公司戰略(新模版)聰明出于勤奮，天才在于積累公司戰略(新模版)公司戰略(新模版)聰明出于勤奮，天才在于積累第三部分企業總體戰略企業總體戰略企業總體戰略，又叫公司戰略，是企業戰略中的最高層次的戰略，它所要解決的問題是確定經營范圍和公司資源在不同經營單位之間的分配?？傮w戰略主要涉及公司的成長、穩定和緊縮。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持，相互協調，總體戰略的內容包括從公司的發展方向到各經營單位之間的協調，從有形資源的充分利用到整個公司價值觀念、文化環境的建立。公司戰略(新模版)聰明出于勤奮，天才在于積累公司戰略(新模版1公司戰略(新模版)課件2公司戰略(新模版)課件3公司戰略(新模版)課件4公司戰略(新模版)課件5（一）采用穩定型戰略的原因

1．企業的高層管理者不希望承擔較大幅度地改變現行戰略的風險。2．戰略的改變需要資源配置的改變。企業要改變已經建立起來的資源配置是很困難的，通常需要很長的時間。3．發展太快可能導致企業的經營規模超出其管理資源，進而很快發生低效率的情況。4．企業的力量可能跟不上或不了解可能影響其產品和市場的變化。（一）采用穩定型戰略的原因1．企業的高層管理者不希望承擔較6（二）穩定型戰略的優點

1、經營風險相對較小。避免開發新產品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭和開發失敗的風險，避免進入新的經營領域經常遇到的風險。2、能避免因改變戰略而改變資源配置的困難。由于經營業務主要是與過去大致相同，因而穩定型戰略不必考慮原有資源的增量或存量調整，相對其他戰略要容易實現。3、能避免因發展過快而導致的弊端。4、使企業有一個較好的修整期，為今后發展做好準備。（二）穩定型戰略的優點1、經營風險相對較小。7（三）穩定型戰略的缺點1．由于公司只求穩定的發展，可能會喪失外部環境提供的一些可以快速發展的機會。2．采用穩定發展戰略容易使企業的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業文化，也可能導致管理者墨守成規、因循守舊、不求變革的懶惰行為。（三）穩定型戰略的缺點1．由于公司只求穩定的發展，可能會喪失8二、發展型戰略

發展型戰略又稱增長戰略，強調充分利用外部環境給企業提供的機會，努力發掘和運用各種資源，以求得企業的發展。表現為以下特點：1、擴大規模2、創造消費不僅引導企業去適應外部環境，而且更強調通過創造新產品和新需求來引導消費，創造消費。開發新產品、新市場、新工藝和對舊產品開發新用途。3、改善企業的經營效果屬于發展速度較快，制定發展型戰略的企業更容易獲得較好的規劃經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。4、傾向于采用非價格手段來同競爭者抗衡二、發展型戰略發展型戰略又稱增長戰略，強調充分利9（一）密集型發展戰略

密集型發展戰略是指企業現有產品與市場尚有發展潛力，于是充分挖掘自身潛力，實現自我發展的戰略。其具體形式有：1、市場滲透2、市場開發3、產品開發（一）密集型發展戰略密集型發展戰略是指企業現有產101、市場滲透

企業利用自己在原有市場上的優勢，通過改進廣告、宣傳和推銷工作，在某些地區增設商業網點，借助多渠道將同一產品送達同一市場、短期削價等措施，在現有市場上擴大現有產品的銷售。千方百計使現有顧客多購買本企業的現有產品；把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業的現有產品；想辦法在現有市場上把產品賣給從未買過本企業產品的顧客。市場滲透，可能給企業帶來增加市場份額的機會。然而采取市場滲透戰略的難易程度，取決于市場的特點和競爭者的地位。

1、市場滲透企業利用自己在原有市場上的優勢，通過11市場滲透的三種情況（1）當國家經濟全面增長或某個區域經濟增長，整個市場都在增長，或能使其增長時，對于那些占有小量市場份額，以及那些新進入市場的企業來說，獲得市場份額相對容易。（2）相反，在穩定的市場中要想實現市場滲透難度較大。（3）在下降的市場中，市場滲透的可能性取決于是否有其它公司從市場中退出。市場滲透的三種情況（1）當國家經濟全面增長或某個區域經濟增長122、市場開發

市場開發戰略是企業在原有市場的基礎上，通過在新地區或國內外增設新的商業網點或利用新分銷渠道，加強廣告促銷等措施，在新市場上擴大現有產品的銷售。當然，企業在冒險進入新市場的同時要保持它現有產品的安全性。特別是在進入新的細分市場，為產品開發新的用途。一般來講，市場開發和產品開發是相繼進行的，二者密不可分，因為進入新的細分市場要求開發出現有產品的替代品或新的功能和特性。2、市場開發市場開發戰略是企業在原有市場的基礎上133、產品開發

產品開發是通過增加花色品種、規格、型號等，向現有市場提供新產品或改進產品。一般而言，公司可能會認為現有的產品/市場不能為其提供足夠的機會，因而在現有知識、能力和技術的基礎上尋找新的替代品。在產品開發的情況下，公司在改變產品或開發新產品時仍保持當前市場的信譽。公司進行產品開發的原因很多，零售公司通過不斷地提供新的產品來滿足顧客不斷變化的需求；公司的研究開發能力很強，或者因為它已經在產品分部之間建立了它自己的結構；當產品生命周期很短時，產品開發往往成為公司的主要戰略。

3、產品開發產品開發是通過增加花色品種、規格、144、采用密集型戰略的例子廣東美雅股份有限公司格力集團密集型發展戰略4、采用密集型戰略的例子廣東美雅股份有限公司格力集團密集型發15廣東美雅股份有限公司產品開發戰略

以美雅牌拉舍爾毛毯為龍頭，實現“生 產一代，儲備一代，研究一代，規劃一 代”的產品開發戰略，先后開發26種品種規格的拉舍爾毛毯，主要產品有拉舍爾經編毛毯系列、腈綸毛條、電腦繡花商標、精仿及粗紡羊毛絨線、滌綸、氨倫包芯紗，高檔連褲絲襪、床罩及PVC薄膜等產品。產品創一個國優、六個部優和六個省優，其中拉舍爾毛毯獲國家金質獎，阻燃型、棉型拉舍爾毛毯1992年獲國際博覽會金獎，美雅牌拉舍爾毛毯以連續國年獲全國暢銷國產商品"金橋獎"。單層、棉型、羊毛、仿貂皮、新合纖超拉舍爾毛毯等多項產品填補了國內空白。廣東美雅股份有限公司產品開發戰略16格力集團市場開發戰略

格力在成立之初，由于自己實力較弱，所采取的是“農村包圍城市”戰略，集中開發“春蘭”、“華寶”等著名企業影響較弱的地區，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰略過程中，所運用的主要策略是重點經營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。九十年代中期，格力的市場開發重心有所變化，在鞏固原有市場的基礎上，進一步向國內影響較大的城市北京、廣州、南京等地發展，同時逐步進入海外市場。根據有關資料，在1998年全國主要城市各種品牌空調器的占有率中，格力13.5%，春蘭11．2％，三菱8．5％，格力的產品出口量也位居全國同行第一。格力集團市場開發戰略格力在成立之初，由于自己實力較17格力集團產品開發戰略格力產品開發的最大特點是一切以市場為導向，適應市場需要，同時又根據未來發展潮流創造市場。在適應市場需求方面，格力“思消費者之所思”，先后開發出：“空調王”——制冷效果最好的空調器；“冷靜王”——噪聲最低的空調器；三匹窗機——最便宜的空調器。格力集團產品開發戰略格力產品開發的最大特點是一切以18格力集團產品開發戰略（續） 在創造市場方面，格力開發出： 燈箱柜式空調——適用于酒吧飯店廣告兼制冷； 家用燈箱柜機——適用于三室一廳的家庭之用； 三匹壁掛機、分體吊頂式空調、分體式天井空調等，適用于黃金地段的商店之用。 這些產品的開發，各有自己的特色和目標市場，又形成了較為完整的產品系列，充分顯示出專業化經營戰略的優勢。格力集團產品開發戰略（續） 在創造市場方面，格力開發出：19格力集團市場滲透戰略格力市場滲透的主要方式：1、在生產規模擴大、產品成本降低的基礎上，降低售價，擴大市場份額；2、廣告宣傳。格力的廣告主題側重于信譽與品牌，“好空調、格力造”，以實實在在的質量與服務來贏得顧客。3、建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務活動，并與經銷商互惠互利，長期合作。4、科學管理，嚴格保證產品的質量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。格力集團市場滲透戰略格力市場滲透的主要方式：20（二）一體化戰略

