陳劍清華大學經濟管理學院供應鏈管理的若干問題陳劍供應鏈管理的若干問題主要內容延遲策略VanillaBoxes交叉月臺VMI供應鏈與電子商務供應鏈協調2主要內容延遲策略2延遲策略延遲策略延遲策略(1)這方面最典型的例子就是Benetton公司(Signorlli,S.andH.Heskett,1984)。Benetton重組了公司的內部供應鏈，將過去的先染再織改為先織再染，無疑這樣對染色的工藝要求提高了，增加了一些制造成本，但是公司減少了庫存，同時提高了對顧客的服務水平，大大地增加了銷售收入，改變工序順序帶來的利益遠大于增加的成本。但是隨著針織技術的自動化，這種優勢逐漸減弱。據Bruce(1987)報道：Benetton公司只有20％的針織產品采用先織再染的做法。因此就提出下面的問題，什么時候企業應該進行重組？生產工序的安排與哪些因素有關？等等。4延遲策略(1)這方面最典型的例子就是Benetton公司(S延遲策略(2)5延遲策略(2)5延遲策略(3)分析發現工序的排列順序確實會影響半成品庫存的方差，當總需求波動較小時(即：均值>方差的情形)，有：(1)、先加工的工序產生的特征是顧客在選擇時差異較大的特征；(2)、當兩道工序加工時的選擇不一定是兩個時，若顧客對兩道工序產生的產品特征的選擇概率大致相同，那么加工時選項較少的工序應該先加工；(3)、若兩道工序給產品增加的價值相同，應先加工提前期較長的工序；(4)、若提前期相同，應先加工使產品增值較少的工序；(5)、先加工提前期較長的工序，但單位提前期內增值量應小于后一工序相應的值。當各種產品的總需求波動較大時，結論正好全部相反。6延遲策略(3)分析發現工序的排列順序確實會影響半成品庫存的方延遲策略(4)考慮一個三級的集權控制庫存模型，每一個上級節點向下級節點分配產品時，要使每個下級節點缺貨的概率一致。采用這樣一種分配策略，可以求出每個銷售點i的庫存量，記作Li(T1,T2,T3)，其中T1,T2,T3分別是三個階段的提前期。有兩種延遲策略，一種稱為早延遲，一種是晚延遲，前者使提前期向量變為(T1+1,T2-1,T3)，后者使提前期向量變為(T1,T2+1,T3-1)，這里假設總提前期不變。可以證明對于集權控制模型，這兩種延遲策略都可以減少庫存，而究竟哪種策略更優，取決于需求變量的特性。在同一周期內，若不同產品需求相關性小，甚至負相關，則采取晚延遲更好。7延遲策略(4)考慮一個三級的集權控制庫存模型，每一個上級節點VanillaBoxesVanillaBoxesVanillaBoxes(1)P1P2P3產品部件VanillaBox1包括:a,babcdVanillaBox2包括:b,dVanillaBox3包括:b,c9VanillaBoxes(1)P1P2P3產品部件VanVanillaBoxes(2)Swaminathan和Tayur(1998)通過隨機優化對這些問題進行了研究。主要結論包括： (1)、產品需求方差和相關性的影響：當方差增大時，成本增加；對于從半成品按訂單進行裝配的方法，產品需求負相關時的成本低于需求正相關時的成本。 (2)、裝配總能力的影響：當裝配能力增加時，成本減少；裝配能力的變化對半成品庫存的影響比較復雜 (3)、半成品種類的影響：當半成品種類增加時，成本減少。10VanillaBoxes(2)Swaminathan和T交叉月臺交叉月臺交叉月臺(CrossDocking)運往客戶發貨臺貨物抵達分揀卸貨條形碼技術

