只有到最后才不得不承認。

8、世上的事，只要肯用心去學，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對陽光，對美，對痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個人都是越活越現實。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長途，終有回轉，余味苦澀，終有回甘。

11、人生就像是一個馬爾可夫鏈，你的未來取決于你當下正在做的事，而無關于過去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對優勢，那你就選擇善良。

13、時間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會收獲，但放棄，就一定一無所獲。

14、一個人的知識，通過學習可以得到;一個人的成長，就必須通過磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評別人不用心。開口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果沒有人為你遮風擋雨，那就學會自己披荊斬棘，面對一切，用倔強的驕傲，活出無人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當下。人生喜怒哀樂，百般形態，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動自己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。

6、人性本善，純如清溪流水凝露瑩爍。欲望與情緒如風沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍的心蒙蔽。但我知道，每個人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。

7、每個人的心里，都藏著一個了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養著豁達，堅持著善良，只要在路上，就沒有到達不了的遠方！

8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會因為你的抱怨不滿而為你改變，你能做到的只有改變你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會覺得解脫。但舌頭總會不由自主地往那個空空的牙洞里舔，一天數次。不痛了不代表你能完全無視，留下的那個空缺永遠都在，偶爾甚至會異常掛念。適應是需要時間的，但牙總是要拔，因為太痛，所以終歸還是要放手，隨它去。

11、這個世界其實很公平，你想要比別人強，你就必須去做別人不想做的事，你想要過更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。

12、逆境給人寶貴的磨煉機會。只有經得起環境考驗的人，才能算是真正的強者。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，