一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術和市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業不斷向深度和廣度發展的一種戰略。一體化戰略又分為縱向一體化戰略和橫向一體化戰略?？v向一體化戰略又包括后向一體化戰略和前向一樣化戰略。（二）一體化戰略一體化戰略是指企業充分利用自己211、縱向一體化戰略

(1)縱向一體化戰略是企業在業務鏈上沿著向前和向后兩個可能的方向上，延伸、擴展現有經營業務的一種發展戰略。(2)后向一體化戰略是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品。(3)前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或對資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務的戰略。

1、縱向一體化戰略(1)縱向一體化戰略是企業在22縱向一體化案例登封電廠集團縱向一體化戰略縱向一體化案例登封電廠集團縱向一體化戰略23縱向一體化戰略的益處

(1)后向一體化戰略可使企業能對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權，保證企業生產對原材料的供應。同時提高潛在進入者的進入障礙。(2)如果原材料供應商能獲得較大利潤時，通過后向一體化，企業可將成本轉化為利潤。(3)前向一體化戰略可使企業能夠控制銷售和分配渠道，有助于消除庫存積壓和生產下降的局面。縱向一體化戰略的益處(1)后向一體化戰略可使企業24縱向一體化戰略的益處（續）

(4)當企業產品或服務的經銷商具有很大毛利時，通過前向一體化戰略，企業可增加自己的利潤。(5)采用縱向一體化戰略，通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規模經濟中獲益。(6)采用前向或后向一體化戰略擴大它們在某一特定市場或行業中的規模和勢力，從而達到某種程度的壟斷?？v向一體化戰略的益處（續）(4)當企業產品或服務的經25縱向一體化戰略的風險

(1)縱向一體化使企業規模變大，要想脫離這些行業就非常困難。此外，由于規模大，要使企業的效益有明顯改善，就需要大量投資于新的經營業務。(2)由于縱向規模的發展，要求公司掌握多方面的技術，從而帶來管理上的復雜化。(3)由于前向、后向產品的相互關聯和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發。(4)可能產生生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題。因為各個生產階段的最經濟的生產批量或生產能力可能大不相同，從而導致有些階段能力不足，而有些階段能力過剩?？v向一體化戰略的風險(1)縱向一體化使企業規模變大26登封電廠集團“黑白戰略”成果

登封電廠集團圍繞“電”做文章，走出了一條煤、電、鋁、水泥的綜合開發、綜合經營的一體化經營的路子，不斷延長產業鏈條，增加附加值。效益不斷增長，成本不斷下降，企業規模不斷擴大，使企業成為擁有20個子公司、總資產達25億元的多行業、多門類、多產品的國家大型企業，在激烈的市場競爭中牢牢站穩腳跟。成為登封經濟的“半壁江山”，挑起鄭州市經濟大梁。這些成果在很大程度上得益于其“煤、電、鋁、水泥”一體化經營的“黑白”戰略。登封電廠集團“黑白戰略”成果登封電廠集團圍27登電集團起步

登封，過去是個有名的貧困小縣，其顯著特點是交通運輸不便，缺電又處在電網末端。1987年，冒著風險投資2400萬元建成了兩臺1.2萬千瓦機組，促進了地方工業的迅速崛起。緊接著，又進行了第三、四期擴建和自備電廠建設。十幾年來，自籌資金十幾億元用于電力建設，目前總裝機11臺達36萬千瓦，確定了登封始終是電力富裕地區。電力的超前、快速發展，極大地促進和帶動了地方經濟的飛速發展，實現了“黑白”戰略的第一步。因此，登電集團被原電力部領導稱之為：地方辦電的先行，全國小火電的一面旗幟。登電集團起步登封，過去是個有名的貧困小縣，其顯著28自辦煤礦

登封煤炭資源較多，已探明可采儲量達16億噸。全市煤礦上百家，年產原煤700多萬噸，完全由市場調節。為了穩定燃料供應渠道，登電人決定自辦煤礦，建立自己的煤炭供應基地。1988年，他們購買了一座距電廠2千米的小煤礦，經過改擴建，年產15萬噸的電廠自辦煤礦誕生了。1994年、1997年又相繼購買了兩座煤礦。當市場煤價上漲時用自己的煤炭發電，煤炭滯銷時就選優質煤購買，自產煤儲存起來作為發電廠第二儲煤場，實現了煤電一體化。1998年上半年，3座自備煤礦產煤24萬噸，實現了自給自足。自辦煤礦登封煤炭資源較多，已探明可采儲量達129解決賣電難題

鋁礬土是登封的第二大礦產資源，儲量達2.4億噸，且為高鋁、低硅、低鐵型優質鋁土礦。但過去登人只會賣礦石。1987年，登電廠二期工程投產后，出現了有電賣不出去的情況，他們積極開展橫向聯合，拓寬經營渠道，與中國二砂聯建了一座年產1.2萬噸的棕剛玉磨料廠，用電負荷8000千瓦。這樣，二砂用技術和資金獲取了原料，登封電廠把富余電力和當地礦產變為商品，優勢互補，各有所得。電廠三期工程投運后，又建成了一座硅鐵廠，解決了賣電的難題。解決賣電難題鋁礬土是登封的第二大礦產資源，儲30合資建設鋁廠

1993年合資建設了鋁廠，為了迅速擴大規模又投資2億元進行了二期擴建，1996年生產規模達到2.2萬噸，進入全省同行業前5名，用電負荷4萬多千瓦，1997年實現銷售收入23685萬元，超過了主導產業。走出了電鋁結合之路，實現了“黑白”戰略的第二步。投資1.2億元的技改工程正在進行中，年底投產后鋁廠可達3.8萬噸生產規模。合資建設鋁廠1993年合資建設了鋁廠，為了迅31增加鋁產品附加值根據鋁錠市場變化，為了迅速轉化產品，增加附加值，提高科技含量，登電集團投資1.9億元承擔的國家重大高科技產業計劃鋁硅多元合金廠一期1.5萬噸工程、投資6700萬元的一期年產2萬噸鋁板帶的鋁加工廠1997年下半年開工建設，1998年下半年均已投產，僅此加上鋁廠可用去自備電廠3臺機組的發電量?！昂诎住睉鹇缘谌郊纯勺優楝F實。增加鋁產品附加值根據鋁錠市場變化，為了迅速轉化產32自建粉煤灰水泥廠

經過10年的攻關，登電人研制成功了“兩高三分超細法”早強型粉煤灰水泥生產新工藝，并獲得國家發明專利。于1991年自建了年產10萬噸的粉煤灰水泥廠，現已擴大為年產30萬噸規模，成為登封市最大的水泥廠?？蔀殡姀S節約貯灰占地500畝、節省灰場投資千萬元以上，年利用粉煤灰10萬噸，年節約沖灰水200萬噸、排灰費上百萬元，達到了經營效益、社會效益、環境效益一舉三得的目的。實現了“黑白”戰略的最后一步。自建粉煤灰水泥廠經過10年的攻關，登電人研制33結束語