倉儲資訊管理系統電子信息交換技術卡車定位技術等12交叉月臺(CrossDocking)運往客戶發貨臺貨物抵交叉月臺與中轉點相似,但一般要求

經過貨棧貨物抵達之后“立即”轉運至目的地

貨盤(pallets)不必放入倉庫可能要求混合貨盤對一個客戶來說,一個貨盤的一種貨物可能太多-

供供商商棧13交叉月臺與中轉點相似,但一般要求經過貨棧供供商商棧13交叉月臺優點經過倉庫時間短暫

倉庫空間要求少

與直接交貨相比，運輸效率高缺點供應商可能要混合貨盤

供應商(貨棧)和商店(下游倉庫)能夠高度協調貨物的去向在發出時便決定了14交叉月臺優點14綜合貨棧(配銷中心)倉儲零售商(中間商)15綜合貨棧(配銷中心)倉儲零售商15綜合貨棧(配銷中心)優點進出后勤效率高“進入”運載多家

客戶的貨物“出去”運載多種產品/貨物

存貨的分配

在配銷中心決定－可以實現

收貨(前置)時間風險抵銷效應缺點多至少一次倒手，占用場地把存貨放在哪里？如果下游少持有,那么反應時間可能長.16綜合貨棧(配銷中心)優點16無配銷中心

供應商供應商供應商商店商店商店17無配銷中心供應商供應商商店商店商店17有配銷中心SupplierDistributionCenterSpecializedfactoryWholesalersManufacturersStoreStoreStore18有配銷中心SupplierDistributionCenOfficeDepot美國連鎖“文具”店1980，200家，銷售額:$200萬

15%年增長分散管理$20億是否能繼續用原有物流系統？19OfficeDepot美國連鎖“文具”店1990年代交叉月臺決策點

商店商店商店為什么90年代？2090年代交叉月臺決策點商店商店商店為什么90年代？290年代+交叉月臺決策點

商店商店商店

決策點？2190年代+交叉月臺決策點商店商店商店決策點？21什么時候交叉月臺比較有意義？量大的產品/供應商每個托盤不必盛放太多

不同產品每個商店足夠大

各個商店的需求無大起大伏

收貨時間風險抵銷效應不顯著從廠家到交叉月臺的運輸時間短

“交接”協調難

收貨時間風險抵銷效應不顯著22什么時候交叉月臺比較有意義？量大的產品/供應商22討論：分銷商生存分銷公司起材料和信息的中介與傳遞作用的。擁有行銷通路與信息。零部件制造商都想集中在他們的核心專長上，發展和制造產品。給分銷商留下了銷售空間。分銷商們依據他們所經營的產品種類，他們服務的客戶數量，他們所形成的供應商和客戶之間的關系，他們貨運的規模，他們所提供的服務的附加價值水平的不同而不同。沒有標準的分銷商。23討論：分銷商生存分銷公司起材料和信息的中介與傳遞作用的。擁

傳統的供應鏈關系

中小批量的客戶供應商具批量的客戶分銷商分銷商的作用24傳統的供應鏈關系供應商具批量的客戶分銷商分銷商的VendorManagedInventory-VMI供應商管理庫存（VMI）理想的VMI?供應商不但提供物品，而且為顧客管理存貨－確定補充什么，以多少數量，和時間(在雙方認可的原則運作)為此，制造商(或零售商)向供應商提供必要的信息－預測，計劃，和存貨水平。25VendorManagedInventory-VMIVMI－在零售業Wal-Mart使VMI名聲大操知名制造商,如P&G,CampbellSoup,BarillaandJ&J,主導VMI(批發站或零售商)獲得更大的控制權－時間，什么，多少

大大減少存貨水平－更頻繁的發貨

關鍵：能夠協調運送,及時獲取銷售信息－

消除“牛鞭效應”

26VMI－在零售業Wal-Mart使VMI名聲大操兩種VMI形式供應商樞紐供應商把貨物存放在顧客附近的“第三者”倉庫，第三者－后勤服務者負責每日JIT運送確定補充什么，以多少數量，和時間(在雙方認可的原則運作)有供應商掌握。后勤服務者報告存貨水平，發單給制造商。制造商向供應商提供必要的信息－預測，計劃。27兩種VMI形式供應商樞紐27

