中層管理者技能提升

ManagementTrainingProgram

MTP系列課程

中層管理者技能提升

ManagementTraining認識自我，駕馭自我認識自我，駕馭自我

課程大綱

單元三.高效團隊管理創新

單元二.業務流程管理創新

單元一.自我管理創新課程大綱單元二.業務流程管理創新單元一

———轉換思維模式塑造成功基石

第一單元自我管理創新

———轉換思維模式塑造成功基石

第一單元自我管角色認知還需角色轉換第1講融入角色才干出色角色新知動力加持角色認知還需角色轉換第1講融入角色才干出色

管理者在企業內的立場同事部門指導輔佐

下屬

上司管理者在企業內的立場同事部門指導輔佐管理者的角色復合◆承上：執行上級指令承擔單位職責達成組織目標◆啟下：做好組織管理運用各種資源培養團隊能力◆平行：協調工作關系完善流程銜接創造和諧環境管理者的角色復合◆承上：執行上級指令◆啟下：做好組織管理

1.2.3.

…………….——描述你心中所期待的上司（下屬）現場討論：角色思考1.——描述你心中所期待的上司（下屬）現場討論：角色“民意代表”

領主思維

向上錯位下屬常犯的錯誤

裁判上司對錯超出職權范圍“民意代表”領主思維向上錯位下屬常犯的錯誤

配合上司成就上司讓上司知道（自覺匯報進度）讓上司放心（有問必答）讓上司輕松（理解上司言語）讓上司省心（不重復犯錯）讓上司舒心（欣然接受任務）讓上司有效（團隊協作）讓上司進步（提出改善計劃）讓上司開心（出色完成績效）對上八法配合上司成就上司讓上司知道（自覺匯報進度）讓上司放成功下屬的四個準則準則一你的職權基礎是來自于團隊準則二你是上司意志的代表服從上司的決定（不論對與錯）準則三準則四職權范圍內做事（不要錯位）成就上司成就組織

成功下屬的四個準則準則一你的職權基礎準則二你是上司意志服從上上司常見角色誤區

錯位一：業務（技術）員錯位二：事必躬親錯位三：老好人錯位四：官僚主義錯位五：個性化上司常見角色誤區

錯位一：業務（技術）員

上司的角色回歸角色一角色二角色四角色三培育下屬成就組織上司的角色回歸角色一角色二角色四角色三培育下屬處理平行關系的誤區A.“拉黑”（不溝通、不合作）

B、“打壓”（貪天功為己有）

C、“踢球”（互相推諉責任）D、“挖坑”（栽贓、看笑話）處理平行關系的誤區A.“拉黑”（不溝通、不合作）B、“打

誰是客戶?供應商公司的部門同樣是我們的客戶！上游部門外部客戶下游部門外部客戶誰是客戶?供應商公司的部門同樣是我們的客戶！上游部門外

討論：傳統管理者的角色討論：傳統管理者的角色

先行者成就者咨詢者整合者思色角維新先行者成就者咨詢者整合者思色角維新

成就別人就是成就自己還是成就別人就是成就自己還是

獻力”還需“獻智”獻力”還需“獻智”

走在前面，錯在自己讓上司驚喜讓下屬驚嘆走在前面，錯在自己讓上司驚喜讓下屬驚嘆

凝聚團隊創造績效自己

所在團隊外部資源服務團隊執行戰略

平臺資源最大化整合利用凝聚團隊創造績效自己所在團隊外部資源服務管理者的“新定義”

重視貢獻者必是為成果負責之人，不論職位高低，他仍是“高層管理者”。

如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識對組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響組織的經營能力及達成的成果，那么他（她）就是一位管理者。

并不是只有高級管理人員才是管理者，即使沒有所謂的職權，自己能用積極的態度，象管理者一樣地工作和思考，一天8小時工作時間內將工作效率發揮到極致，能為組織做出突出的貢獻，那你便是成功的管理者。

管理者的“新定義”重視貢獻者必是為成果負責之人，不論

第二單元：業務流程管理創新

———循環管理改善推動提升第二單元：業務流程管理創新———循環管理PDCA管理循環循環推動改善提升

確定方針制定策略確定目標分配工作交付任務狀況共有跟進控制發現問題PLAN:計劃DO:執行CHECK:查核ACTION:改善行動解決問題建立基準PDCA管理循環循環推動確定方針制定策略確定目標分配工作好計劃是成功的開始第2講計劃先行成功在望計劃管理互聯新空好計劃是成功的開始第2講計劃先行成功在望

目標的SMART原則---明確性---可測量的---可達成的---及時的---合于現實的SpecificTimelyMeasurableAttainableRealistic目標的SMART原則---明確性---可測量的---可

計劃的定義目標性：達成使命組織性：集思廣益未來性：預測變化

必要性：指標突出

現實性：措施得力計劃：為達成所擔負的使命和任務,凝聚相關人員的智慧,預估未來環境的變化,預先制訂必要的解決方案及程序.計劃的定義目標性：達成使命組織性：集思廣益未來性：預測在計劃上所花費的力量在實施時所花費的勞力計劃周密實施容易計劃毛糙實施費力“好計劃”是創造力的天堂1、明確目的、目標2、收集資料、掌握事實

3、針對事實思考4、制定計劃方案5、決定計劃方案在計劃上所花費的力量在實施時所花費的勞力計劃周密計劃毛糙“好擬定計劃的思維與原則您要什么時候完成目標？What您要達成什么目標？

WhenWhere

達成目標要利用的各個場所地點。

Who

促成目標實現的有關人物。Why

更明確為什么要這樣做。

Which

思考上保持彈性，有不同的選擇方案。How

選用什么方法進行，如何去做。Howmuch要花多少預算、費用、時間等。

擬定計劃的思維與原則您要什么時候完成目標？What您要達成讓部屬參與擬定計劃制訂計劃不是管理者獨自的工作，要讓部屬參與。即培育好部屬的“計劃制定能力”。“自我計劃”是“自我支配原則”

依據于“對人性的尊重”。讓部屬參與擬定計劃制訂計劃不是管理者獨自的工作，要讓部屬參與部屬的參與的效果對計劃內容對管理者對部署本人·角度更加周密·匯集集體智慧·計劃更加具體·消除浪費欠缺·計劃更有創意·程序更有明確

………………………………………………·信賴關系·達成共識·非強迫性·更易實施·提高關心程度·培養管理能力·有效利用時間

…………………………·換位思考·達到預期·自發投入·創意喜悅·達標意識·熟知基準·自主擔責·順利推動

…………部屬的參與的效果對計劃內容對管理者對部署本人七種原因導致計劃偏差目標方針不明確協調不足看聽看說想記做錯誤預估技術不完備背景資料不足信息系統不完善七種原因導致計劃偏差目標方針協調不足看聽看說想預估技術背景資

現場分析——計劃的步驟不成功/成功的原因目標是否明確信息是否足夠有無分析思考方案是否可行判斷是否健全現場分析——計劃的步驟不成功/成功的原因目標是否明確信息是計劃與決策管理“新技術”