登封電廠集團就是這樣根據市場經濟規律，緊緊圍著市場轉，跟著市場變，營造了小環境，適應了大市場，形成了“電為基礎，煤做保證，鋁占市場，鋁品開路，灰做原料，頭尾相連，相互依存，主輔互得”的經濟發展新格局，構筑了一業為主，多輪驅動的新型現代企業集團。結束語登封電廠集團就是這樣根據市場經濟規律，緊緊342、橫向一體化

橫向一體化戰略又叫水平一體化戰略，是指把性質相同、生產或提供同類產品的企業聯合起來，組成聯合體，以促進企業實現更高程度的規模經濟和迅速發展的戰略。一般是通過收購、兼并競爭者的同種類型的企業，或者在國內外與其他同類企業合資生產經營等。橫向一體化經營是當今戰略管理最顯著的趨勢，競爭者之間的合并、收購和接管提高了規模經濟和資源與能力的流動。2、橫向一體化橫向一體化戰略又叫水平一體化35橫向一體化案例青島啤酒擴張戰略橫向一體化案例青島啤酒擴張戰略36橫向一體化戰略的益處

1．規模經濟。在規模經濟性明顯的產業中，可以使企業獲得充分的規模經濟，從而大大降低成本，取得競爭優勢。同時收購兼并企業，可以獲得被收購兼并企業的品牌、技術專利和顧客。2．減少競爭對手。通過實施橫向一體化戰略，可以減少競爭對手的數量，降低產業內企業相互競爭的程度，為企業的進一步創造寬松的環境。3．生產能力得到擴張。橫向一體化是企業生產能力擴張的一種形式，這種擴張形式相對簡單和快速。橫向一體化戰略的益處1．規模經濟。在規模經濟性明顯37橫向一體化戰略的風險

1．管理問題。企業規模和市場范圍的擴大，使企業的管理變得復雜，提高了管理的難度。尤其是收購一家企業后母子公司管理上的協調非常困難。這是由于母子公司在歷史背景、人員組成、業務風格、企業文化、管理體制等方面存在著較大的差異。2．政府反壟斷的限制。橫向一體化增加單個企業的市場份額，增強競爭能力，會減少競爭者的數量，形成在一個行業中只有幾家企業的情況，容易導致產業內壟斷的形成，各國政府都對此做出了限制。如微軟公司就因為缺少競爭對手，形成壟斷而受到起訴。橫向一體化戰略的風險1．管理問題。企業規模和市場范38青島啤酒集團擴張戰略

一、挺進大西北組建西北事業總部，通過資本運營、聯合資源開發和市場滲透，加快了大規模西進的步伐。1995年，青啤公司投入8250萬元控股西安漢斯啤酒飲料廠55%的股權，組建了青島啤酒西安有限責任公司。短短三年，青島啤酒西安公司在西安市場占有率由不到1%擴大到90%以上，在陜西全省也達到了50%的份額。1999年共實現啤酒銷量12萬噸，銷售收入3.1億元。

青島啤酒集團擴張戰略一、挺進大西北39挺進大西北(續一)

2000年初，青啤集團為配合西部發展戰略，組建了青島啤酒蘭州經銷分公司，下設西安、烏魯木奇、銀川、西寧等辦事處，并從人、財、物等方面予以支持，擔負起占領高檔啤酒市場的重任，以配合西安公司的擴張行動，對西部啤酒市場實施全方位的有效控制和占有。為進一步拓展青島啤酒在西部的發展空間，2000年青啤西安公司投資2000萬元控有72%的股份，組建了青島啤酒渭南有限責任公司，并計劃在一兩年內把其產量提高到15萬噸。挺進大西北(續一)2000年初，青啤集團為配40挺進大西北(續二)

青啤集團西部發展戰略就是圍繞青島啤酒西安公司這一中心設計實施的，以青島啤酒西安公司為母體，采取靈活多樣的手段，加快資本運作步伐，實施有效擴張，在所轄區域內統一產供銷、統一市場管理，在三到五年內形成六十萬噸的生產能力，進一步擴大和強化在西北市場的優勢。

挺進大西北(續二)青啤集團西部發展戰略就是圍繞41加強對西部資源的利用建立供應基地:青島啤酒集團參與西部開發計劃，不僅著眼于其廣闊的市場空間，同時還加強了對西部資源的利用。甘肅、新疆等省區啤酒大麥、啤酒花的生產在我國占很大的比重。隨著青啤擴張戰略的深入發展，大麥和啤酒花的需量會大幅度上升。長期以來青島啤酒所用啤酒花全部來自新疆，同時在保證產品風味穩定性的前提下，青啤集團計劃在系列產品的生產中采用一定的國產優質大麥。所以青啤集團派出專門工作組，對西部啤酒大麥和啤酒花進行研究，以確定適合青啤標準的生產區域，建立供應基地，從而保證質優價廉原材料供應。加強對西部資源的利用建立供應基地:青島啤酒集團參與西部開發42二、淮海戰役

青啤搶占淮海經濟區連續收購多家當地啤酒廠，使青啤淮海事業部初具規模。沛縣金波啤酒廠曾是縣屬骨干企業，由于生產規模等多種因素制約，近年來負債沉重，經營困難。沛縣政府不求所有，但求所在，全力促成青啤收購該廠，實施破產重組。購并后新成立的青島徐州有限公司，和已購并的滕州、薛城兩家啤酒企業以及收購的徐州匯福集團啤酒廠共同組建青啤淮海事業部，充分發揮淮海經濟區的區域規模優勢和人才優勢，統一規劃、統一管理，實現資源的優化配置和優勢互補，并依托啤酒項目帶動集團在區域內相關產業的共同發展。二、淮海戰役青啤搶占淮海經濟區連續收購多家當43三、渡江戰役

2000年8月，青島啤酒集團在上海收購了上海嘉士伯75%的股權，成了上海嘉士伯的控股股東。嘉士伯（上海）啤酒有限公司也改名為青島啤酒上海松江有限公司。對青啤來說，收購嘉士伯更重要的是有利于奪取上海啤酒市場的更大份額。青啤在上一年收購上海啤酒廠后，就開始在上海建立在青島已實驗成熟的“直供模式”，不到一年時間，青啤從青島運酒液，在上海啤酒廠分裝的青島啤酒已供不應求了。強調新鮮度的青啤自然把填補這個市場空缺的希望寄托在新加入的上海喜士伯身上。三、渡江戰役2000年8月，青島啤酒集團在上海44重新奪回頭把交椅青島啤酒自1994年收購揚州啤酒廠以來，6年來共投資4億元先后兼并了西安、平度、雞西、馬鞍山、上海、廣東等地的26家啤酒企業和兩家外商控股的啤酒企業，使青島啤酒集團發展成為全國性的大公司，1999年銷量達到了107萬噸，超過了連續五年保持第一的燕京啤酒，重新奪回了久違的中國啤酒的頭把交椅。