裝配線

等待儲房

存貨--供應商所有

Kits批-20件4小時運貨供應商

EDI

消耗報告(周)存貨報告(周)采購部EDI-18個月的預測/一周單位EDI定單ABC(KittingHub)FTZ最小-最大控制供應商樞紐

28裝配線等待儲房存貨--供Kits批-2兩種VMI形式JIT－II供應商派代表常駐顧客處，負責每日JIT運送協調安排制造商允許此代表參與有關的計劃會議29兩種VMI形式JIT－II29CM(代工)Storage庫房HP(惠普)ABCVMI物流信息“換手”CM余貨residualstock30CM(代工)StorageHP(惠普)ABCV物流C供應鏈與電子商務供應鏈與電子商務目的開啟End-to-End電子商務價值鏈電子商務中與價值有關的問題與客戶需求進行協調與供應商進行協調與生產計劃進行協調與產品設計相協調于金融服務相協調32目的開啟End-to-End電子商務價值鏈32價值鏈中的Internet公司的基礎設施基于Web的、分散的財務和ERP系統人力資源管理技術的發展協同產品設計進行實時R&D及在線銷售與信息服務M.E.Porter,HBR,March2001,“StrategyandtheInternet”33價值鏈中的Internet公司的基礎設施33價值鏈中的Internet（續）采購、ATP（依單裝配）及交貨執行（Fulfillment）上游后勤（Inboundlogistics）運作:生產、調度（scheduling）下游后勤（Outboundlogistics）營銷與銷售（Marketingandsales）售后服務（After-salesservice）M.E.Porter,HBR,March2001,“StrategyandtheInternet”34價值鏈中的Internet（續）采購、ATP（依單裝配）及要不要B2B？預計到2003年b2b的銷售額:$3.9萬億(Gartner)$3.7萬億(Forrester)$2.5萬億(MerrillLynch)$1.4萬億(Int’lDataGroup)35要不要B2B？預計到2003年b2b的銷售額:35NYSE(紐約證券交易所-所有交易進行的場所）:年交易總量$8.9萬億(是b2b最樂觀預測值的兩倍還多)收入(earnings)=$7500萬/每年(比IBM一周收入的一半還少）要不要B2B？（續）36NYSE(紐約證券交易所-所有交易進行的場所）:要不要BB2B的未來從集市交易(marketplace)到超級大宗交易(mega-exchange(NYSE)從簡單交易到復雜交易,專營集成者(specialistintegrator)(衍生產品、私人銀行)從中間商到電子投機商(e-speculator)(所有權交易-proprietarytrading)從市場締造商(market-maker)到方案提供商-solutionprovider(金融顧問-financialadviser,M&A)從雙方交易到單方交易-sell-sideswap(ECN’s,Schwab,superfunds)37B2B的未來從集市交易(marketplace)到超級電子投機商買方

大宗交易解決方案提供商SpecialistOriginator賣方資產交易賣方

B2B前景的展現Beyondtheexchange:TheFutureofB2B,Wise/Morrison,HarvardBusinessReview,Nov-Dec,2000,pp.86-96.38電子投機商買方大宗交易解決方案提供商Specialist工業產品在線交易要求:軟件解決方案與在線經紀人業務支持類似。挑戰:與ERP/SCM數據庫及系統狀態相連接管理復雜工作流程的能力老練的決策支持分布式的(Distributed)、分散的(decentralized)協同式的(Coordinated)、整合的(integrated)39工業產品在線交易要求:軟件解決方案與在線經紀人業務支持類似供應鏈協調供應鏈協調例題（1）某甲在某地區辦了一份早報，為了節省費用，他幾乎干了所有相關工作： 白天：采訪本地新聞，寫報道、故事，編輯 編輯好的稿子請他人輸入（費用10元） 晚上請人印刷報紙（每張0.2元） 早上6：00－10：00，他自己在報攤賣報（報攤租金30元/天），報紙售價每份一元。需求：假定服從正態分布，均值為500，標準差100問題1：他應該印多少報紙，使收益最大？41例題（1）某甲在某地區辦了一份早報，為了節省費用，他幾乎干了例題（2）最佳印刷量