計劃管理也要“觸網”預案，是指根據評估分析或經驗，對潛在的或可能發生的突發事件的類別和影響程度而事先制定的應急處置方案。計劃與決策管理“新技術”計劃管理也要“觸網”小概率原理與管理實踐貝努里定理,當試驗在不變的條件下重復進行多次時,隨機事件A出現的頻率依概率收斂于事件A的概率。一個事件如果發生的概率很小的話，那么它在一次試驗中是幾乎不可能發生的，但在多次重復試驗中幾乎是必然發生的，數學上稱之小概率原理。統計學中，一般認為等于或小于0.05或0.01的概率為小概率。小概率原理與管理實踐貝努里定理,當試驗在不變的條件下重復進行墨菲定律與管理實踐

墨菲是美國愛德華茲空軍基地的上尉工程師。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭減速超重試驗中，因儀器失靈發生了事故。墨菲發現，測量儀表被一個技術人員裝反了。墨菲定律（Murphy‘sLaw）：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。斯塔普的重新表述：凡事可能出岔子，就一定會出岔子。如果有兩種或兩種以上的選擇，而其中一種將導致災難，則必定有人會作出這種選擇。）技術風險能夠由可能性變為突發性的事實。

馬航MH17航班墜毀畫面墨菲定律與管理實踐墨菲定律（Murphy‘s預案管理如何落地生根？預案管理如何落地生根？

2012年秋天，全球廣告巨頭WPP集團首席執行官蘇銘天爵士約訪谷歌首席執行官拉里·佩奇時，佩奇派出無人駕駛汽車去接他。這是一輛集大量高科技設備、自動駕駛的雷克薩斯SUV汽車，車上配有雷達、傳感器和每秒可測量超過150萬次的激光掃描儀。它自助行進了20分鐘，駛過280號州際公里和繁忙的85號州公路。汽車通過自動駕駛儀進行自動巡航，自行校正路線，在前方出現車輛和行人時減速，然后又加速駛出臨近車輛的盲區，最后來到距谷歌公司約32公里外的瑰麗酒店。

汽車甚至可以自動駛向通過大數據導航的停車位。如果你還需要出行，只需借助手機等移動終端就能指揮汽車達到預定地點。2012年秋天，全球廣告巨頭WPP集團首席執行計劃管理的革命：大數據決策○一個非線性的、去中心化的、自下而上的、發現群體智慧的決策模式逐步成型。

○以分布式、交互性為特征的大數據呈現出明顯的“非競爭性”資源的特征，更多的數據整合方式、更開放的數據共享平臺

○數據、信息和知識的“按需分配、恒值供給、多次挖掘”將成為新經濟形態的不竭動力計劃管理的革命：大數據決策○一個非線性的、去中心化的、大數據改變一個時代大數據時代：生活、工作與思維的大變革○人們可以駕馭所有數據，而不是僅僅抽取小樣本；人們可以挖掘更具混雜性的數據，而不用苛求數據的精準性；人們只需知道“知其然”的相關關系，而不需深究“知其所以然”的因果關系○是一本顛覆《黑天鵝》的驚世之作。如果說塔勒布認為人類行為是隨機的，都是小概率事件，是不可以預測的；那么全球復雜網絡權威巴拉巴西則認為，人類行為93%是可以預測的，在大數據時代我們可以預測未來。大數據改變一個時代大數據時代：生活、工作與思維的大變革○

傳統的企業管理流程是出現問題、邏輯分析、找出因果關系、提出解決方案，使問題企業成為優秀企業，這是逆向思維模式。大數據競爭戰略咨詢流程是收集數據、量化分析、找出相互關系、提出優化方案，使企業從優秀到卓越，是正向思維模式。

基于大數據的決策支持

大數據技術帶來企業管理更為艱巨的挑戰從高管團隊的角色轉變開始。它直接影響企業怎樣決策，誰來決策。北京大學信息管理中心對外合作部主任魯小江傳統的企業管理流程是出現問題、邏輯分析、找出因命令：分配工作有技巧第3講一令得道雷厲風行我做我愿不令而行命令：分配工作有技巧第3講一令得道雷厲風行命令的定義命令的兩個要素命令的兩種思路

任務交給誰如何傳達

啟發-執行命令-服從命令：管理者將計劃中所要完成的工作，通過各種溝通的方式，交由部屬去執行，以達成組織目標的管理方式命令的定義命令的兩個要素命令的兩種思路任幾種常見的命令方式指令委托征詢暗示征求管理者決策空間部屬的決策空間強制性自發性具體采取何種方式取決于：管理者、部屬、場合環境條件幾種常見的命令方式指令委托征詢暗示征求管理者決策空間部屬的決理想的命令方式一、要用自己的話二、脈絡一貫，完整周祥四、激發部屬的興趣與意愿

三、避免部屬誤解

靈活運用啟發執行原則命令支配原則理想的命令方式一、要用自己的話二、脈絡一貫，完整周祥四、激發基于狀況共有的命令狀況共有:部屬不需要主管以他律性的方式要求,而能依照狀況的需要,自行判斷應做什么?如何去做?上司命令特定狀況部屬行動自我命令/決定基于狀況共有的命令狀況共有:部屬不需要主管以他律性的方式

現場探討：你最不接受的命令？

3.

2.

4.

5.

6.

1.現場探討：你最不接受的命令？3.2.4.最不受歡迎的命令方式44.9%2.3%9.4%15.9%15.4%12.3%???????對部下缺乏信任，自大的命令“這是上級命令”朝發夕改的命令執行細節草率的命令欠缺信心與意愿的命令其它的命令最不受歡迎的命令方式44.9%2.3%9.4%15.9%15工作分配的三要素1、部屬所具備的條件2、工作所需要的條件知識技能態度能力資格知識條件技能條件態度條件

（所熟悉的事項為何？）（能擔任的工作為何）

（抱持何種態度）確切安排量才適用（需擔任的工作為何）（需抱持何種態度）潛在的才能，未來的可塑性緊急性、重要性、擴大性3、其他環境條件年齡、性別、年資、性格、氣質家庭、興趣、情緒、意愿、自信期盼、生涯設計工作的種類、品質、數量、內容、期限、基準化的程度工作分配的三要素1、部屬所具備的條件2、工作所需要的條件知識工作分配之選對人使工作

獲得成功選人的目的使本人

取得成長身體上時間上精神上選對人的標準是：不浪費、不勉強、最高產出工作分配之選對人使工作

獲得成功選人的目的使本人

取得成長身

命令藝術新境界激發容錯不令而行命令藝術新境界激發容錯不令而行不令而行“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。

孔子《論語·子路》當管理者自身端正，作出表率時，不用下命令，被管理者也就會跟著行動起來；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那未，縱然三令五申，被管理者也不會服從的。不令而行“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。當管理者自激發容錯索尼公司鼓勵每一位員工對產品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%—90%。美國迪斯尼樂園剛剛開放的時候，沒有路，游客的走路習慣成了公司的設計方案非常重要的參考。互動+參與激發容錯索尼公司鼓勵每一位員工對產品提出任何容錯