重新奪回頭把交椅青島啤酒自1994年收購揚州啤45(三)多樣化戰略

多樣化戰略，又稱多元化戰略、多樣化戰略、多種經營戰略。是相對于專業化戰略而言的。是企業在新產品領域和新的市場領域形成的戰略，即企業同時增加新產品種類和增加新市場戰略。企業實行這種戰略是為了求得長期穩定和發展，以增強企業的整體經營實力，提高企業對外部環境的應變能力，追求最大的經濟效益。根據企業業務之間的關聯程度，多樣化戰略又分為相關多樣化戰略和非相關多樣化戰略。(三)多樣化戰略多樣化戰略，又稱多元化戰略、多樣化461、相關多樣化戰略相關多樣化戰略是指公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務。戰略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司帶來戰略機會的不同經營業務之間，這些方面包括分享技術，對共同的供應商形成更強的討價還價的能力，聯合生產零件和配件，分享共同的銷售力量，使用同樣的銷售機構和同樣的批發商或零售商，售后服務的聯合，共同使用同一個知名商標，將有競爭性的有價值的技術秘訣或生產能力從一種業務轉移到另一種業務，合并相似的價值鏈活動以獲得更低的成本。1、相關多樣化戰略相關多樣化戰略是指公司進入與現有的業務在價47開展相關多樣化戰略的方式進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域。進入在技術或專有技術方面密切相關的領域；或將技術秘訣和專有技能從一個經營領域轉移到另一種新業務中。將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品中去。開拓非常有助于公司在目前經營地位的新業務。開展相關多樣化戰略的方式進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷48相關多樣化戰略的范圍經濟性范圍經濟是指當兩種或更多的經營業務在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業務進行運作所發生的成本更低的經濟現象。在相關多樣化戰略中，范圍經濟性來自：技術的匹配性運營的匹配性與銷售和顧客相關的匹配性管理的匹配性相關多樣化戰略的范圍經濟性范圍經濟是指當兩種或更多的經營業務49相關多樣化戰略的優勢將專有技能、關鍵技能或技術由一種經營業務轉移到另一經營業務中；將不同經營業務的相關活動合并一起運營，降低成本；在新的經營業務中借用公司品牌的信譽；以能夠創造有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。相關多樣化戰略的優勢將專有技能、關鍵技能或技術由一種經營業務502、非相關多樣化戰略非相關多樣化戰略是指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務。在當今眾多的大型企業中，實行非相關多樣化已成為一種發展趨勢。2、非相關多樣化戰略非相關多樣化戰略是指公司增加與現有的產品51采用非相關多樣化戰略的原因外部原因：（1）產品需求趨向停滯。（2）市場的集中程度。（3）需求多變或不確定性。內部原因：企業內部存在潛力資源，如有較強的開發能力、生產能力和銷售能力，使得它有開拓新領域的實力。采用非相關多樣化戰略的原因外部原因：52非相關多樣化戰略的優點（1）公司可向幾個不同的市場提供產品，以分散經營風險，追求收益的穩定性。（2）當多個部門單位在一個公司內經營時，它們可以利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發等方面的資源，產生協同效應，從協同中獲益。（3）可對公司內的各個經營單位進行平衡。在某些經營單位處于發展或暫時困難時，公司可從其他經營單位獲得財力上的支持。（4）公司向具有更優越經濟特征的行業轉移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。非相關多樣化戰略的優點（1）公司可向幾個不同的市場提供產品，53多樣化戰略案例海爾的多元化之路多樣化失敗案例多樣化戰略案例海爾的多元化之路多樣化失敗案例54

張瑞敏辦公大樓

張瑞敏辦公大樓55海爾集團簡介

海爾集團創立于1984年，19年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類、15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，在世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告中，中國海爾唯一入選，排在第95位。海爾集團簡介 海爾集團創立于1984年，19年56海爾多元化的幾個階段單一產品白色家電制冷家電全部家電醫藥家居知識產業海爾多元化的幾個階段單一產品白色家電制冷家電全部家電醫藥家居57單一產品——電冰箱單一產品58單一產品——電冰箱

自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只生產一種產品——電冰箱，是一個專業化經營企業。1991年海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，并通過美國UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務網絡初步建立起來。單一產品——電冰箱自1984年到1991年底759制冷家電——冰箱、電冰柜、空調制冷家電60制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調

1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調器廠，組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰柜、空調器。到1995年7月前，海爾集團主要生產上述制冷家電產品，即海爾集團用了3年的時間進入電冰柜、空調行業，并使其產品成功地成為中國的名牌產品。1994年海爾集團銷售收入25.6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業第二和第十二名。制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調1991年161白色家電——制冷家電、洗衣機、微波爐、熱水器等白色家電62白色家電——制冷家電、洗衣機、微波爐、熱水器等

1995年7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模進入洗衣機行業。其后通過內部發展生產微波爐、熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部白色家電行業，其時間是兩年。白色家電——制冷家電、洗衣機、微波爐、熱水器等63全部家電——白色家電、黑色家電

1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入超過100億元的企業。全部家電——白色家電、黑色家電1997年9月64進入醫藥和家居行業海爾集團控股青島第三制藥廠，進入醫藥行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。進入醫藥和家居行業海爾集團控股青島第三制藥廠，進入醫藥65進軍知識產業

1998年1月，海爾與中科院化學所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從事塑料技術和新產品開發；4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立“海爾廣科數字技術開發有限公司”，從事數字技術開發和應用；6月20日，海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”，從事CAS/CAM/CAE軟件開發。這表明，海爾集團開始進入知識產業，而且上述知識產業的產品都是海爾集團未來發展所需要的。進軍知識產業1998年1月，海爾與中科院化學66海爾多元化的特點1、根據企業能力控制多元化的節奏；能力一般時，節奏慢一些，能力高時，節奏快些，隨著能力的提高，節奏逐步加快。2、根據行業相關程度進入新行業；3、針對不同情況采取不同的進入方式；內部發展、外部購并、合資。4、進入某行業后，通過擴大產銷規模，努力成為全國同行業的前三名。海爾多元化的特點1、根據企業能力控制多元化的節奏；67多樣化失敗案例

1、巨人集團史玉柱反思巨人集團失敗四大失誤之一，就是盲目追求多元化經營。巨人公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，新進入的領域并無優勢，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈的建設導致財務危機，幾乎拖垮整個公司。多樣化失敗案例1、巨人集團682、太陽神太陽神企業戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即保健品為主，多元化發展為輔。但從1993年開始，改原有的戰略為“縱向發展與橫向發展齊頭并進”，一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經濟發展總公司”，進行大規模的收購。太陽神轉移到這20個項目的資金達3.4億元，然而這些項目卻沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億血本無歸，在完成早期積累步入持續發展的時候，以為什么領域利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，在香港的股價由前一年的2.2港幣慘跌到9分港幣。2、太陽神太陽神企業戰略一直是“以縱向發展為69防御戰略概念

防御戰略與發展戰略相反，它不尋求企業規模的擴張，而是通過調整來縮減企業的經營規模。防御戰略也是一個整體戰略概念，它一般包括收縮戰略、調整戰略、放棄戰略和清算戰略。防御戰略概念防御戰略與發展戰略相反，它不尋求企業70防御戰略類型1、收縮戰略2、調整戰略3、放棄戰略4、清算戰略案例防御戰略類型1、收縮戰略2、調整戰略3、放棄戰略4、清算戰略71收縮戰略概念

收縮戰略是企業減少投資，盡可能從企業經營單位中收回現金的戰略。收縮戰略也叫抽資轉向戰略。實施收縮戰略的企業一般都嚴格地削減甚至終止投資，減少設備的維修，減少或停止研究開發和廣告宣傳活動，減少產品的品種規格，縮減使用的分銷渠道，實行整體的收縮政策，以便在被清算前增加經營單位的短期現金流量。

收縮戰略概念收縮戰略是企業減少投資，盡可能從企業經營72在下列情況下，公司可采取收縮戰略1．企業的某些領域正處于穩定或日益衰退的市場中；2．企業某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高；或者市場占有率雖然很高，但要維持，會花費愈來愈多的費用；3．企業的某一領域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損；4．如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大；5．公司如減少該領域的投資，則能更好地利用閑散資源；6．企業的某領域不是公司經營中的主要部分。

