5項目組織管理與項目經理15項目組織管理與項目經理項目組織管理層次項目相關利益主體

項目組織環境

項目團隊

項目經理

2項目組織管理的四個層次項目經理的理論項目團隊管理項目全團隊管理項目實施組織及其環境管理5.1項目組織管理層次31、最高境界是實現項目利益的最大化和項目利益分配的合理化。2、首先應該保障的是項目利益的最大化。3、其次應該設法使項目利益分配合理化。4、基本要求是要保障項目各相關利益主體能夠共同合作。項目組織管理的境界與要求4一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益，它們構成了項目的相關利益主體。一個項目的主要相關利益主體通常包括下述幾個方面：1.項目的業主2.項目的客戶3.項目經理4.項目實施組織5.項目團隊6.其他相關利益主體如項目供應商、貸款銀行、政府主管部門，項目涉及的市民、社區、公共社團等。5.2項目相關利益主體51、項目業主與項目實施組織之間的利益關系

雙方利益一致而形成委托和受托的關系。雙方利益的對立和沖突需按互利原則解決。2、其他人相關利益主體之間的利益關系

其他項目相關利益主體之間的利益沖突應采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）等方法解決。項目相關利益主體之間的利益關系6項目全團隊管理的模型業主用戶承包商供應商項目促進人政府社區等全團隊管理75.3項目的組織環境

組織及其文化的影響直線職能型項目型組織矩陣型組織組合型組織項目的組織環境8任何一個組織都是為完成一定的使命而設立的，每個組織的使命、目標、環境和文化等。組織結構可按從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。不同結構對組織中的項目管理有影響任何組織自己的文化都會影響項目的管理。5.3.1項目的組織環境95.3.2直線職能型雇員雇員雇員直線部門直線部門總經理職能部門經理直線部門經理職能部門經理雇員雇員雇員雇員雇員P雇員雇員P雇員P雇員P項目協調層次105.3.3項目型組織雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經理項目經理項目經理項目經理項目協調層次職能部門115.3.4矩陣型組織總經理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經理雇員P雇員P雇員P職能部門經理雇員P雇員P雇員P職能部門經理雇員P雇員P雇員P項目經理P項目經理P項目經理P項目協調層次125.3.5組合型直線指揮部門直線部門直線部門項目辦公室（項目主管）項目經理P項目經理P項目經理P職能部門經理雇員P雇員P雇員P職能部門經理雇員P雇員P雇員P總經理職能部門經理雇員P雇員P雇員P職能部門內部項目13三種項目組織結構其實有著內在的聯系，他們可表示為一個系列的變化，職能型組織結構在一端，項目型組織結構在另一端，而矩陣型組織結構介于二者之間的一種結構，如下圖所示。職能組工作人員項目組工作人員職能型特點增多項目型特點增多組織結構的變化三種組織結構形式比較145.3.6項目的組織環境組織結構特征15項目團隊的定義與特性項目團隊的創建和發展團隊精神的內涵選擇“團隊”成員的原則團隊績效5.4項目團隊165.4.1項目團隊的定義與特性項目團隊的定義項目團隊是由一組個體成員為實現一個具體項目的目標而組建的協同工作隊伍。項目團隊的特性目的性臨時性漸進性和開放性注重團隊精神與合作接受雙重領導17震蕩階段規范階段成熟階段形成階段項目團隊的創建與發展階段示意圖任何項目團隊的建設和發展都需要經歷形成階段、震蕩階段、規范階段、成熟階段、解散階段。5.4.2項目團隊的創建與發展解散階段18此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩定的階段。此時項目經理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每人確定職責和角色。形成階段19項目團隊成員開始合作后就會有人發現各方面與當初的設想和期望不一致動而出現失望，結果產生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項目經理需設法解決出現的各種問題和矛盾，消除震蕩的關鍵在于容忍不滿的出現和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。震蕩階段20此時項目團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。項目經理應通過正負強化等激勵手段去規范人們的行為，應開展積極授權和支持項目團隊成員的參與，使團隊和每個團隊成員的行為都能為實現項目目標服務。規范階段21此時項目團隊的成員積極工作，項目團隊不斷取得輝煌成績。此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團隊集體感和榮譽感。項目經理在這一階段應該采用自我管理和自我激勵的模式開展管理。成熟階段22解散階段團隊成員的主要行為特征為：兩極分化，重心轉移。團隊成員開始騷動不安，情緒兩極分化現象嚴重，有人很悲觀，他們協作完成任務，分享成功，分擔失敗，卻不得不面臨解散;也有人很樂觀，他們認為完成了既定的目標，還有新的目標去實現。項目經理需要一定的強制型領導作風來保證項目的圓滿完成，同時還要穩定隊伍，以一定的激勵措施來收攏人心，調動團隊的凝聚力，做好團隊成員的安置和項目結束工作。23項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務進行了分解（WBS），然后根據工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？”“是的，我知道我的職責了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發展，員工之間各種沖突不斷出現，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現這樣后果？請你幫他分析一下。24“團隊”發展不同階段需要的領導風格例：劉光是一個項目經理，他著力于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發現在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的領導風格？25“團隊”發展不同階段需要的領導風格形成階段------指導型領導風格疑問階段------影響型領導風格規范階段------參與型領導風格成熟階段------授權型領導風格解散階段------強制型領導風格265.4.3團隊精神的內涵高度的相互信任相互依賴性統一的共同目標全面的互助合作平等的關系與積極的參與27“團隊”成員的基本要求例：假設你是一個軟件開發項目經理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？285.4.4選擇“團隊”成員的原則用更少更好的人使任務與人員技能和動機相匹配人員選擇應強調彼此之間的互補性和協調性29項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖形成階段磨合階段規范階段輝煌階段團隊精神工作績效5.4.5團隊績效30一.項目經理的角色與職責1.項目領導者/決策人2.項目計劃者/分析師3.項目組織者/合作者4.項目控制者/評價者5.項目利益協調人/促進者5.5項目經理315.5.2項目經理技能要求項