S=0.8 Q=584利潤 332元/天42例題（2）最佳印刷量42例題（3）現假定：甲委托乙賣報紙（并且支付報攤費用，10元），甲以0.8元/張的價格將報紙賣給乙并在每天早上6：00將報紙送到報攤。其它條件不變。問題2：乙為了最大化自己的利潤，應該向甲訂多少報紙？43例題（3）現假定：甲委托乙賣報紙（并且支付報攤費用，10元）例題（4）S2=0.2Q2=416 (S1=0.8 Q1=584)為什么兩種情況下，最優印刷量不同？如果將批發價改為0.6元，0.4元，結果會發生什么變化？44例題（4）S2=0.2Q2=416 (S1=0.8 例題（5）(0.6元) S2’=0.4 Q2’=475(0.4元) S2’’=0.6 Q2’’=525兩種情況下利潤的情況： 甲：332(#1) 239.6(#2) 180(#2‘) 95(#2’‘) 乙： 42(#2) 131(#2‘) 231(#2’‘)合計：332 281.6 311 326 由上述結果，請給出你的結論。45例題（5）(0.6元) S2’=0.4 Q2’=47545例題（6）乙考慮到賣報紙的同時，還可以可樂、糖果、咖啡等。乙與部分喝咖啡、看早報的人成為朋友，從他們那里得到很多花邊新聞。聯想到甲成功的簡歷，乙決定自己出一張花邊小報。為了防止浪費，乙采取Make-to-order的方式（在報攤隔壁復印店復印），復印成本0.1元/張，售價0.5元/張（遠低于早報）。甲認為該小報是垃圾，對早報不構成威脅，乙承認小報是垃圾，但他發現：當早報缺貨時，有40％的人會買小報。問題3：乙為了最大化自己的利潤，應該向甲訂多少早報？46例題（6）乙考慮到賣報紙的同時，還可以可樂、糖果、咖啡等。乙例題（7）（＃3）S3=0.0476 Q=333分析上述結果？為了避免直接競爭，甲建議乙放棄辦小報，專心銷售早報，并承諾乙賣不完的早報，甲將用適當的價格收回(類似寄售的方式)，但是，乙必須增加訂量。問題4：為使整個鏈利潤最大，回購價格應定為多少？在這個回購價格下，乙應訂多少早報？47例題（7）（＃3）S3=0.0476 Q=33347例題（8）回購價格B＝0.75元（＃4）Q＝584 利潤 甲：269元 乙：63元 合計：332元（＃4‘）批發價＝0.99元，B=0.9875元 Q=584 利潤 甲：357元 乙：－25元（＃4‘’）批發價＝0.2元，B=0 Q=584 利潤 甲：－10元 乙：342元48例題（8）回購價格B＝0.75元48供應鏈協調（1）ManufacturerRetailerCustomer49供應鏈協調（1）ManufacturerRetailerCu供應鏈協調（2）L050供應鏈協調（2）L050供應鏈協調（3）L051供應鏈協調（3）L051供應鏈協調（4）52供應鏈協調（4）52總結“下一波巨大的機遇就在于拆除你和你的客戶之間、以及你和你的供應商之間的圍墻”－－邁克爾.哈默供應鏈管理成為公司級的任務供應鏈管理與IT的應用任重道遠……53總結“下一波巨大的機遇就在于拆除你和你的客戶之間、以及你和你問題？54問題？54陳劍清華大學經濟管理學院供應鏈管理的若干問題陳劍供應鏈管理的若干問題主要內容延遲策略VanillaBoxes交叉月臺VMI供應鏈與電子商務供應鏈協調56主要內容延遲策略2延遲策略延遲策略延遲策略(1)這方面最典型的例子就是Benetton公司(Signorlli,S.andH.Heskett,1984)。