在下列情況下，公司可采取收縮戰略1．企業的某些領域正處于穩定73調整戰略

調整戰略的目的是企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機，希望情況將發生變化，那時再采用新的戰略。公司財務下滑的一些主要原因可能是工資和原材料成本升高；暫時的需求下降或經濟衰退；增大的競爭壓力；或是由于管理問題。可針對原因采取不同的對策。

調整戰略調整戰略的目的是企圖扭轉公司財務狀況欠佳74實施調整戰略的一些措施1．更換高層和低層的管理人員；2．削減資本支出；3．實行決策集中化以控制成本；4．減少新人員的錄用；5．減少廣告和促銷支出；6．一般性的削減支出，包括解雇一些人員；7．強調成本控制和預算；8．出賣一些資產；9．加強庫存控制；10．催收應收帳款。

實施調整戰略的一些措施1．更換高層和低層的管理人員；75放棄戰略

放棄戰略是指企業在衰退初期就把經營不善的經營單位或業務賣掉，最大限度地收回投資。在實施放棄戰略時，企業要把握時機。如果過早，企業便面臨行業是否衰退、需求是否下降的巨大風險。一旦決策失誤，企業便要蒙受巨大損失。過晚，行業內外的收買者就會擁有強大的談判能力，企業同樣會處于不利的地位。從一些經營活動中退出積累和保存資金，或減少損失，也可看作是一個公司整體鞏固戰略的一部分。

放棄戰略放棄戰略是指企業在衰退初期就把經營不善的經營76實施放棄戰略的障礙

1．一項業務的技術以及固定資產和流動資產的特點阻止放棄；專用技術和專用設備。2．公司中各個經營單位之間的聯系可能阻止放棄某一特定的經營單位；縱向一體化的業務。3．公司決策過程的某些方面阻止放棄一個不盈利的業務。這些方面包括：放棄對管理者的榮耀是一種打擊；放棄在外界看來是失敗的象征；放棄威脅管理人員的前途；放棄與社會目標相沖突；對管理人員的激勵體制與放棄某一業務相背。

實施放棄戰略的障礙1．一項業務的技術以及固定資產和77清算戰略

清算戰略是通過拍賣資產或停止全部經營業務來結束公司的存在。清算戰略對任何企業來說都不是最有吸引力的戰略，而且通常只有當所有其他戰略都失敗時才啟用它。清算是所有戰略抉擇中最為痛苦的一種。然而在繼續經營毫無希望的情況下，早期地制定清算戰略，企業可以有計劃地逐步降低企業市場價值，盡可能多地收回企業資產，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。

清算戰略清算戰略是通過拍賣資產或停止全部經營業務來結78案例韋爾奇對通用電氣的變革一美元賣掉合資企業案例韋爾奇對通用電氣的變革一美元賣掉合資企業79韋爾奇對通用電氣的變革1997年，通用電氣公司收入達創記錄的908億美元，在全美公司中居第五位，凈利潤超過了82億美元，又是一個新記錄，使通用在全美最賺錢企業中升至第二位。公司的市場價值達2400億美元，比位居當年第二位的荷蘭皇家殼牌公司高出500億美元。這些都歸功于韋爾奇對通用電氣的變革。韋爾奇對通用電氣的變革1997年，通用電氣公80接手時的通用電氣

1980年，韋爾奇接手通用的前一年，公司運營正常，至少大多數人這樣認為，它有250億美元的銷售收入，利潤達15億美元，并且被作為一個典型案例全美各大經濟院校使用的許多暢銷的管理學教材。可是韋爾奇依然憂心重重，他擔心如果不對公司的結構、產品、規模等方面進行一些較大的變革，通用會走向衰退。接手時的通用電氣1980年，韋爾奇接手通用的81變革的理由

韋爾奇在別人高忱而臥時，就已感到危機正在逼近。1、在通用電氣公司350家事業部中，在其同類市場居于領導地位的只有幾家：照明、電力系統、電力發動機。2、通用產品在出口市場上占據了相當大的份額的只有三種：塑膠、汽輪機、飛機發動機。其中只有汽輪機占據全球市場的領先地位。從表面上看，70年代通用的資產負債表還是良性發展的。但是韋爾奇卻洞察出一個完全不同的真相，一種完全不同的現實。變革的理由韋爾奇在別人高忱而臥時，就已感到危機正在逼近82制造業正在走向衰退

1、美國的制造業利潤正日益下降。然而直至70年代，通用電氣公司利潤80%的部分仍來自其傳統的電機和電子制造業。2、幾十年來，美國一直支配著全球經濟中最重要的市場：鋼鐵、紡織品、造船、電視、計算機、汽車，因此幾乎沒有美國企業家注意到其他國家，尤其是日本，已開始以質優價廉的產品吸引消費者，搶占市場。3、昔日的工業先驅—美國正在走向衰退。最有力的信號來自1982年，美國的鋼鐵工業損失了32億美元，而與此同時，日本搶占了20%的美國鋼鐵市場。而同樣的情況也在汽車行業中重演。制造業正在走向衰退1、美國的制造業利潤正日益下降。然83韋爾奇的新策略

韋爾奇新策略的基本內容是淘汰一些過時業務，只保留那些在其市場上占據統治地位的業務。從現在開始，每個通用事業部都必須占據市場第一或第二的地位，一旦公司不能使這些業務迅速轉敗為勝，就只能將其關閉或出售。新政策使通用得以在整個80年代以及90年代初期持續不斷地發展進步。韋爾奇的新策略韋爾奇新策略的基本內容是淘汰一些84對業務的調整

在韋爾奇眼里，業務和員工都是因為需要才得以生存，否則將被完全放棄。自1981年，他接手以來，放棄了117個事業部和產品，總價值為100億美元，包括煤礦、半導體、燒烤器、吹風機和鐘表。將員工總數從412000削減到229000人。最引人注意的是韋爾奇賣掉了代表通用的象征的家用電器分部，引起了強烈的反應。對業務的調整在韋爾奇眼里，業務和員工都是因為需要85烤面包機還是CAT掃描儀？

為了迎接來自國外的競爭，韋爾奇認為一個重要的舉措就是以一種變革的方式重組—丟棄長期成為公司負擔的業務。1983年放棄通用的家電事業是一個早期例證。對于通用的員工們來說，那是一次令人痛心的敗家行為。放棄生產烤面包機、電熨斗和風扇無異于變賣公司的遺產。小家電制造業多少年來曾經是通用的主打產業，人們質問韋爾奇的決定：你怎么可以拋棄小家電事業？那是通用的根基！任何時候，只要一位家庭主婦把一臺通用烤面包機、咖啡壺或者蒸汽熨斗放在家里，通用電氣的名字就在那里，這為公司積累起這一品牌的知名度?？久姘鼨C還是CAT掃描儀？為了迎接來自國外的競爭86韋爾奇的回答韋爾奇反駁：在21世紀，你是停留在烤面包機的生產上，還是選擇生產CAT掃描儀呢？通用的小家電事業確實為公司創造了往日的輝煌，但韋爾奇認為不可能指望小家電行業使公司壯大發展。公共關系事業部副總裁喬伊斯?赫肯漢姆說：“我們的實力會在諸如小家電制造這類事業中削弱，你可能會研制出一種實用的新型的電吹風機，而不出兩個月，整個中東地區的人們也會研制出一種更為廉價的同類仿制品。通用的優勢是技術，是它的高科技研究力量，是它的資金實力……我們有能力動用上億美元花費幾年時間研制出新一代的飛機發動機、汽輪機、塑膠制品、影象醫學設備，這類業務的共同特征是高科技含量、高開發成本、持久的生命力。韋爾奇的回答韋爾奇反駁：在21世紀，你是停留在烤87出售家電分部