容錯：在故障存在的情況下計算機系統不失效，仍然能夠正常工作的特性。容錯即是FaultTolerance，確切地說是容故障（Fault），而并非容錯誤（Error）。可控：在雙機容錯系統中，一臺機器出現問題時，另一臺機器可以取而代之，從而保證系統的正常運行。

在管理實踐中，管理者允許下屬因為創新而犯錯并為下屬的錯誤承擔責任。同時，把錯誤的后果控制在最小值。容錯容錯：在故障存在的情況下計算機系統沒有控制才是最好的控制第4講控制得法全程無憂承諾管理無為而制沒有控制才是最好的控制第4講控制得法全程無憂

準確、客觀地評價活動成果，分析與目標的差距，采取補救措施。

將活動內容、方法引導到理想的預定方向。

填補理想狀態與現實狀況之間的差距。控制是什么？控制是什么？選擇哪一種控制？開始PDCA事前控制事中控制事后控制目標解決問題改善問題預測問題選擇哪一種控制？開始PDCA事前控制事中控制事后控制目標解決控制過度，還是控制不足？

自由發展不守規則

過度不足

緊張、被動狀態看上司臉色不愿多干工作控制過度，還是控制不足？自由發展過度不足緊張怎樣選擇控制工具和標準？

與目的一致（符合目的性）不妨礙工作（有效性）操作簡單（簡便性。實用性、容易性）價格不高（經濟性）可以執行（可行性、實用性、安全性）精密度可靠（正確性）怎樣選擇控制工具和標準？與目的一致（符合目的性）現場練習：控制用的工具有哪些？

●資格要件表●目標說明書●人事考核表●簽到簿●溝通會議●報告●柏拉圖●分層數據●流程圖●直方圖●管制圖●查核表●應收貨款明細帳●銷售額績效表●保養維修檢查表●庫存帳冊●盤點表●日計表善用工具快速落地現場練習：控制用的工具有哪些？

●資格要件表●柏拉圖●應收貨

部屬的自我控制管理者部屬信息他人命令自我支配信息自我控制被動控制

狀況部屬的自我控制管理者部屬信息他人命令自我支配信息自我部屬自我控制的留意點

·與部屬產生共識，·明確解決問題程序要·讓部屬參與并接納·讓部屬能發揮創造力·充分予測情況變化·讓部屬能正確了解必要事項·講究下達命令的方法·擴大授權·評估基準能一致·培育問題意識強的部屬部屬自我控制的留意點

·與部屬產生共識，無為而治：控制的最高境界1.尊重人性-----不傷害任何人2.非簡單命令-----啟發自覺性3.激發內在的動力-----自我支配無為而治：控制的最高境界1.尊重人性-----不傷害任何最有效的事前管理管理最有效的事前管理管理承諾管理的心理機制控制的技術/②承諾管理無為而制責任或使命任務或負擔獲得或享受付出或輸出承諾管理的心理機制控制的技術/②承諾管理無為而制責任協調高手,化阻力為驅力第5講協調整合聚力創效化解矛盾變害為利協調高手,化阻力為驅力第5講協調整合聚力創效

協調的定義

為順利開展自己管轄范圍內的工作，針對某一特定問題或一般情況與相關人員聯系，彼此交換意見，借以保持雙方的和諧與平衡。

合力

共責

成長

融情協調的定義為順利開展自己管轄范圍內的工作，針對某一特

協調的角色認知.上司對部屬

提供資源

提供支持

部門協調

圍繞目標自我調整

主動爭取上司支持

自主解決橫向溝通部屬對工作

全面顧客觀念

互為服務意識

上游與下游銜接橫向協調協調的角色認知.上司對部屬

提供資源

圍繞目標部屬對工協調的方法1.和部屬個別交談2.召開辦公會議3.以文書通知

4.利用FAX或電話5.利用E－mail6.利用Internet協調的方法1.和部屬個別交談2.召開

協調的步驟

第一階段第二階段第三階段掌握事實陳述事實

選定對象

明確目標第四階段第五階段

發表聽取

共同負責商討協調的步驟

第一階段第二階段第三階段掌握選定

建立良好的協調環境

注意用詞、用語注意傾聽

狀況及目標共有

不要強制妥協協調過程應注意的事項建立良好的協調環境協調過程應注意的事項案例探討：怎樣開好協調會議？1.導入2.引出課題3.導向結論4.總結案例探討：怎樣開好協調會議？1.導入2.引出3.導向4.總結心理幫扶：預防勝于救火

聚焦常見心理問題

1.焦慮與壓力問題

2.職業倦怠問題

3.情感、婚姻及親子

4.工作與生活平衡

5.人際交往問題

6.突發事件的心理沖擊問診1.封閉式詢問

2.開放式詢問

聞診1.同事的反應

2.傾聽的技術

3.應規避的錯誤望診1.情緒狀態

2.身體狀況

3.工作效率4.交往模式

切診1.投射測試2.個人心理狀態評估心理幫扶：預防勝于救火聚焦常見心理幫扶：預防勝于救火關注有問題的員工一．反復或嚴重違紀員工；

二．預離職需要挽留員工；

三．工作態度不好員工；

四．與上級沖突員工；

五．溝通障礙員工；

六．壓力過大員工；

七．行為異常員工.成為咨詢型管理者

一．構建共贏的工作價值觀；

二．掌握員工心理問題的疏導藝術；

三．平等/尊重/合作的關系四．成為企業內部員工的咨

詢顧問；心理幫扶：預防勝于救火關注有問題的員工成為咨詢型管理者

視頻：《光榮與夢想》

-----化解組織沖突的領導藝術

視頻：《光榮與夢想》-----化解組織沖解決矛盾沖突的九段修煉第五段：軟化情感第四段：判斷等級第三段：區分性質第二段：透視原因第一段：大膽介入第九段：正向思維第八段：危機干預第七段：均衡利益第六段：轉化立場解決矛盾沖突的九段修煉第五段：軟化情感第問題意識與創造力第6講落實流程解決問題全面改善創新推動問題意識與創造力第6講落實流程解決問題問題:目標與現狀的差距，是需要加以解決的對象事項問題是什么？問題＝理想狀態－現實狀態問題:目標與現狀的差距，是需要加以解決的對象事項問題是什么？問題的本質與表象問題的本質與表象

如何培養問題意識對對自己

對部屬—狀況共有

—容錯的雅量

—設計鼓勵措施

—讓思考機會

—提升部屬能力—提高敏感度

—強化自我能力

—常問Why?How?If—關心周圍事物

—不同角度思考如何培養問題意識對—狀況共有—提高敏感度問題的思考邏輯問題已發生(現狀導向)未發生(未來導向)事實

對策原因

創意激發方案問題的思考邏輯問題已發生未發生事實對策原因創意激發方

問題分析與解決流程階段一flowpath

階段五階段二階段三階段四階段一階段二階段四階段五

確認并定義問題

分析原因設定目標形成解決方案執行衡量追蹤及控制階段三問題分析與解決流程階段一flowpath階段五階段怎樣描述問題？ABC現狀目標問題的內涵：C=A-B沒有目標值就沒有問題