Benetton重組了公司的內部供應鏈，將過去的先染再織改為先織再染，無疑這樣對染色的工藝要求提高了，增加了一些制造成本，但是公司減少了庫存，同時提高了對顧客的服務水平，大大地增加了銷售收入，改變工序順序帶來的利益遠大于增加的成本。但是隨著針織技術的自動化，這種優勢逐漸減弱。據Bruce(1987)報道：Benetton公司只有20％的針織產品采用先織再染的做法。因此就提出下面的問題，什么時候企業應該進行重組？生產工序的安排與哪些因素有關？等等。58延遲策略(1)這方面最典型的例子就是Benetton公司(S延遲策略(2)59延遲策略(2)5延遲策略(3)分析發現工序的排列順序確實會影響半成品庫存的方差，當總需求波動較小時(即：均值>方差的情形)，有：(1)、先加工的工序產生的特征是顧客在選擇時差異較大的特征；(2)、當兩道工序加工時的選擇不一定是兩個時，若顧客對兩道工序產生的產品特征的選擇概率大致相同，那么加工時選項較少的工序應該先加工；(3)、若兩道工序給產品增加的價值相同，應先加工提前期較長的工序；(4)、若提前期相同，應先加工使產品增值較少的工序；(5)、先加工提前期較長的工序，但單位提前期內增值量應小于后一工序相應的值。當各種產品的總需求波動較大時，結論正好全部相反。60延遲策略(3)分析發現工序的排列順序確實會影響半成品庫存的方延遲策略(4)考慮一個三級的集權控制庫存模型，每一個上級節點向下級節點分配產品時，要使每個下級節點缺貨的概率一致。采用這樣一種分配策略，可以求出每個銷售點i的庫存量，記作Li(T1,T2,T3)，其中T1,T2,T3分別是三個階段的提前期。有兩種延遲策略，一種稱為早延遲，一種是晚延遲，前者使提前期向量變為(T1+1,T2-1,T3)，后者使提前期向量變為(T1,T2+1,T3-1)，這里假設總提前期不變。可以證明對于集權控制模型，這兩種延遲策略都可以減少庫存，而究竟哪種策略更優，取決于需求變量的特性。在同一周期內，若不同產品需求相關性小，甚至負相關，則采取晚延遲更好。61延遲策略(4)考慮一個三級的集權控制庫存模型，每一個上級節點VanillaBoxesVanillaBoxesVanillaBoxes(1)P1P2P3產品部件VanillaBox1包括:a,babcdVanillaBox2包括:b,dVanillaBox3包括:b,c63VanillaBoxes(1)P1P2P3產品部件VanVanillaBoxes(2)Swaminathan和Tayur(1998)通過隨機優化對這些問題進行了研究。主要結論包括： (1)、產品需求方差和相關性的影響：當方差增大時，成本增加；對于從半成品按訂單進行裝配的方法，產品需求負相關時的成本低于需求正相關時的成本。 (2)、裝配總能力的影響：當裝配能力增加時，成本減少；裝配能力的變化對半成品庫存的影響比較復雜 (3)、半成品種類的影響：當半成品種類增加時，成本減少。64VanillaBoxes(2)Swaminathan和T交叉月臺交叉月臺交叉月臺(CrossDocking)運往客戶發貨臺貨物抵達分揀卸貨條形碼技術