1987年，韋爾奇放棄了通用最珍愛的業務之一，家用電器分部。一段時間以來，全美電視機和錄像設備最大制造商——通用家用電器分部，一度陷入困境。韋爾奇明白，要想使這種當時列全球第四位的業務成為第一是完全不可能的。通用不得不放棄家電制造，而將它的資源用于支持具備市場領導者潛力的事業。因此1987年6月，通用將該分部轉讓給最大的電器公司托馬斯公司，作為交換，通用獲得了該公司的醫用成像設備制造分部，這個分部每年在歐洲出售近7.5億美元的X光設備以及其他醫療診斷機器。這給通用提供了進入歐洲醫療診斷市場的捷徑。出售家電分部1987年，韋爾奇放棄了通用最珍愛的88媒體的反應

媒體猛烈地抨擊韋爾奇，因為他出售了一家像蘋果派、棒球一樣堪稱美國典型象征的事業部，而且他出售了制造行業眾多的就業機會。韋爾奇認為這些批評沒有意義，通用只是不得不變革。要想打敗對手，就不得不努力爭取在其業務爭議領域占據領先地位。媒體的反應媒體猛烈地抨擊韋爾奇，因為他出售了一家89“數一數二”的戰略

為了使通用更有競爭力，韋爾奇提出了一種戰略，要求所有的通用事業部都要在自己的領域里數一數二。韋爾奇用鉛筆在紙上劃了三個圈，一個圈代表通用的核心業務，第二個圈代表通用的高技術業務，第三個圈代表它的服務業務?！斑@些就是我們的確想發展的業務，也是將把我們帶入21世紀的事業部，它們都在圈子里，圈子外的事業部是我們不準備發展的事業部?！?994年為公司帶來90%利潤的15種事業部進入了那些圈子。圈子外的事業部被重整、關閉或出售?！皵狄粩刀钡膽鹇詾榱耸雇ㄓ酶懈偁幜Γf爾奇提出90如果不能取得勝利，最好從中脫身

韋爾奇總是果斷地放棄處于掙扎狀態的事業部，他喜歡說僅僅為了戰斗是沒有什么意義的。如果某人在戰斗，也就是說在一個競爭的戰斗中拼搏以圖占領市場，那么他的工作就是取得勝利。但是如果他不能取得勝利，那么最好從中脫身，放棄弱勢事業部，這樣他才能采取另外的戰斗方式。如果不能取得勝利，最好從中脫身韋爾奇總是果斷地放91一美元賣掉合資企業 美國麥斯克公司“斷臂”求生在洛陽引起強烈反響——經濟參考報一美元賣掉合資企業 美國麥斯克公司“斷臂”求生在洛陽引起強烈92背景

美國麥斯克公司是世界第二大硅片生產商。1996年，因亞洲硅片市場看好，該公司與我國一家企業合資在河南洛陽組建了麥斯克電子材料有限公司。其后，美方先后投資1400多萬美元，用于設備升級改造和人員培訓，其主導產品——集成電路級硅拋光片迅速走俏市場為企業贏得了可觀的效益。然而不久后發生的亞洲金融危機使亞洲硅片市場急劇萎縮，產品滯銷。到1998年10月，麥斯克公司已虧損6000多萬元人民幣。背景美國麥斯克公司是世界第二大硅片生產商。193“斷臂”之舉

麥斯克公司董事會經過論證認為，亞洲硅片市場形勢短期內難有根本好轉，要盡早放棄這個“燙手山芋”。1999年初，麥斯克公司與中方簽訂協議，以一美元將投資1400萬美元的生產線賣給中方合伙人，撤離洛陽。此舉曾被稱為“敗家子”行為。“斷臂”之舉麥斯克公司董事會經過論證認為，亞94走出低谷

兩年過去，該公司不僅沒有因此“敗家子”行為倒閉，相反因資產得到優化公司經營狀況很快好轉。消息傳來，其一美元賣掉1400萬美元資產的“斷臂”之舉，再次成為洛陽市經濟界的熱門話題。據麥斯克公司有關人士介紹，亞洲金融危機給該公司造成了重大損失，為了收縮戰線、減少虧損，該公司果斷處理掉了其在海外的大量不良資產，優化了資產結構。目前，該公司經營已走出低谷，產品市場占有率已基本恢復到危機前的水平。走出低谷兩年過去，該公司不僅沒有因此“敗家子”行95對我國企業的啟示

作為國家重點投資的工業基地，洛陽市國有工業資產總值約396億元，負債超過360億元，不良資產問題嚴重。市經貿委副主任認為，我們雖不能象美方那樣處理，但可以從中受到啟發，加快國有企業改革，通過租賃、有償轉讓等方式，讓閑置的資產重新發揮效益。洛陽工學院教授高百寧認為，在國企改革中，我們可以借鑒美國企業那種為求生存勇敢面對困難的精神。一些企業界人士認為，沒有疲軟的市場，只有疲軟的企業。當投資不能適應市場而成為包袱時，就應該采取果斷措施加以調整，只有這樣企業才能有競爭力，才能真正實現國有資產的保值增值。對我國企業的啟示作為國家重點投資的工業基地，洛陽9631、只有永遠躺在泥坑里的人，才不會再掉進坑里?！诟駹?/p>

32、希望的燈一旦熄滅，生活剎那間變成了一片黑暗。——普列姆昌德

33、希望是人生的乳母?！撇卟?/p>

34、形成天才的決定因素應該是勤奮?！?/p>

35、學到很多東西的訣竅，就是一下子不要學很多?！蹇?1、只有永遠躺在泥坑里的人，才不會再掉進坑里97公司戰略(新模版)聰明出于勤奮，天才在于積累公司戰略(新模版)公司戰略(新模版)聰明出于勤奮，天才在于積累第三部分企業總體戰略企業總體戰略企業總體戰略，又叫公司戰略，是企業戰略中的最高層次的戰略，它所要解決的問題是確定經營范圍和公司資源在不同經營單位之間的分配。總體戰略主要涉及公司的成長、穩定和緊縮。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持，相互協調，總體戰略的內容包括從公司的發展方向到各經營單位之間的協調，從有形資源的充分利用到整個公司價值觀念、文化環境的建立。公司戰略(新模版)聰明出于勤奮，天才在于積累公司戰略(新模版98公司戰略(新模版)課件99公司戰略(新模版)課件100公司戰略(新模版)課件101公司戰略(新模版)課件102（一）采用穩定型戰略的原因

1．企業的高層管理者不希望承擔較大幅度地改變現行戰略的風險。2．戰略的改變需要資源配置的改變。企業要改變已經建立起來的資源配置是很困難的，通常需要很長的時間。3．發展太快可能導致企業的經營規模超出其管理資源，進而很快發生低效率的情況。4．企業的力量可能跟不上或不了解可能影響其產品和市場的變化。（一）采用穩定型戰略的原因1．企業的高層管理者不希望承擔較103（二）穩定型戰略的優點

1、經營風險相對較小。避免開發新產品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭和開發失敗的風險，避免進入新的經營領域經常遇到的風險。2、能避免因改變戰略而改變資源配置的困難。由于經營業務主要是與過去大致相同，因而穩定型戰略不必考慮原有資源的增量或存量調整，相對其他戰略要容易實現。3、能避免因發展過快而導致的弊端。4、使企業有一個較好的修整期，為今后發展做好準備。（二）穩定型戰略的優點1、經營風險相對較小。104（三）穩定型戰略的缺點1．由于公司只求穩定的發展，可能會喪失外部環境提供的一些可以快速發展的機會。2．采用穩定發展戰略容易使企業的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業文化，也可能導致管理者墨守成規、因循守舊、不求變革的懶惰行為。（三）穩定型戰略的缺點1．由于公司只求穩定的發展，可能會喪失105二、發展型戰略