描述問題時應具備

期待值

現狀

差距所帶來的影響怎樣描述問題？ABC現狀目標問題的內涵：C=A-B沒有目標值優先性分析法問題羅列重要性(S)緊迫性(U)發展性(G)分數優先性優先性分析法問題羅列重要性(S)緊迫性(U)發展性(G)分數問題的解決

第三步第二步

第一步

工作分解

展開創新

自問檢討

實施完善

第四步問題的解決第三步第二步第一步

解決問題的主要技法StrategyConclusion解決問題的主要技法StrategyConclusion公司組織戰略的改善2、現狀調查3、環境分析4、方案制定5、方案實施戰略診斷組織內外環境品牌戰略文化戰略產品戰略人才戰略

營銷戰略

運營戰略6、方案評估1、明確目標公司組織戰略的改善2、現狀調查3基準工作目的品質數量時間方法成本其他=基準的意義具體性妥當性→×→相互了解對部屬行為的指導方針及目標部屬的行為，判斷之依據（上司）（部屬）基工作目的=基準的意義具體性妥當性→×→相互了解對部屬行為的基準的制定程序3、擬定基準草案4、試行基準草案5、修正后，成為基準1、選擇要制定基準的工作2、工作內容的分析與檢討基準制定五步法基準的制定程序3、擬定基準草案4、試行基準草案5、修正后，成IE工程：組織改善的推進器問題意識與創造力/②全面改善創新推動IE的基本職能工作研究與績效系統設計生產計劃與管理生產計劃質量管理物流管理庫存管理績效評估工作研究經濟分析組織設計作業測定工廠選址系統設計IE工程：組織改善的推進器問題意識與創造力/②全面改善

第三單元：組織運作與團隊建設人際溝通與跨部門溝通/③跨部門溝通實務

———點燃夢想攀登事業巔峰第三單元：組織運作與團隊建設人際溝通與跨部門溝通合理授權：組織優化的利器第7講優化組織效能優先合理授權受控結合合理授權：組織優化的利器第7講優化組織效能優先組織人群1.偶然在相同時間聚集在相同地點；2.作為個人的聚合，沒有統一的整體；3.人們的行為完全憑自由意愿；4.不存在限制與合作關系1.即便時間、地點不相同也是組織起的；2.為了實現目的有意識地聚合在一起；

3.有領導者，有限制約束；4.進行合作與協調。

組織：人們按照一定的目的、任務和形式編織起來的社會機構【法】古斯塔夫·勒龐烏合之眾還是威武之師？組織人群1.偶然在相同時間聚集在相同地點；2.作組織管理的原則提升組織績效激活組織活力持續組織發展指揮系統的統一管理幅度適中職務的認知授權的適用組織管理的原則提升組織績效指揮系統的統一管理幅度適中職務的認為實現組織目標共同的目的分擔責任傳達信息溝通交流協同工作的意愿①②③④組織的目的為實現共同的目的分擔責任傳達信息協同工作①②③④組織的目的金剛石石墨兩種物質都是由碳原子構成的，但兩者的性質卻有天壤之別。造成這種差異的根本原因是原子間結構的不同。社會化大生產的企業組織也是如此，由于系統內部分工和協作關系的不同，組織的效能會表現出巨大的差異。結構決定效能金剛石怎樣處理雙頭管理？怎樣處理雙頭管理？案例分析：白小姐應該聽誰的？白小姐工作意愿降低的原因?案例分析：白小姐應該聽誰的？白小姐工作意愿降低的原因?弗倫奇：權力的五個來源法定權力通過職位和職務所擁有的權力即為法定性權力。獎賞權力通過給予他人有價值的物質獎勵的能力。專家權力來自于這個人具有某些技能或技術專長。參照性權力吸引他人并建立起他人對自己的忠誠度的能力。懲罰權力通過使用或威脅使用懲罰手段來影響他人的能力。評估是否越權避免接受超越合理權力的要求最高效的方法是發展自身參照性權力。獲取權力最快的方法是追求更高的職位，弗倫奇：權力的五個來源法定權力通過職位和職務所擁有的權力即為組織管理為什么要授權？對部屬而言代表信賴可擴大管理的幅度自主與創造的發揮提供部屬好的學習機會主管可以集中精力做更重要的事授權的好處ACD組織管理為什么要授權？對部屬而言代表信賴可擴大管理的幅度自主授權的四要素

授權受權權力責任需要意愿授權的四要素授權受權權力責任需要意愿自我支配原則：

人是希望根據自己的想法來決定行為的方向；授權與自我支配原則自我支配原則：

人是希望根據自己的想法來決定行為的方向；授為什么不能有效授權？為什么有些主管不能有效授權？管理制度主管風格組織文化部屬工作特性互動因素為什么不能有效授權？為什么有些主管不能有效授權？管理制度主管案例研討：張經理授權的“心結”案例研討：張經理授權的“心結”授權后的有效控制的流程有效控制四步命令追蹤有效回饋監督進度統馭全局授權后的有效控制的流程有效控制四步命令追蹤有效回饋監督進度統授權管理與責任分析授以工作上所需要的權限；授權不等于放權；管理者負有管理責任，要對授權后的最終結果負責。授權的邊界管理

授權管理與責任分析授以工作上所需要的權限；授權的邊界管理經理人授權能力評量測試1.我只做非我莫屬的工作，其它工作則交屬下去做。

2.我相信員工能有效地工作，因為我的充份授權。

3.我確保自己有充分時間對下屬進行培訓和輔導。

4.有可能，我會對員工提供全面而真實的信息。

5.我監控被授權者的工作進展，但不會干預他們。

6.我確保被授權者了解他們的責任范圍。7.如果有需要，我能迅速的更換被授權者。

8.我授權合適的人去完成工作，而不論年齡或資歷。

9.我確保被授權者能得到所需的資源與支持。10.我鼓勵被授權者主動解決問題。11.我確保自己經常向被授權者提供積極時的回饋。

12.我根據有效的衡量指標評價被授權者的表現。13.在撤回授權之前，我考慮好其它可能的替代方案。

14.我尋找機會感謝被授權者圓滿完成工作。15.如果被授權者將工作搞砸，我能勇于承擔責任。

16.我不指責在嘗試新事務時失敗的被授權者。17.我常會抽出時間去了解并協助被授權者面臨問題。18.如果我錯了，我勇于認錯絕不尋找借口。19.我常做工作分析，以決定可被授權出去工作。20.我能從失敗中記取教訓，以做好以后的授權工作。說明前提陳述背景訂立標準移交工作報告進度