倉儲資訊管理系統電子信息交換技術卡車定位技術等66交叉月臺(CrossDocking)運往客戶發貨臺貨物抵交叉月臺與中轉點相似,但一般要求

經過貨棧貨物抵達之后“立即”轉運至目的地

貨盤(pallets)不必放入倉庫可能要求混合貨盤對一個客戶來說,一個貨盤的一種貨物可能太多-

供供商商棧67交叉月臺與中轉點相似,但一般要求經過貨棧供供商商棧13交叉月臺優點經過倉庫時間短暫

倉庫空間要求少

與直接交貨相比，運輸效率高缺點供應商可能要混合貨盤

供應商(貨棧)和商店(下游倉庫)能夠高度協調貨物的去向在發出時便決定了68交叉月臺優點14綜合貨棧(配銷中心)倉儲零售商(中間商)69綜合貨棧(配銷中心)倉儲零售商15綜合貨棧(配銷中心)優點進出后勤效率高“進入”運載多家

客戶的貨物“出去”運載多種產品/貨物

存貨的分配

在配銷中心決定－可以實現

收貨(前置)時間風險抵銷效應缺點多至少一次倒手，占用場地把存貨放在哪里？如果下游少持有,那么反應時間可能長.70綜合貨棧(配銷中心)優點16無配銷中心

供應商供應商供應商商店商店商店71無配銷中心供應商供應商商店商店商店17有配銷中心SupplierDistributionCenterSpecializedfactoryWholesalersManufacturersStoreStoreStore72有配銷中心SupplierDistributionCenOfficeDepot美國連鎖“文具”店1980，200家，銷售額:$200萬

15%年增長分散管理$20億是否能繼續用原有物流系統？73OfficeDepot美國連鎖“文具”店1990年代交叉月臺決策點

商店商店商店為什么90年代？7490年代交叉月臺決策點商店商店商店為什么90年代？290年代+交叉月臺決策點

商店商店商店

決策點？7590年代+交叉月臺決策點商店商店商店決策點？21什么時候交叉月臺比較有意義？量大的產品/供應商每個托盤不必盛放太多

不同產品每個商店足夠大

各個商店的需求無大起大伏

收貨時間風險抵銷效應不顯著從廠家到交叉月臺的運輸時間短

“交接”協調難

收貨時間風險抵銷效應不顯著76什么時候交叉月臺比較有意義？量大的產品/供應商22討論：分銷商生存分銷公司起材料和信息的中介與傳遞作用的。擁有行銷通路與信息。零部件制造商都想集中在他們的核心專長上，發展和制造產品。給分銷商留下了銷售空間。分銷商們依據他們所經營的產品種類，他們服務的客戶數量，他們所形成的供應商和客戶之間的關系，他們貨運的規模，他們所提供的服務的附加價值水平的不同而不同。沒有標準的分銷商。77討論：分銷商生存分銷公司起材料和信息的中介與傳遞作用的。擁

傳統的供應鏈關系

中小批量的客戶供應商具批量的客戶分銷商分銷商的作用78傳統的供應鏈關系供應商具批量的客戶分銷商分銷商的VendorManagedInventory-VMI供應商管理庫存（VMI）理想的VMI?供應商不但提供物品，而且為顧客管理存貨－確定補充什么，以多少數量，和時間(在雙方認可的原則運作)為此，制造商(或零售商)向供應商提供必要的信息－預測，計劃，和存貨水平。79VendorManagedInventory-VMIVMI－在零售業Wal-Mart使VMI名聲大操知名制造商,如P&G,CampbellSoup,BarillaandJ&J,主導VMI(批發站或零售商)獲得更大的控制權－時間，什么，多少

大大減少存貨水平－更頻繁的發貨

關鍵：能夠協調運送,及時獲取銷售信息－

消除“牛鞭效應”

80VMI－在零售業Wal-Mart使VMI名聲大操兩種VMI形式供應商樞紐供應商把貨物存放在顧客附近的“第三者”倉庫，第三者－后勤服務者負責每日JIT運送確定補充什么，以多少數量，和時間(在雙方認可的原則運作)有供應商掌握。后勤服務者報告存貨水平，發單給制造商。制造商向供應商提供必要的信息－預測，計劃。81兩種VMI形式供應商樞紐27