發展型戰略又稱增長戰略，強調充分利用外部環境給企業提供的機會，努力發掘和運用各種資源，以求得企業的發展。表現為以下特點：1、擴大規模2、創造消費不僅引導企業去適應外部環境，而且更強調通過創造新產品和新需求來引導消費，創造消費。開發新產品、新市場、新工藝和對舊產品開發新用途。3、改善企業的經營效果屬于發展速度較快，制定發展型戰略的企業更容易獲得較好的規劃經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。4、傾向于采用非價格手段來同競爭者抗衡二、發展型戰略發展型戰略又稱增長戰略，強調充分利106（一）密集型發展戰略

密集型發展戰略是指企業現有產品與市場尚有發展潛力，于是充分挖掘自身潛力，實現自我發展的戰略。其具體形式有：1、市場滲透2、市場開發3、產品開發（一）密集型發展戰略密集型發展戰略是指企業現有產1071、市場滲透

企業利用自己在原有市場上的優勢，通過改進廣告、宣傳和推銷工作，在某些地區增設商業網點，借助多渠道將同一產品送達同一市場、短期削價等措施，在現有市場上擴大現有產品的銷售。千方百計使現有顧客多購買本企業的現有產品；把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業的現有產品；想辦法在現有市場上把產品賣給從未買過本企業產品的顧客。市場滲透，可能給企業帶來增加市場份額的機會。然而采取市場滲透戰略的難易程度，取決于市場的特點和競爭者的地位。

1、市場滲透企業利用自己在原有市場上的優勢，通過108市場滲透的三種情況（1）當國家經濟全面增長或某個區域經濟增長，整個市場都在增長，或能使其增長時，對于那些占有小量市場份額，以及那些新進入市場的企業來說，獲得市場份額相對容易。（2）相反，在穩定的市場中要想實現市場滲透難度較大。（3）在下降的市場中，市場滲透的可能性取決于是否有其它公司從市場中退出。市場滲透的三種情況（1）當國家經濟全面增長或某個區域經濟增長1092、市場開發

市場開發戰略是企業在原有市場的基礎上，通過在新地區或國內外增設新的商業網點或利用新分銷渠道，加強廣告促銷等措施，在新市場上擴大現有產品的銷售。當然，企業在冒險進入新市場的同時要保持它現有產品的安全性。特別是在進入新的細分市場，為產品開發新的用途。一般來講，市場開發和產品開發是相繼進行的，二者密不可分，因為進入新的細分市場要求開發出現有產品的替代品或新的功能和特性。2、市場開發市場開發戰略是企業在原有市場的基礎上1103、產品開發

產品開發是通過增加花色品種、規格、型號等，向現有市場提供新產品或改進產品。一般而言，公司可能會認為現有的產品/市場不能為其提供足夠的機會，因而在現有知識、能力和技術的基礎上尋找新的替代品。在產品開發的情況下，公司在改變產品或開發新產品時仍保持當前市場的信譽。公司進行產品開發的原因很多，零售公司通過不斷地提供新的產品來滿足顧客不斷變化的需求；公司的研究開發能力很強，或者因為它已經在產品分部之間建立了它自己的結構；當產品生命周期很短時，產品開發往往成為公司的主要戰略。

3、產品開發產品開發是通過增加花色品種、規格、1114、采用密集型戰略的例子廣東美雅股份有限公司格力集團密集型發展戰略4、采用密集型戰略的例子廣東美雅股份有限公司格力集團密集型發112廣東美雅股份有限公司產品開發戰略

以美雅牌拉舍爾毛毯為龍頭，實現“生 產一代，儲備一代，研究一代，規劃一 代”的產品開發戰略，先后開發26種品種規格的拉舍爾毛毯，主要產品有拉舍爾經編毛毯系列、腈綸毛條、電腦繡花商標、精仿及粗紡羊毛絨線、滌綸、氨倫包芯紗，高檔連褲絲襪、床罩及PVC薄膜等產品。產品創一個國優、六個部優和六個省優，其中拉舍爾毛毯獲國家金質獎，阻燃型、棉型拉舍爾毛毯1992年獲國際博覽會金獎，美雅牌拉舍爾毛毯以連續國年獲全國暢銷國產商品"金橋獎"。單層、棉型、羊毛、仿貂皮、新合纖超拉舍爾毛毯等多項產品填補了國內空白。廣東美雅股份有限公司產品開發戰略113格力集團市場開發戰略

格力在成立之初，由于自己實力較弱，所采取的是“農村包圍城市”戰略，集中開發“春蘭”、“華寶”等著名企業影響較弱的地區，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰略過程中，所運用的主要策略是重點經營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。九十年代中期，格力的市場開發重心有所變化，在鞏固原有市場的基礎上，進一步向國內影響較大的城市北京、廣州、南京等地發展，同時逐步進入海外市場。根據有關資料，在1998年全國主要城市各種品牌空調器的占有率中，格力13.5%，春蘭11．2％，三菱8．5％，格力的產品出口量也位居全國同行第一。格力集團市場開發戰略格力在成立之初，由于自己實力較114格力集團產品開發戰略格力產品開發的最大特點是一切以市場為導向，適應市場需要，同時又根據未來發展潮流創造市場。在適應市場需求方面，格力“思消費者之所思”，先后開發出：“空調王”——制冷效果最好的空調器；“冷靜王”——噪聲最低的空調器；三匹窗機——最便宜的空調器。格力集團產品開發戰略格力產品開發的最大特點是一切以115格力集團產品開發戰略（續） 在創造市場方面，格力開發出： 燈箱柜式空調——適用于酒吧飯店廣告兼制冷； 家用燈箱柜機——適用于三室一廳的家庭之用； 三匹壁掛機、分體吊頂式空調、分體式天井空調等，適用于黃金地段的商店之用。 這些產品的開發，各有自己的特色和目標市場，又形成了較為完整的產品系列，充分顯示出專業化經營戰略的優勢。格力集團產品開發戰略（續） 在創造市場方面，格力開發出：116格力集團市場滲透戰略格力市場滲透的主要方式：1、在生產規模擴大、產品成本降低的基礎上，降低售價，擴大市場份額；2、廣告宣傳。格力的廣告主題側重于信譽與品牌，“好空調、格力造”，以實實在在的質量與服務來贏得顧客。3、建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務活動，并與經銷商互惠互利，長期合作。4、科學管理，嚴格保證產品的質量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。格力集團市場滲透戰略格力市場滲透的主要方式：117（二）一體化戰略

一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術和市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業不斷向深度和廣度發展的一種戰略。一體化戰略又分為縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。縱向一體化戰略又包括后向一體化戰略和前向一樣化戰略。（二）一體化戰略一體化戰略是指企業充分利用自己1181、縱向一體化戰略

(1)縱向一體化戰略是企業在業務鏈上沿著向前和向后兩個可能的方向上，延伸、擴展現有經營業務的一種發展戰略。(2)后向一體化戰略是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品。(3)前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或對資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務的戰略。

1、縱向一體化戰略(1)縱向一體化戰略是企業在119縱向一體化案例登封電廠集團縱向一體化戰略縱向一體化案例登封電廠集團縱向一體化戰略120縱向一體化戰略的益處

(1)后向一體化戰略可使企業能對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權，保證企業生產對原材料的供應。同時提高潛在進入者的進入障礙。(2)如果原材料供應商能獲得較大利潤時，通過后向一體化，企業可將成本轉化為利潤。(3)前向一體化戰略可使企業能夠控制銷售和分配渠道，有助于消除庫存積壓和生產下降的局面。縱向一體化戰略的益處(1)后向一體化戰略可使企業121縱向一體化戰略的益處（續）