提供訓練討論細節經理人授權能力評量測試1.我只做非我莫屬的工作，其它工作則培育部屬：放大組織效能第8講因需培養因材施教賦能達情賦智交心培育部屬：放大組織效能第8講因需培養因材施教情境領導模式推論：被領導者變了：領導模式隨之改變。情境領導模式推論：被領導者變了：領導模式隨之改變。情景領導三種能力1.診斷愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發展階段上的需要，進而決定何種領導型態最適合目前的目標或任務2.彈性靈活使用不同領導型態的能力3.建立伙伴關系/、約定領導型態與部屬就實現個人與企業組織的目標所需要的領導型態取得共識情景領導三種能力1.診斷愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發診斷技術：下屬的成熟度如何員工發展的四個層次

特點需要想不想做會不會做任務目標動機信心技能知識R1水平員工缺乏技能，也沒有意愿，領導者需要明確指示為什么做，做什么及怎么做。——S1命令式領導R2水平員工缺乏知識技能，但有工作意愿和學習的動機，領導者要給予必要的訓練或指導。——S2教練式領導R3水平員工具備足夠的技能，但缺乏信心與意愿，領導者需要給予激勵。——S3參與式領導R4水平員工有足夠的能力、意愿和信心。領導者應當放手。——S4授權式領導衡量員工發展層次兩把尺子診斷技術：下屬的成熟度如何員工發展的四個層次想不想做會不會做案例討論：彼得被提升以后……不久，老板收到許多投訴，生產經理告訴彼得，由于產品不能及時測試，延誤了生產，所以，彼得不得不經常加班到深夜。彼得的發展階段是：彼得的工作績效是：彼得的發展階段是：彼得需要從他老板那里得到什么？彼得的工作績效是：你認為老板的領導風格存在什么問題？彼得的角色轉型需要注意哪些問題？如果你是彼得的老板，你將如何做？彼得做測試工程師已經10年了，公司中的一半產品都要經過他的手發送給客戶。雖然有時需要加班，但他對自己是一名測試工程師而感到心滿意足。并且非常喜歡自己的工作。他的工作很少出錯，老板對他也很滿意。最近，生產擴容了，更多地測試工程師招來了，但他們還不能獨立工作。彼得被提拔為測試組經理，他從來沒有管過一個小組，依舊工作在生產線測試產品。他的老板決定跟他談一談。在會上，老板告訴他，生產擴容了，公司需要更多地測試工程師，告訴他要對新工程師進行培訓，讓他們盡快獨立工作，彼得表示同意。案例討論：彼得被提升以后……不久，老板收到許多員工培育訓練的基本架構自我啟發工作中教導工作外訓練員工培育：管理者須不斷促使部屬的才能充實、強化及成長，培育部屬使之成為“人才”。員工培育訓練的基本架構自我啟發工作中教導工作外訓練員工培育：運用冰山理論辯察部屬知識技能態度工作行為工作表現＝知識×技能×態度

◆知識——我知道做

◆技能——我能做

◆態度——我愿意做運用冰山理論辯察部屬知識技能態度工作工作表現＝知識×技能×態部屬培育五步法1.說明說給他聽鼓勵一下看他做得怎樣讓他做做看做給他看2.示范3.練習4.查核5.鼓勵1.講解部屬培育五步法1.說明說給他聽鼓勵一下看他做得怎樣讓他做做看培育的機會和方法演講會參觀職務權限任務責任自己啟發OFF.JT人事管理制度\實施OJT喚起啟發意愿自我啟發支援內部培訓外部培訓學習會實施制度考核管理者日常指導\強化日常接觸、管理報告職場會議示范通信教育生涯設計資格取得推薦圖書

指名派遣希望參加必須參加任意選擇公司內開業內部發表會自己申報輪調目標管理業績評價能力評價直接訓練指導責任強化職務充實授權培育的機會和方法職務權限任務責任自OFF.JT人事管理制度O你選擇哪一種教導方法？

兩種教導方法的比較----------------------------------------------------------------■教授式）■教導法■教練技術----------------------------------------------------------------你選擇哪一種教導方法？

“教導法”的準備工作制作訓練計劃表對工作進行分解準備好一切所需材料整頓工作場所明確列出主要步驟(做什么)明確指出關鍵部分（怎么做）最重要是安全準備必要的設備、工具、材料等為作業人員準備好便于掌握、并遵守的作業環境。教導誰？教導哪些內容？教導到何時？“教導法”的準備工作制作訓練計劃表對工作進行分解準備

“教導法”的實施階段讓他試做。——改正錯誤。請他一邊試做，一邊說出主要步驟。讓他再做一遍，說出要點。教到確實理解為止。四步教導法讓他做。教到確實理解為止。將主要步驟，一步步地講給他聽，

做給他看，寫給他看。強調關鍵要點。清楚、完整、耐心地指導。不要超出他的理解能力使他平心靜氣。告訴他將作何種工作。了解他對這項工作的認識程度。造成讓他樂于學習的氣氛。使他進入正確的位置。“教導法”的實施階段讓他試做。——改正錯誤。四步教導法讓培養部屬的管理流程明確培養目標輔助指導成果的評估實施的評估訓練的實施制訂計劃掌握培育要點數個閉環管理是保障效果的關鍵培養部屬的管理流程明確培養目標輔助指導成果的評估實施的評估訓培育下屬的路徑工作上必要的知識1工作上必要的技能2工作上必要的態度3工作上必要的行為習慣4為達成組織的目的.目標1)通過日常接觸3)以通過現場會議、小集團活動2)示范培育下屬的路徑工作上必要的知識1工作上必要的技能2工作上

游戲：21天養成一個新習慣1、

你真的相信嗎？2、什么原因造成了以上情況？

3、

如果你是經理，你會采取什么行動使這樣的結果發生？

游戲：21天養成一個新習慣測試你是否是教練型上司AB你常常是把問題交給員工自己常把問題攬到自己身上相信第一位員工都有值得肯定的特質極少肯定員工，總是傾向于否定相信解決問題的方法就隱藏在問題之中認為自己比員工更清楚問題的答案從不直接給員工答案，而是用提問式的啟發喜歡給員工提供自己過去類似經驗挖掘員工的潛能否定員工未來的工作能力讓員工知道為什么要做關注員工做些什么允許員工出錯，相信人是從錯誤中成長的不允許員工出錯測試你是否是教練型上司AB你常常是把問題交給員工自己常把問題激勵，心性管理的藝術第12講因需培養因材施教賦能達情賦智交心激勵，心性管理的藝術第12講因需培養因材施教管理激勵機理分析動機需求行動強化理論雙因素理論公平理論目標與情境認知管理人性假設管理激勵機理分析動機需求行動強化理論雙因素理論公平理論目標與人人都需要激勵！人人都需要激勵！復合激勵模式TimeOccasion地位與權利激勵PlaceMediaPlanning信念與文化激勵g物質與利益激勵