裝配線

等待儲房

存貨--供應商所有

Kits批-20件4小時運貨供應商

EDI

消耗報告(周)存貨報告(周)采購部EDI-18個月的預測/一周單位EDI定單ABC(KittingHub)FTZ最小-最大控制供應商樞紐

82裝配線等待儲房存貨--供Kits批-2兩種VMI形式JIT－II供應商派代表常駐顧客處，負責每日JIT運送協調安排制造商允許此代表參與有關的計劃會議83兩種VMI形式JIT－II29CM(代工)Storage庫房HP(惠普)ABCVMI物流信息“換手”CM余貨residualstock84CM(代工)StorageHP(惠普)ABCV物流C供應鏈與電子商務供應鏈與電子商務目的開啟End-to-End電子商務價值鏈電子商務中與價值有關的問題與客戶需求進行協調與供應商進行協調與生產計劃進行協調與產品設計相協調于金融服務相協調86目的開啟End-to-End電子商務價值鏈32價值鏈中的Internet公司的基礎設施基于Web的、分散的財務和ERP系統人力資源管理技術的發展協同產品設計進行實時R&D及在線銷售與信息服務M.E.Porter,HBR,March2001,“StrategyandtheInternet”87價值鏈中的Internet公司的基礎設施33價值鏈中的Internet（續）采購、ATP（依單裝配）及交貨執行（Fulfillment）上游后勤（Inboundlogistics）運作:生產、調度（scheduling）下游后勤（Outboundlogistics）營銷與銷售（Marketingandsales）售后服務（After-salesservice）M.E.Porter,HBR,March2001,“StrategyandtheInternet”88價值鏈中的Internet（續）采購、ATP（依單裝配）及要不要B2B？預計到2003年b2b的銷售額:$3.9萬億(Gartner)$3.7萬億(Forrester)$2.5萬億(MerrillLynch)$1.4萬億(Int’lDataGroup)89要不要B2B？預計到2003年b2b的銷售額:35NYSE(紐約證券交易所-所有交易進行的場所）:年交易總量$8.9萬億(是b2b最樂觀預測值的兩倍還多)收入(earnings)=$7500萬/每年(比IBM一周收入的一半還少）要不要B2B？（續）90NYSE(紐約證券交易所-所有交易進行的場所）:要不要BB2B的未來從集市交易(marketplace)到超級大宗交易(mega-exchange(NYSE)從簡單交易到復雜交易,專營集成者(specialistintegrator)(衍生產品、私人銀行)從中間商到電子投機商(e-speculator)(所有權交易-proprietarytrading)從市場締造商(market-maker)到方案提供商-solutionprovider(金融顧問-financialadviser,M&A)從雙方交易到單方交易-sell-sideswap(ECN’s,Schwab,superfunds)91B2B的未來從集市交易(marketplace)到超級電子投機商買方

大宗交易解決方案提供商SpecialistOriginator賣方資產交易賣方

B2B前景的展現Beyondtheexchange:TheFutureofB2B,Wise/Morrison,HarvardBusinessReview,Nov-Dec,2000,pp.86-96.92電子投機商買方大宗交易解決方案提供商Specialist工業產品在線交易要求:軟件解決方案與在線經紀人業務支持類似。挑戰:與ERP/SCM數據庫及系統狀態相連接管理復雜工作流程的能力老練的決策支持分布式的(Distributed)、分散的(decentralized)協同式的(Coordinated)、整合的(integrated)93工業產品在線交易要求:軟件解決方案與在線經紀人業務支持類似供應鏈協調供應鏈協調例題（1）某甲在某地區辦了一份早報，為了節省費用，他幾乎干了所有相關工作： 白天：采訪本地新聞，寫報道、故事，編輯 編輯好的稿子請他人輸入（費用10元） 晚上請人印刷報紙（每張0.2元） 早上6：00－10：00，他自己在報攤賣報（報攤租金30元/天），報紙售價每份一元。需求：假定服從正態分布，均值為500，標準差100問題1：他應該印多少報紙，使收益最大？95例題（1