(4)當企業產品或服務的經銷商具有很大毛利時，通過前向一體化戰略，企業可增加自己的利潤。(5)采用縱向一體化戰略，通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規模經濟中獲益。(6)采用前向或后向一體化戰略擴大它們在某一特定市場或行業中的規模和勢力，從而達到某種程度的壟斷?？v向一體化戰略的益處（續）(4)當企業產品或服務的經122縱向一體化戰略的風險

(1)縱向一體化使企業規模變大，要想脫離這些行業就非常困難。此外，由于規模大，要使企業的效益有明顯改善，就需要大量投資于新的經營業務。(2)由于縱向規模的發展，要求公司掌握多方面的技術，從而帶來管理上的復雜化。(3)由于前向、后向產品的相互關聯和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發。(4)可能產生生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題。因為各個生產階段的最經濟的生產批量或生產能力可能大不相同，從而導致有些階段能力不足，而有些階段能力過剩。縱向一體化戰略的風險(1)縱向一體化使企業規模變大123登封電廠集團“黑白戰略”成果

登封電廠集團圍繞“電”做文章，走出了一條煤、電、鋁、水泥的綜合開發、綜合經營的一體化經營的路子，不斷延長產業鏈條，增加附加值。效益不斷增長，成本不斷下降，企業規模不斷擴大，使企業成為擁有20個子公司、總資產達25億元的多行業、多門類、多產品的國家大型企業，在激烈的市場競爭中牢牢站穩腳跟。成為登封經濟的“半壁江山”，挑起鄭州市經濟大梁。這些成果在很大程度上得益于其“煤、電、鋁、水泥”一體化經營的“黑白”戰略。登封電廠集團“黑白戰略”成果登封電廠集團圍124登電集團起步

登封，過去是個有名的貧困小縣，其顯著特點是交通運輸不便，缺電又處在電網末端。1987年，冒著風險投資2400萬元建成了兩臺1.2萬千瓦機組，促進了地方工業的迅速崛起。緊接著，又進行了第三、四期擴建和自備電廠建設。十幾年來，自籌資金十幾億元用于電力建設，目前總裝機11臺達36萬千瓦，確定了登封始終是電力富裕地區。電力的超前、快速發展，極大地促進和帶動了地方經濟的飛速發展，實現了“黑白”戰略的第一步。因此，登電集團被原電力部領導稱之為：地方辦電的先行，全國小火電的一面旗幟。登電集團起步登封，過去是個有名的貧困小縣，其顯著125自辦煤礦

登封煤炭資源較多，已探明可采儲量達16億噸。全市煤礦上百家，年產原煤700多萬噸，完全由市場調節。為了穩定燃料供應渠道，登電人決定自辦煤礦，建立自己的煤炭供應基地。1988年，他們購買了一座距電廠2千米的小煤礦，經過改擴建，年產15萬噸的電廠自辦煤礦誕生了。1994年、1997年又相繼購買了兩座煤礦。當市場煤價上漲時用自己的煤炭發電，煤炭滯銷時就選優質煤購買，自產煤儲存起來作為發電廠第二儲煤場，實現了煤電一體化。1998年上半年，3座自備煤礦產煤24萬噸，實現了自給自足。自辦煤礦登封煤炭資源較多，已探明可采儲量達1126解決賣電難題

鋁礬土是登封的第二大礦產資源，儲量達2.4億噸，且為高鋁、低硅、低鐵型優質鋁土礦。但過去登人只會賣礦石。1987年，登電廠二期工程投產后，出現了有電賣不出去的情況，他們積極開展橫向聯合，拓寬經營渠道，與中國二砂聯建了一座年產1.2萬噸的棕剛玉磨料廠，用電負荷8000千瓦。這樣，二砂用技術和資金獲取了原料，登封電廠把富余電力和當地礦產變為商品，優勢互補，各有所得。電廠三期工程投運后，又建成了一座硅鐵廠，解決了賣電的難題。解決賣電難題鋁礬土是登封的第二大礦產資源，儲127合資建設鋁廠

1993年合資建設了鋁廠，為了迅速擴大規模又投資2億元進行了二期擴建，1996年生產規模達到2.2萬噸，進入全省同行業前5名，用電負荷4萬多千瓦，1997年實現銷售收入23685萬元，超過了主導產業。走出了電鋁結合之路，實現了“黑白”戰略的第二步。投資1.2億元的技改工程正在進行中，年底投產后鋁廠可達3.8萬噸生產規模。合資建設鋁廠1993年合資建設了鋁廠，為了迅128增加鋁產品附加值根據鋁錠市場變化，為了迅速轉化產品，增加附加值，提高科技含量，登電集團投資1.9億元承擔的國家重大高科技產業計劃鋁硅多元合金廠一期1.5萬噸工程、投資6700萬元的一期年產2萬噸鋁板帶的鋁加工廠1997年下半年開工建設，1998年下半年均已投產，僅此加上鋁廠可用去自備電廠3臺機組的發電量?！昂诎住睉鹇缘谌郊纯勺優楝F實。增加鋁產品附加值根據鋁錠市場變化，為了迅速轉化產129自建粉煤灰水泥廠

經過10年的攻關，登電人研制成功了“兩高三分超細法”早強型粉煤灰水泥生產新工藝，并獲得國家發明專利。于1991年自建了年產10萬噸的粉煤灰水泥廠，現已擴大為年產30萬噸規模，成為登封市最大的水泥廠。可為電廠節約貯灰占地500畝、節省灰場投資千萬元以上，年利用粉煤灰10萬噸，年節約沖灰水200萬噸、排灰費上百萬元，達到了經營效益、社會效益、環境效益一舉三得的目的。實現了“黑白”戰略的最后一步。自建粉煤灰水泥廠經過10年的攻關，登電人研制130結束語

登封電廠集團就是這樣根據市場經濟規律，緊緊圍著市場轉，跟著市場變，營造了小環境，適應了大市場，形成了“電為基礎，煤做保證，鋁占市場，鋁品開路，灰做原料，頭尾相連，相互依存，主輔互得”的經濟發展新格局，構筑了一業為主，多輪驅動的新型現代企業集團。結束語登封電廠集團就是這樣根據市場經濟規律，緊緊1312、橫向一體化

橫向一體化戰略又叫水平一體化戰略，是指把性質相同、生產或提供同類產品的企業聯合起來，組成聯合體，以促進企業實現更高程度的規模經濟和迅速發展的戰略。一般是通過收購、兼并競爭者的同種類型的企業，或者在國內外與其他同類企業合資生產經營等。橫向一體化經營是當今戰略管理最顯著的趨勢，競爭者之間的合并、收購和接管提高了規模經濟和資源與能力的流動。2、橫向一體化橫向一體化戰略又叫水平一體化132橫向一體化案例青島啤酒擴張戰略橫向一體化案例青島啤酒擴張戰略133橫向一體化戰略的益處

1．規模經濟。在規模經濟性明顯的產業中，可以使企業獲得充分的規模經濟，從而大大降低成本，取得競爭優勢。同時收購兼并企業，可以獲得被收購兼并企業的品牌、技術專利和顧客。2．減少競爭對手。通過實施橫向一體化戰略，可以減少競爭對手的數量，降低產業內企業相互競爭的程度，為企業的進一步創造寬松的環境。3．生產能力得到擴張。橫向一體化是企業生產能力擴張的一種形式，這種擴張形式相對簡單和快速。橫向一體化戰略的益處1．規模經濟。在規模經濟性明顯134橫向一體化戰略的風險

1．管理問題。企業規模和市場范圍的擴大，使企業的管理變得復雜，提高了管理的難度。尤其是收購一家企業后母子公司管理上的協調非常困難。這是由于母子公司在歷史背景、人員組成、業務風格、企業文化、管理體制等方面存