安逸的目標人際關系的目標追求肯定及地位的目標權力的目標自主、創新與成長的目標收入激勵崗位工資年終獎金職務消費福利補貼股權激勵股票期權文化激勵是最高層次的激勵!復合激勵模式TimeOccasion地位與權利激勵Plac測試小游戲：你有感受力嗎？測試小游戲：你有感受力嗎？了解你的團隊吧！了解你的團隊吧！如何理解部屬的行為激勵操縱◆讓某人依照他的意愿去做事情◆結果=完成雙方期待的目標◆讓某人依照你的意思去做事情◆結果=完成你期待的目標激勵的目的：激發員工的動機，使其具備發揮能力完成工作的意愿。如何理解部屬的行為激勵操縱◆讓某人依照他的意◆讓某人依照

行為的產生機制◆

改善員工行為：

了解并掌握員工的需求

找到適當的刺激方法與手段

啟發員工良好的態度◆行為產生原理：

行為是有原因的

行為是目標導向的

行為是受動機驅駛的

◆刺激行為◆刺激需求行為

◆刺激需求行為

態度

目標

態度

行為的產生機制◆

改善員工行為：◆行為產生原理：工資、伙食、住所、娶妻生子工作環境、工會勞保、醫療

衛生、勞動時間、退休保險等友情、被同事或上司所認可、班組活動、歸屬感等受尊重、受期待、名位、自信、自豪感等發揮和表現個人的全部顯能和潛能員工需要與滿足分析勞動條件.職場環境公司方針人事考核.晉升上司的關系價值.成就感贊揚保健因素激勵因素工資、伙食、住所、娶妻生子工作環境、工會勞保、醫療

衛生、勞需求刺激障礙行動需求不滿目標行動逃避突破其他替代目標迂回需求不滿的心理軌跡需求刺激障行動需求不滿目標行動逃避突破其他替代目標迂回需求不激勵實戰“三寶”及時激勵超預期激勵對手激勵激勵實戰“三寶”及時激勵超預期激勵對手激勵及時激勵超預期激勵對手激勵即時激勵：組織對員工的行為或階段性成果實時做出肯定或否定的回應。及時激勵的作用：1、塑造正向行為；2、塑造企業文化。

怎樣做好即時激勵？兩大原則：1、傳達戰略意圖；2、擺明是非態度

五大操作要點：1、高層第一推動；2、立即、馬上3、要有事實和數據；

4、形式大于內容；5、放大關鍵行為，形成集體記憶。及時激勵超預期激勵對手激勵即時激勵：及時激勵的作用：怎樣做好超預期激勵及時激勵超預期激勵比預期要“快”比預期要“好”比預期要“多”比預期要“新”超預期激勵及時激勵超預期激勵比預期要“快”比預期要“好”比預溝通到位，高效能+低成本第13講管理溝通技巧如何改變別人的態度跨部門溝通實務溝通到位，高效能+低成本第13講管理溝通技巧

現場演練：匯報的藝術概括問題對策請求工作成果匯報現場演練：匯報的藝術概括問題對策請求工作成果匯報溝通是信息憑借一定的符號載體，在個人或群體間從發送者到接收者進行傳遞，并獲取理解

的過程。

什么是良好的溝通？良好的溝通≠雙方達成協議良好的溝通＝準確理解+合理的反饋。溝通是信息憑借一定的符號載體，在個人或群體間從發送者到接收者我們所做的每一件事都是溝通溝通的四大特點

隨時性情緒性雙（多）向性互賴性既要收集信息，又要給予信息接收信息受傳遞信息的方式所影響

溝通的結果和質量是由雙（多）方決定我們所做的每一件事都是溝通溝通的四大特點既要收集信息，

溝通的三個層次

認知層

信息層

情感層溝通的三個層次認知層信息層情感層A、信息層---溝通原理編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發送者信息接收者A、信息層---溝通原理編碼解碼信息解碼編碼反饋特定“理解”怎樣理解信息？信息不是數據不是計量標準是你想表達的內容常用在標題簡潔而必須切中要害怎樣理解信息？信息信息處理的四個技巧圖表常用的五種基本形式圖表故事事實數據M1M2M4M3陳述的方式：

（1）事實

（2）信仰

數據的種類：

（1）原始數據

（2）引用數據

（3）整理數據陳述的方式：

（1）真實故事

（2）引用故事

（3）編造故事信息處理的四個技巧圖表常用的五種基本形式圖表故事事實數據M1B、認知層---溝通原理編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發送者信息接收者信息發送者的認知模式信息接收者的認知模式B、認知層---溝通原理編碼解碼信息解碼編碼反饋特定“理解”討論：三大誤區和七種現象

text1text2七種現象三大誤區討論：三大誤區和七種現象text1text2七種現象三C、情感層---心態是關鍵父母型----我行，你不行主觀的、指令性、權威性、溝通者與被溝通者之間是被動的成人型-----我行，你也行（高情商）客觀的、理性的、平等的，雙向的，主動性兒童型-----我不行，你行弱勢的，服從的、被動的，觀點不敢發表C、情感層---心態是關鍵父母型----我行，你不行價值判斷----對旁人的意見只有

接受與不接受追根究底----依自己的價值觀探

查別人的隱私好為人師----依自己的經驗提供

忠告想當然耳----根據自己的行為與

動機衡量別人的行為動機柯維眼中的溝通障礙柯維眼中的溝通障礙游戲：撕紙

討論問題-----

為什么撕得結果都不同？游戲：撕紙討論問題-----分享總結：溝通的10大障礙傳遞者接收者媒介選擇不當表達方式不當分享總結：溝通的10大障礙傳遞者接收者媒介選擇不當對于下屬反映情況，要真誠聆聽，表示理解，同時適當提出意見；同下級一道尋求解決問題的方法；分配任務應明確、準確，保證下屬清楚明了；明確表示出尊重、關心下屬的態度；盡量不要以領導的權威來完成會議；寬容的氣度和適當的幽默感，營造出團結和諧積極的工作氛圍；關心下屬的發展；和合上級怎樣與下級溝通？對于下屬反映情況，要真誠聆聽，明確表示出尊重、關心下屬的態度主動溝通，不要以為上司知道一切；顧全大局、凸顯團隊精神；服從安排，尊重上級；看到上司的才能和閃光點；愉快的接受任務；主動聽取指導與改進；盡力完成任務，創造良好績效；適當提出意見和建議；及時請示匯報工作；從崇下級怎樣與上司溝通？主動溝通，不要以為上司知道一切；愉快的接受任務；從崇下級怎樣不自傲自滿，認為老子天下第一；不故意貶低自己；不藏頭藏尾，做事說話光明磊落；不背后說人壞話；多考慮對方立場；多理解對方處境；多提供工作和生活上的便利；自己先做出與人合作的姿態；不拉幫結派，不站隊；成謙與同事的相處之道不自傲自滿，認為老子天下第一；多考慮對方立場；成謙與同事的相案例分析：馬云的溝通之道案例分析：馬云的溝通之道一個實用的溝通模型

提出對方感興趣的話題（無觀點）

還是陳述一個案例或者故事（無明確觀點）

對方提出預期的觀點或要求，但發起者表示否決。反對占80%反對占60%反對占20%反對占40%確立溝通主題，明確溝通目標再次從另一個角度提出對方感興趣的話題（無觀點）一個實用的溝通模型提出對方感興趣的話題（無觀點）還是如何啟發良好的態度◆“原因”：注意其原因所在。從經驗中的得出。應掌握部屬需求。◆“經驗”：◆“需求”：評估自己核心能力規劃你的職場生涯審時度勢選擇機會明確職業發展方向演練：職業生涯規劃面談如何啟發良好的態度◆“原因”：注意其原因所在。從經驗中的得出開放型問題封閉型問題誘導型問題研討：授權與激勵、協調中的溝通術

方向種類角度頻率節奏布局開放型問題封閉型問題誘導型問題研討：授權與激勵、協調中的溝通知而不行，猶如不知。知而不行，猶如不知。PPT制作技巧MTP中層管理者技能提升課件PPT制作技巧MTP中層管理者技能提升課件159開始之前……Stop開始之前……Stop何謂PowerPoint？PowerPoint通俗講就是MicrosoftOffice旗下的一款制作和播放幻燈片的軟件；用途：創建和放映演示文稿。CartoonIdea突出重點何謂PowerPoint？PowerPoint通俗講就是Mi何為優秀的幻燈片？1母版2文字3素材4動畫何為優秀的幻燈片？1母版2文字3素材4動畫一、幻燈片中的母版幻燈片母版通俗講就是一種套用格式，通過插入占位符來設置格式。占位符母板的優點1節約設置格式的時間2便于整體風格的修改一、幻燈片中的母版幻燈片母版通俗講就是一種套用格式如何制作幻燈片母版新建一個空白文件Step1Step2視圖-母版-幻燈片模版Step3選擇適當圖片作為背景Step4設置字體格式保存成為母版如何制作幻燈片母版新建一個Step1Step2視圖-母打開一個空白母版挑選一張滿意背景福耀集團分隔線標志單位制作幻燈片母版實例2010.04.29日期打開一個空白母版挑選一張滿意背景福耀集團分隔線標志單幻燈片設計幻燈片設計二、幻燈片中的文字1文字內容要簡潔、突出重點2要采用合適的字體、字號與字形3文字和背景的顏色搭配要合理文字要少公式要少字體要大二、幻燈片中的文字1文字內容要簡潔、突出重點2要采用合適的字案例：小小標簽，一波三折客戶投訴：11071648單出錯案例流程圖：小劉小張查核投訴確認發貨出錯聯系北京外場緊急處理聯系北京辦事處找到發錯貨物聯系發貨客戶外場發運再次出錯緊急聯系北京順義事業部，務必趕上中班發貨客戶提貨，要求賠償損失賠償損失，總結經驗教訓案例：小小標簽，一波三折客戶投訴：11071648單出錯案例案例1：提煉關鍵詞

我向大家介紹一下，為什么我們的產品比其它國外同類產品更具收益率以及投資價值。如果你投資我們的產品，可保障高達20%的年利潤，這是同行業最高水平。如果未能獲利，我們將退還所有投資額，所以比其它產品更安全而且只要您購買，我們將負責一切，促銷、簽訂銷售合同、收取分期付款相關的業務。如此一來，不僅可以省去管理上的投入，又可以保障銷售額

因此可以斷言，我們具備優于國內任何投資對象的最佳投資價值新產品發布會案例1：提煉關鍵詞我向大家介紹一下，為什么我們的產案例2：提煉關鍵詞

國內最佳投資對象

-首先，如果投資本產品，可保障高達20%的年利潤這是同行業最高的收益率

-其次，如果未能獲得，則由本公司退還所有的投資金額，因此比其它產品更加安全

-第三，我司將負責所有的促銷、銷售合同、收取分期付款等業務，因此管理方便，而且又具銷售方面的競爭力

從上述三點可以看得出，我們具備優于國內其它公司的最佳投資價值新產品發布會案例2：提煉關鍵詞國內最佳投資對象新產品發布會案例3：提煉關鍵詞

為什么說是國內最佳的投資對象？

1、最佳的收益

-年利潤20%，同行業最高水平

2、安全的投資

-如果未能獲利，退還所有投資額

3、便捷的管理

-促銷、銷售合同、以及收取分期付款等業務的管理新產品發布會案例3：提煉關鍵詞為什么說是國內最佳的投資對1、文本格式

PPT文本演示文本

·內容：14-20P

·題目和強調：24-36P字體大小1、文本格式PPT文本演示文本字體大小2、估算幻燈片的容量按演講時間估算按演講內容估算在規定時間內突出你的重點讓人全面完整地了解一件事目的單張PPT所需時間每部分所占比重重點單張PPT需要1-2分鐘講解每部分比重可按1，2，6，1分配經驗2、估算幻燈片的容量按演講時間估算按演講內容估算在規定時間內3、估算幻燈片的容量實例1實例2工作匯報項目匯報估算容量如10分鐘的報告，大概需要7-10張PPT估算容量如15分鐘的報告，大致需要4+4+12+4=24張謀篇布局你需要至少60%的篇幅來突出你的重點，如課題意義等，切忌頭重腳輕和中心含糊不清謀篇布局你需要平衡各部分，以難易的標準來判斷3、估算幻燈片的容量實例1實例2工作匯報項目匯報估算容量如14、顏色的象征意義紅色：溫暖、奮進、熱烈紫色：深沉、神密、寒冷藍色：廣闊、冷清、寧靜白色：神圣、純潔、素靜綠色：生機、和平、希望黑色：神密、悲哀、穩重4、顏色的象征意義紅色：溫暖、奮進、熱烈紫色：深沉、神密、寒5、24色色相環弱對比效果中對比效果中強對比效果最強對比效果MTP中層管理者技能提升課件5、24色色相環弱對比效果中對比效果中強對比效果最強對比效176賴祖亮@小木蟲三、幻燈片中的素材Template活用模版大大提高制作效率PowerPoint的繪畫功能已經相當強悍賴祖亮@小木蟲三、幻燈片中的素材Template活用模版大大疊放次序—虛擬圖層疊放次序的明顯差異疊放次序—虛擬圖層疊放次序的明顯差異組合效果—簡單到神奇組合圖形單一圖形可用此方法得到更復雜的漸變色效果你也可以選擇預設的漸變色組合應遵循的規律從簡單到復雜從背景往前景從放大到縮小圖形組合后可對整體進行放大縮小組合效果—簡單到神奇組合圖形單一圖形可用此方法得到更復雜的漸漸變填充基礎為何有些圖形看起來會鮮活呢？漸變陰影三維示范操作實例繪制自選圖形“圓角矩形”在文本框中輸入“示范”兩字示范設置填充色參見右圖設置文字格式黑體，陰影雙擊圓角矩形彈出此對話框選擇雙色模式和所需要的顏色選擇填充樣式后確定線條選擇無顏色陰影樣式選17號組合圓角矩形和文字得到最后效果示范漸變填充基礎為何有些圖形看起來會鮮活呢？漸變陰影三維示范操作簡易立體按鈕制作攻略自選圖形選擇橢圓，按住shift可拉出一個正圓按住shift＋ctrl拉動正圓可得到一個相同的圓設置后一個圓的比例，將其嵌套在前一個圓中分別設置兩圓的填充色，具體標準如右圖內圓選擇雙色漸變填充，水平或垂直向，邊框選擇比填充色深一階的顏色外圓選擇雙色漸變填充，45度斜向填充，無邊框或淺灰邊框最后將得到的圖形組合，可適當旋轉增強立體感簡易立體按鈕制作攻略自選圖形選擇橢圓，按住shift可拉出一四、幻燈片中的動畫動畫不是萬能的沒有動畫是萬萬不能的一個好的PPT必定是動靜結合的產物何時制作動畫？邊做PPT邊做動畫還是做完時一起弄？建議先做PPT最后設計動畫，便于批量操作對于復雜動畫可先做，有靈感時應先做動畫錢不是萬能的沒有錢是萬萬不能的四、幻燈片中的動畫動畫不是萬能的沒有動畫是萬萬不能的一個好的動畫時間軸的概念點擊發生123連續發生123同時發生123間隔發生123動畫時間軸的概念點擊發生123連續發生123同時發生123間心動畫—吸引眼球的關鍵Heart一顆心讓它動起來一支筆讓它畫起來讓它轉起來一只鐘心動畫—吸引眼球的關鍵Heart一顆心讓它動起來一支筆讓它畫動畫解析—膠片式放映切出圖片框切入動畫解析—膠片式放映切出圖片框切入總結：錦上添花母版設置動畫水平文字處理素材積累如何將它們融合？因地制宜活學活用自己平時多練習多參考高手的PPT總結：錦上添花母版設置動畫水平文字處理素材積累如何將它們融合說給他聽；做給他看；

讓他做做看；做得好，夸獎他；

做不好，再改善；反復做，成習慣。實踐…MTP中層管理者技能提升課件說給他聽；實踐…MTP中層管理者技能提升課件187反復做，成習慣…反復做，成習慣…PPT常見問題解決方案1Q1Q2如何讓我的圖片和文本更整齊？巧用Shift、Ctrl鍵視圖網格和參考線屏幕上顯示網格屏幕左下角繪圖調整選中圖片PPT常見問題解決方案1Q1Q2如何讓我的圖片和文本更整齊？PPT常見問題解決方案2Q3我的PPT缺少圖片怎么辦？Q4我的PPT有很多圖片怎么辦？整理思路將文件變成關系圖盡量將文字精簡并加上背景分清楚圖片的主次關系用不同的動畫顯示圖片PPT常見問題解決方案2Q3我的PPT缺少圖片怎么辦？Q4我PPT常見問題解決方案3Q6我應該選擇深色還是淺色背景？純屬個人喜好，根據經驗來看，淺色背景更易配色Q5我的配色感很差怎么辦？盡量使用設計中的配色方案使用經典的對比色，即反色PPT常見問題解決方案3Q6我應該選擇深色還是淺色背景？純屬PPT常見問題解決方案4Q8如何將插入文件視頻一同復制？將要添加的視頻文件和PPT文檔放置在同一個文件夾下面，換電腦時及時更新路徑Q7我的PPT為什么尺寸一直很大？1、對照片進行壓縮處理2、檢查圖片是否帶有大量數據PPT常見問題解決方案4Q8如何將插入文件視頻一同復制？將要PPT常見問題解決方案5Q9大量圖片處理時，有沒有簡便方法？Q10針對網上各種PPT模板如何取舍？插入-圖片-新建相冊，進行批量圖片整理。可信但不可全信，善于總結歸納可用但不可全用，突出自己風格PPT常見問題解決方案5Q9大量圖片處理時，有沒有簡便方法？中層管理者技能提升

ManagementTrainingProgram

MTP系列課程

中層管理者技能提升

ManagementTraining認識自我，駕馭自我認識自我，駕馭自我

課程大綱

單元三.高效團隊管理創新

單元二.業務流程管理創新

單元一.自我管理創新課程大綱單元二.業務流程管理創新單元一

———轉換思維模式塑造成功基石

第一單元自我管理創新

———轉換思維模式塑造成功基石

第一單元自我管角色認知還需角色轉換第1講融入角色才干出色角色新知動力加持角色認知還需角色轉換第1講融入角色才干出色

管理者在企業內的立場同事部門指導輔佐

下屬

上司管理者在企業內的立場同事部門指導輔佐管理者的角色復合◆承上：執行上級指令承擔單位職責達成組織目標◆啟下：做好組織管理運用各種資源培養團隊能力◆平行：協調工作關系完善流程銜接創造和諧環境管理者的角色復合◆承上：執行上級指令◆啟下：做好組織管理

1.2.3.

…………….——描述你心中所期待的上司（下屬）現場討論：角色思考1.——描述你心中所期待的上司（下屬）現場討論：角色“民意代表”

領主思維

向上錯位下屬常犯的錯誤

裁判上司對錯超出職權范圍“民意代表”領主思維向上錯位下屬常犯的錯誤

配合上司成就上司讓上司知道（自覺匯報進度）讓上司放心（有問必答）讓上司輕松（理解上司言語）讓上司省心（不重復犯錯）讓上司舒心（欣然接受任務）讓上司有效（團隊協作）讓上司進步（提出改善計劃）讓上司開心（出色完成績效）對上八法配合上司成就上司讓上司知道（自覺匯報進度）讓上司放成功下屬的四個準則準則一你的職權基礎是來自于團隊準則二你是上司意志的代表服從上司的決定（不論對與錯）準則三準則四職權范圍內做事（不要錯位）成就上司成就組織

成功下屬的四個準則準則一你的職權基礎準則二你是上司意志服從上上司常見角色誤區

錯位一：業務（技術）員錯位二：事必躬親錯位三：老好人錯位四：官僚主義錯位五：個性化上司常見角色誤區

錯位一：業務（技術）員

上司的角色回歸角色一角色二角色四角色三培育下屬成就組織上司的角色回歸角色一角色二角色四角色三培育下屬處理平行關系的誤區A.“拉黑”（不溝通、不合作）

B、“打壓”（貪天功為己有）

C、“踢球”（互相推諉責任）D、“挖坑”（栽贓、看笑話）處理平行關系的誤區A.“拉黑”（不溝通、不合作）B、“打

誰是客戶?供應商公司的部門同樣是我們的客戶！上游部門外部客戶下游部門外部客戶誰是客戶?供應商公司的部門同樣是我們的客戶！上游部門外

討論：傳統管理者的角色討論：傳統管理者的角色

先行者成就者咨詢者整合者思色角維新先行者成就者咨詢者整合者思色角維新

成就別人就是成就自己還是成就別人就是成就自己還是

獻力”還需